一江春水向東流

一

小時候，媽媽給我們講希臘大力神的故事，我們崇拜得不得了。少年不知事的時期，我們崇拜上李元霸、宇文成都這種蓋世英雄，“生當作人杰，死亦為鬼雄”成了我們的人生警句。當然這種個人英雄主義，也不是沒有意義的，它迫使我們在學習上爭斗，成就了較好的成績。

當我走向社會，多少年后才知道，讓我碰到頭破血流的，就是這種不知事的人生哲學。我大學沒入團，當兵多年沒入黨，處處都處在人生逆境，個人很孤立。當我明白“團結就是力量”這句話的政治內涵時，已過了不惑之年。

我是在生活所迫，人生路窄的時候，創立華為的。那時我已領悟到“個人才是歷史長河中最渺小的”，這個人生真諦。深刻地體會到，組織的力量、眾人的力量，才是力大無窮的。人感知自己的渺小，行為才開始偉大。在創立華為時，我已過了不惑之年。不惑是什么意思，是人的心理成熟的一個尺度。我進入不惑之年時，人類已進入電腦時代，世界開始瘋起來了，等不得我的不惑了。

二

我突然發覺自己本來是優秀的中國青年，成了所謂的專家，竟然越來越無知。不是不惑，而是要重新起步新的學習，時代已經沒時間與機會讓我不惑了，前程充滿了不確定性。我剛來深圳準備從事技術工作或者搞點科研，如果我選擇這條路，早已被時代拋在垃圾堆里了。我后來明白，一個人不管如何努力，永遠也趕不上時代的步伐，更何況是知識爆炸的時代。只有組織起數十人、數百人、數千人一同奮斗，站在這上面，你才摸得到時代的腳。我轉而去創建華為時，不是自己去做專家，而是做組織者。在時代前面，我越來越不懂技術、越來越不懂財務、半懂不懂管理，如果不是民主地善待團體，充分發揮各路英雄的作用，我將一事無成。從事組織建設成了我后來的追求，如何組織起千軍萬馬，這對我來說是天大的難題。我創建的華為公司，當時在中國叫個體戶，這么一個弱小的個體戶，想組織起千軍萬馬，有些狂妄，不合時宜，是有些想吃天鵝肉的夢幻。

創建公司時我設計了員工持股制度，通過利益分享，團結起員工。那時我還不懂期權制度，更不知道西方在這方面很發達，有多種形式的激勵機制。僅憑自己過去的人生挫折，感悟到與員工分擔責任，分享利益。創立之初我與我父親相商過這種做法，結果得到他的大力支持，他在三十年代學過經濟學。這朵無意中插下的花，竟然今天開放到如此鮮艷，成就華為的大事業。

三

華為成立之初，我是聽任各地“游擊隊長”們自由發揮的。其實，我也領導不了他們。前十年幾乎沒有開過類似辦公會的會議，總是飛到各地去，聽取他們的匯報，他們說怎么辦就怎么辦，理解他們，支持他們；聽聽研發人員的發散思維，亂成一團的所謂研發，當時簡直不可能有清晰的方向，像玻璃上的蒼蠅，亂碰亂撞，聽客戶一點點改進的要求，就奮力去找機會……更談不上如何去管財務了，我根本就不懂財務。也許是我無能、傻，才如此放權，使各路諸侯的聰明才智得到了大發揮，成就了華為。我那時被稱作甩手掌柜，不是我愿意甩手，而是我真不知道如何管。今天的接班人們，個個都是人中精英，他們還會不會像我那么愚鈍，繼續放權，發揮全體的積極性，繼往開來，承前啟后呢？他們擔任的事業更大，責任更重，會不會被事務壓昏了，沒時間聽下面嘮叨了呢……我相信華為的慣性，相信接班人們的智慧。

1997年后，公司內部思想混亂，主義林立，各路諸侯都顯示出他們的實力，公司往何處去，不得要領。我請人民大學的教授們一起討論一個“基本法”，用于集合一下大家發散的思維，幾上幾下的討論，不知不覺中“春秋戰國”就無聲無息了。從此，開始形成了所謂的華為企業文化。說這個文化有多好，多厲害，但這不是我創造的，而是全體員工悟出來的。我最多是從一個甩手掌柜，變成了一個文化教員。業界老說我神秘、偉大，其實我知道自己名不符實。我不是為了抬高自己而隱起來，而是因害怕而低調。真正聰明的是十三萬員工，以及客戶的寬容與牽引，我只不過用利益分享的方式，將他們的才智粘合起來。

四

公司在思想適當集中以后，就必須產生必要的制度來支撐這個文化。這時，我這個假掌柜就躲不了了。從上世紀末到本世紀初，大約在2003年前的幾年時間，我累壞了，累垮了……那時，要出來多少文件才能指導、約束公司的運行，那時公司已有幾萬員工，而且每天還在不斷大量地涌入。你可以想象混亂到什么樣子。我理解，社會上那些心理承受不了的高管，為什么選擇自殺。問題集中到你一個人，你不拿主意就無法運行，把你聚焦在太陽下烤，你才知道CEO不好當。每天十多個小時以上的工作，仍然一頭霧水，內外矛盾交加。我人生中并沒有合適的管理經歷，從學校到軍隊，都沒有做過有行政權力的“官”，沒有生產有效文件的素質，發現左了就改，右了又改過來，反復烙餅，把多少優秀人才烙糊了，烙跑了……這段時間摸著石頭過河，險些被水淹死。

2002年，公司差點崩潰了。IT泡沫的破滅，公司內外矛盾的交集，我卻無力控制。有半年時間都是噩夢，夢醒時常常哭。真的，不是公司的骨干們在茫茫黑暗中點燃自己的心來照亮前進的路程，現在公司早已沒有了。

大約2004年，美國顧問公司幫助我們設計公司組織結構時，認為我們還沒有中樞機構，高層只是空任命，不運作。他們提出要建立EMT（Executive Management Team）。我不愿做EMT的主席，就開始了輪值主席制度，由八位領導輪流執政，每人半年，經過兩個循環，演變到今年的輪值CEO制度。也許是這種無意中的輪值制度，平衡了公司各方面的矛盾，使公司得以均衡成長。輪值的好處是，每個輪值者在一段時間里擔負了公司COO的職責，不僅要處理日常事務，而且要為高層會議起草文件，大大地鍛煉了他們。同時，他不得不削小他的屁股，否則就達不到別人對他決議的擁護。這樣他就將他管轄的部門，帶入了全局利益的平衡，公司內的山頭無意中在這幾年削平了。

經歷了八年輪值后，在新董事會選舉中，他們多數被選上。我們又開始了在董事會領導下的輪值CEO制度，他們在輪值期間是公司的最高行政首長。他們更多著眼公司的戰略，著眼制度建設。將日常經營決策的權力進一步下放給各BG、區域，以推動擴張的合理進行。這比將公司的成敗系于一人要好。每個輪值CEO在輪值期間奮力地拉車，牽引公司前進。他走偏了，下一任輪值CEO會及時去糾正航向，使大船能早一些撥正船頭。避免問題累積過重得不到解決。

五

我不知道我們的路能走多好，這需要全體員工的擁護，以及客戶和合作伙伴的理解與支持。我相信由于我的不聰明，引出來的集體奮斗與集體智慧，若能為公司的強大、為祖國、為世界作出一點貢獻，二十多年的辛苦就值得了。我知識的底蘊不夠，也并不夠聰明，但我容得了優秀的員工與我一起工作，與他們在一起，我也被熏陶得優秀了。他們出類拔萃，夾著我前進，我又沒有什么退路，不得不被“綁”著“架”著往前走，不小心就讓他們抬到了峨眉山頂。我也體會到團結合作的力量。這些年來進步最大的是我，從一個“土民”，被精英們抬成了一個體面的小老頭。因為我的性格像海綿一樣，善于吸取他們的營養，總結他們的精華，而且大膽地開放輸出。那些人中精英，在時代的大潮中，更會被眾人團結合作抬到喜馬拉雅山頂。希臘大力神的母親是大地，他只要一靠在大地上就力大無窮。我們的大地就是眾人和制度，相信制度的力量，會使他們團結合作把公司抬到金頂的。

我們無法準確預測未來，仍要大膽擁抱未來。面對潮起潮落，我們不僅要淡定，也要矢志不移地繼續推動組織朝向長期價值貢獻的方向去改革。要改革，更要開放。要去除成功的惰性與思維的慣性對隊伍的影響，也不能躺在過去榮耀的延長線上，只要我們能不斷地激活隊伍，我們就有希望。（摘編自和訊網）

我請人民大學的教授們一起討論一個“基本法”，用于集合一下大家發散的思維，幾上幾下的討論，不知不覺中“春秋戰國”就無聲無息了。

希臘大力神的母親是大地，他只要一靠在大地上就力大無窮。我們的大地就是眾人和制度，相信制度的力量，會使他們團結合作把公司抬到金頂的。