企業高管的企業家行為與創新利潤

[摘要]文章以我國企業轉型升級和RD價值創造為基礎，通過問卷調查研究了企業高管的企業家行為與創新利潤的關系。分析表明：現階段企業管理層對創新重視不夠，企業高管的企業家行為不足；當前企業獲取創新利潤的主要創新形式是開發新產品和開拓新市場，但是缺少在原材料的控制、組織創新兩個方面的企業家行為；年薪+業績掛鉤、年薪+股權激勵是當前企業高管愿意接受的兩種創新激勵方式。

[關鍵詞]企業高管 企業家行為 創新利潤

[中圖分類號]F270 [文獻標識碼]A [文章編號]1004-6623(2012)01 -0093-04

[基金項目]廣東省軟科學研究計劃項目資助《企業創新模式與轉型升級的機理研究》（2011A070200009 ）

[作者簡介]肖海蓮（1977-），江西永新人，中山大學管理學院博士研究生，研究方向：研發管理、財務理論與會計控制；唐清泉（1961-）四川蓬溪人，中山大學管理學院教授，博士生導師，研究方向：研發管理、財務理論與會計控制。

創新是一個企業家對社會做出的最主要貢獻。目前我國企業家角色定位模糊、混亂、不成熟等問題比較突出，特別是2008年國際金融危機以來，珠三角制造型企業的利潤空間受到供應商和客戶的擠壓，企業高管整日從事繁雜的經營管理，忽視了或者是無力進行企業創新，企業家角色存在嚴重缺位，對企業升級和產業結構調整有長期的不利影響。

2009年10月，我們根據各種文獻資料的結果和實地調研與訪談，最終確定的問卷調查內容針對研發投入決策的來源與預計成果、企業家創新動機與創新行為供給、企業家行為與企業家利潤、創新行為的激勵機制設計等方面，設計了一系列相關問題，最終形成廣東省《企業創新與知識管理》調查問卷。從調查問卷的回答情況來看，能給我們答復的企業中層以上管理人員均對問卷的回答保持了高度的熱情和責任心，這給我們進行問卷分析提供了很好的可信度。

一、企業提升價值鏈與企業創新利潤

（一）企業價值鏈的演變

盡管價值鏈有多種價值活動，非常復雜，但總的來說可以劃分為三大主要環節：研發、制造和銷售服務。價值鏈的價值創造過程依賴于特定的商業環境，因而會隨著商業環境的變化而發生變化。

1. 企業粗放型發展價值鏈的特征

在我國改革開放初期，物質極度匱乏，與產品制造相關的價值活動都是機會，都能為企業帶來利潤。這一階段的特征是，企業以大量資源投入和犧牲環境為代價，只要能實現規模效應下的低成本，企業就能獲得擴張。相比價值鏈上研發創新高成本和高風險的價值活動，生產制造活動容易取得更大的價值，因而，這一階段的價值鏈呈橄欖型，兩頭（研發和銷售）小，中間（生產制造）大，也稱為橄欖型理論。橄欖型理論下的價值創造為一開口向下的拋物線，主要描述的是工業化初期的價值鏈特征，其基本前提是市場需求大，并且需求穩定，產品規格、型號在相當長的時間內固定不變。

2. 粗放型價值鏈演變的方向

隨著商業環境變遷，企業的盈利模式和方式也隨之發生改變。原因是粗放式、大規模的產品制造在滿足市場大眾化的需求后，差別化產品制造的高附加值活動就成為企業盈利的主要模式。在這種情況下，為滿足市場差異化的需求，就需要不斷研發制造適銷對路的新產品，由此也形成了專業化的分工。這種專業化分工形成了不同價值創造的鏈條，比如，創新技術研發鏈、產品設計鏈、生產制造鏈、營銷渠道鏈等。因此，每個企業在價值鏈上都有各自不同的位置和地位，有的企業由于取得了價值鏈的制高點而獲得了較大的收益，而有的企業利潤微薄甚至沒有利潤，形成一開口向上的拋物線，兩端大（研發設計和銷售），中間小（生產制造）。這意味著企業要獲得高價值，在價值鏈活動中應重視左端的新產品開發設計和右端的市場銷售。比如，諾基亞、IBM、英特爾等跨國公司就采用這種策略，不斷加大新產品開發、市場網絡和品牌的投入力度，而將生產制造、物流等環節進行外包，形成了兩頭大、中間小的“啞鈴型”價值鏈形態，也稱為啞鈴型理論。

本文重點從企業家因素角度分析企業高管在創新中的作用。創新包括五種情況：生產一種新的產品；采用一種新的生產方法；開辟一個新的市場；掠取或控制原材料或半制成品的一種新的供應來源；實現任何一種工業的新的組織。而企業高管正是推動這五種創新形式，使企業由價值鏈的低端向高端轉移，獲取創新利潤的主要力量。

（二）企業提升價值鏈的現狀與困境

在市場競爭的強大壓力下，企業的壽命越來越短，我國中小企業的平均壽命為2.9年。這就對企業的創新投入提出了新的要求，即企業要加大研發投入，問卷調查結果顯示，39.25%的受訪者認為企業一年沒有研發新技術，就可能失去競爭力，27.92%的認為兩年會失去競爭力，而僅有3.02%的認為企業三年以上沒有研發新技術就會失去競爭力。總的來看，約87%（19.62%+39.3%+27.9%）的受訪者認為超過兩年沒有研發創新的企業，就會失去競爭力。因此，這個結果說明我國許多企業存在加大研發創新的緊迫性和危機感。

既然我國企業研發創新這么重要和緊迫，那么企業的實際狀況如何呢？超過一半的受訪者認為企業當前的研發投入不足（56.42%），有40.08%的受訪者認為目前的研發投入是合適的，僅有3.50%的企業認為投入過度了。從總體看，我國企業當前的研發投入不足，不能滿足企業轉型升級和提升價值鏈的需要。

在我國企業粗放式發展中，研發投入不足。從資金方面看，企業RD投資不足主要是因為外部資本成本高于內部資金成本，企業的研發活動依賴于內部資金（唐清泉和徐欣，2010）。但是，從人為的因素看，企業高管是否有動機和動力去實施創新活動，這也是企業能否通過創新來增加利潤，向價值鏈高端轉移的一個重要因素。

二、企業家行為與創新利潤

（一）企業創新現狀

企業RD投資由于在會計計量上存在費用化和資本化的差異，進而影響到企業的短期和長期利潤，所以企業高管在進行RD投資時，就可能存在利己動機，從而導致企業創新不足（劉運國和劉雯，2007）。實踐當中，企業創新的人為因素如何？

從調查中可以看出企業的研發投入決策，30.11%的企業是由高管團隊商討決定；18.37%主要由研發機構或技術骨干提出；總經理的方案（17.23%），董事長的提議（10.98%）明顯偏低，也就是說企業的研發創新并不是主要來自企業的總經理或者董事長。可能的原因是：在現代企業中，新組合的實現會遇到很多困難。這些困難主要集中在三個方面：第一，總經理或董事長沒有關于新組合的經驗、習慣，因此難以根據熟知的數據來進行決策和制定行動規則，只能根據自身掌握的有限的數據進行預測和估計。第二，總經理或董事長會受到固定思維模式的影響。盡管在創新過程中，習慣的軌跡已經不再適合，即使創新本身并沒遇到困難，總經理或董事長也通常會或多或少地受到固定思維的影響。第三，社會環境對總經理或董事長的影響，也就是反作用。它首先可能通過法律或政治上的障。即使忽略這些障礙，一個社會集團成員的行為一旦偏離常規，就會受到譴責，從而對個人造成壓力。在經濟事務中，抵制表現為：受到創新威脅的團隊中，難以找到必要的合作者。

統計結果顯示，39.02%的企業缺乏新產品研發的原因是公司管理層不重視，其次是公司戰略決策短視（21.95%）。這說明企業高管的企業家創新行為嚴重不足，企業高管可能把更多的精力放在職業經理人角色上，專注于企業的經營管理行為。缺少政府政策支持（11.38%）也說明缺乏外部環境的支持對企業高管的企業家創新行為具有負面影響。

通過分析，我們可以得出：董事長和總經理并非企業創新決策的主要來源；在現代化發展進程中，企業高管要實現企業家角色定位和轉型，否則，企業創新就會供給不足。

（二）企業家行為與企業家利潤

1. 開發新產品

經典理論分析表明，只有企業家的創新行為才會創造企業家利潤。現實中，企業家通過創新產生企業家利潤有多種途徑，最根本的是通過新產品、新生產方法、新市場、新原材料或半制成品、新組織來獲取創新利潤。在調查中，企業在制定研發戰略定位時，企業高管認為優先考慮的行為：開發全新產品（28.4%）；針對目前市場狀況，開發同類多規格產品（24.9%）；根據當前技術發展水平，對老產品進行技術升級（20.99%）。以上三種情況都屬于高管的企業家行為，引進新產品，獲得企業家利潤。

在調查群體中，44.01%的企業高管認為“開發新產品”是保持應對市場份額下降的最佳策略。其次是改進現有技術，占27.82%，改進技術屬于技術創新，這也是企業家行為。在市場銷售份額下降時，企業認識到降價促銷（17.25%）、廣告（4.23%），只是作為一個暫時和短期的行為考慮，而開發新產品和改進現有技術的研發才是企業高管的企業家創新行為，才能獲得企業家利潤，才是增強企業競爭力的良方。

有49.42%的企業高管認為，企業研發技術的主要目標為取得差異化產品，相當于引進一種新產品。其次是取得行業領先產品技術和降低產品成本。被調查的企業投資研發的主要目的是希望創造出新產品，這需要企業高管的企業家創新行為。

2. 開辟新市場

有27.31%的企業高管認為，企業通過研發投入可以達到新產品上市目的，22.14%的高管認為產品成本可以降低。新產品上市相當于開拓了新市場，這是可以獲得企業家利潤的。21.22%的高管認為可以取得技術進步，這是技術創新。這些都是企業家行為的結果。

當問及提升企業技術水平，能獲得的最重要產出時，排前三位的分別是銷售收入增加、市場份額提升、新產品上市，分別占到32.38%，28.31%，20.57%。這些都證明，企業家的技術創新行為可以帶來新的市場、更多的企業家利潤。

由以上分析可知，企業高管如能履行企業家行為，開發新產品、開拓新市場，就能為企業帶來創新利潤，實現企業升級。

三、增加企業家創新行為供給的方法

如何激發企業高管的創新動力，培養企業技術創新人才，是企業能否真正實現生產要素新組合，獲得創新利潤的關鍵。調查結果顯示，當公司研發面臨高風險時，受訪企業高管最希望得到的報酬制度是年薪+業績掛鉤（51.36%）和年薪+股權激勵（44.36%）。固定年薪不能激勵企業促進技術創新（3.89%），這也為實踐所證明。調查數據顯示，大部分企業認同的是年薪與業績掛鉤或股權激勵的方式，這也說明了企業高管在提供企業家創新行為的時候是充分考慮到他們的創新收益的，在創新成本不變的情況下，創新收益越高，企業高管的企業家創新行為供給的動力就越大。現實中，很多企業采用了許多新的方法來增加企業家的創新收益，如給予技術專利、股權、實行創新產品利潤分成、給予股份期權等等，收到了明顯的成效。

從數據統計結果可知，企業家行為是受利潤驅動的，企業高管對資源進行創新性利用的決策同樣要受到資源創新性配置的收益和成本的影響。

第一，創新收益是決定企業家創新行為供給的一個重要因素，在創新成本不變的情況下，創新收益越低，企業家創新行為供給的動力就越小。許多大型國有企業高管的企業家創新動力不足，原因之一就是他們從創新活動中獲得的經濟收益不高，往往只能獲得少量獎金，而這些獎金與他們在創新過程中付出的代價相比往往微不足道。相比之下，一些民營企業的企業家創新的動力要大得多，因為創新成功后，他們往往可以獲得很高的收益。

第二，創新成本對企業家創新行為的供給有著重要的影響。首先是創新的機會成本，如果企業家不進行創新活動也能獲得很好的收益，而創新活動對企業家目前的或可能的收益有影響時，創新的機會成本就比較大。在企業發展的不同時期，企業家從事創新活動的機會成本并不一樣，當企業發展到一定規模以后，企業家把從事創新活動的付出用于其他方面獲得利益的機會增加，因而創新的機會成本上升，企業家創新行為供給下降。其次是創新失敗的損失，對企業家來說，創新活動的風險很大，創新失敗的成本是創新活動的主要成本，是企業家不愿意從事創新活動的最主要原因。

四、結 論

本文以我國企業轉型升級為背景，以RD價值創造為理論基礎，基于廣東省《企業創新與知識管理》調查問卷，研究了企業高管的企業家行為在企業創新利潤獲取中的作用。并在問卷調查的基礎上提出了企業RD價值創造的企業高管創新行為激勵的方法。得到的結論如下：

1. 我國企業粗放型發展的價值鏈缺乏技術含量，使企業規模膨脹，變得“虛胖”。如果要從根本上改變企業所處價值鏈的位置，除了需要企業加大RD投資，增加技術含量，還要大力提倡和鼓勵企業高管的企業家行為，才能實現企業從價值鏈的低端向價值鏈的高端轉變。

2. 調查結果表明，現階段企業的RD投資存在不足，管理層對企業創新不夠重視，特別是創新決策并不是來自總經理和董事長。這說明，企業高管的企業家行為不足，對創新利潤的獲取和企業升級有不利的影響。

3. 開發一種新的產品或者是開拓新的市場都是企業家的創新行為，這些行為都可以獲得企業家利潤，增加企業的價值。我們的調查結果表明，在涉及公司產品因素時，企業高管考慮最多的是引進新產品和搶占新市場，這是典型的企業家創新行為，在現代企業成長中，應該鼓勵企業高管的這種企業家創新行為。但是，我們沒有發現在原材料的控制、組織創新兩個方面的企業家行為，這也說明當前企業高管的企業家行為還不全面。

4.調查結果表明，企業RD存在高風險，企業高管在任期內可能為了規避風險而減少創新行為。因此，增加企業家創新行為供給的方法是進行激勵機制設計，年薪+業績掛鉤的報酬、年薪+股權激勵是當前企業高管愿意接受的兩種創新激勵方式。

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On Behavior of Corporate Executives and Innovation Profits

Xiao Hailian， Tang Qingquan

(School of Business， Sun Yat-sen University， Guangdong Guangzhou 510275)

Abstract：China’s enterprises face many challenges to reconstruct， upgrade and make RD value creation. This paper study enterprise executives’ entrepreneur behavior and innovation profit by questionnaire investigations. The main conclusions include that enterprise executives do not pay enough attention to innovation and entrepreneur behavior. Enterprises gain innovation profit form new products and new markets， but have lack of two aspects of the entrepreneur behavior， for example， raw material control and organization innovation. Annual salary with equity incentive is the most important innovation incentive mode.

Keyword：Enterprise Executives Entrepreneur Behavior Innovation Profit

（收稿日期: 2011-11-18 責任編輯: 余凌曲）