蔣超良:重歸農行 給力“三農”

歷史往往會有意思的輪回和重合，機會往往給予有豐富經驗的人。在三大金融監管機構高層人事確定之后，2011年11月24日，融商業銀行經歷、監管機構經歷、地方政府經歷、政策銀行經歷于一身的蔣超良在闊別農行15年之后，被中央委批準為農行黨委書記，并于2012年1月16日正式就任建行董事長及執行董事，接力于農行的“三農”事業。

農行是我國最后一家上市的國有大型商業銀行，其改革、定位和成效一直是中央、社會和市場高度關注的焦點，其商業化經營與服務“三農”的宗旨能否實現和對接，它的“掌門人”至關重要。很顯然，這次人事安排對經驗豐富、敢拼敢闖的蔣超良來說既是期望也是挑戰。

就業農行：生命中重要的15年

1981年，24歲的蔣超良從當時的湖南財經學院金融系銀行專業畢業，隨后進入農行工作。到1996年他去央行工作之前，在農行整整工作了15年，也正是這15年被蔣超良稱之為他生命中“重要的15年”。其實，他這樣說毫不為過，因為在這15年里，他走進了銀行行業，熟悉了銀行的業務流程，了解了銀行的企業文化，從一個初出茅廬的銀行職員演變成了今天的銀行家，一個大行的“掌舵人”。在這15年里，蔣超良先后在農行綜合計劃部工作5年，歷任計劃部貨幣流通處副處長、資金計劃部計劃處副處長、資金計劃部計劃處處長、綜合計劃部主任助理。隨后下派到農行青島市分行，任嶗山區辦事處副主任、青島分行副行長2年。據一位他在嶗山時的老同事說，當時的蔣超良異常聰明，踏實肯干，擅于學習。1991年蔣超良調到農行國際業務部工作，這一干就是5年，隨后擔任該部總經理。在這15年里，他在信貸、資金、國際、綜合等多個業務部門工作的經歷使他充分地了解農行，也學會了多種銀行業務，這為他以后擔當重任夯實了基礎，為這次回歸農行贏得了加分。

闊別農行：苦中作樂 專業的公司治理者

在蔣超良接近28年的金融從業經歷中，相對于農行15年的基礎積淀，后13年的經歷是他人生改變最快最大，敢當金融革新干將和統帥的13年。在農行國際業務部工作之后，他開始了告別農行的別樣征途，39歲的蔣超良調任央行銀行司副司長，工作1年之后，赴任央行深圳分行行長、外管局長和廣東分行行長、外管局長。3年之后提任央行行長助理，兼任辦公廳主任。2002年由央行行長助理調任湖北省副省長，緊接著又成為交行董事長、國開行行長，一位充滿改革和創新氣息的銀行家悄然間為人熟知。

在進入央行工作的第二年，亞洲彌漫的金融危機給蔣超良初展才華的機會。當時，中國向世界承諾人民幣不貶值。為兌現這個承諾，中國需要做一些堅挺人民幣的舉措。當時，他被央行派往在外匯方面舉足輕重的深圳分行和廣州分行，對有關的金融機構進行風險處置。也正是因為他當時出色的表現和科學的決斷能力為他積累了政治資本，讓央行高層發現這匹“千里馬”，3年后他升任央行行長助理。隨后，“初試牛刀”的蔣超良進入上升通道，當選為湖北省主管金融、體改、市場監管工作的副省長。

2004年，思維敏捷、視野開闊、低調內斂、保守沉穩的蔣超良，在交行重組、引資、上市的關鍵時刻，臨危受命任接交行董事長。在當時交行面臨股改、國內商業銀行是否引進、如何引進外資戰略投資者還在處于爭論的時候，蔣超良克服諸多不利條件，在談判一次又一次失敗的情況下，英明決策、果斷拍板，最終引進了匯豐這一戰略投資者。當時匯豐持股比例19.9%，逼近銀監會20%的監管上限，這在當時被認為是一次創舉。蔣超良在交行工作期間，其主要貢獻是致力于推進交行的綜合化經營，將交行今后的發展定位為以“走國際化、混業化道路，建設以財富管理為特色的一流公眾持股銀行”，目前交行已獲得了所有金融業務牌照，初步建立了包括銀行、債券、保險、基金、租賃和信托業務在內的綜合經營框架，也為交行今后的快速發展奠定了良好基礎。

2008年9月，根據中央關于國開行商業轉型的總體思路，蔣超良再次被委以重任，擔任國開行黨委副書記、副董事長兼行長，與董事長陳元共同推進股份制改革進程。應該說，這也是一項沒有先例、沒有既成模板模仿的任務，也是監管層、市場和社會不斷爭論和磋商的改革。轉任國開行副董事長兼行長后，蔣超良經歷了國開行從政策性金融向開發性金融轉型之路。在董事長陳元的帶領下，最終確立了國開行的綜合經營和轉型之路，即圍繞母公司是銀行，下設證券公司和投資公司“一拖二”的架構展開。目前，已經進行了3年多商業化改革的國開行，初步搭建了集銀行、投行、證券、基金、金融租賃等為一體的綜合經營平臺。

對于每次崗位的輪換，蔣超良常用“苦中作樂”來形容自己，共事過的人對他最常見的評價是“十分專業的公司治理者”。

回歸農行：堅定不移 服務“三農”

在業內人士看來，蔣超良這次回歸農行屬于情理之中，他不僅熟悉農行，且兼具央行、地方政府、大行工作經歷，又在金融圈摸爬滾打近30年，既做過銀行監管者，又領導過交通銀行股改上市、推動國家開發銀行商業轉型，這在我國高級金融人才的知識結構和成長背景中也不多見。借用春華資本集團創始人及董事長胡祖六所說，“蔣超良對農行的業務特點、歷史沿革以及文化了如指掌，相信其一到位就可以發揮自己的影響力，有效地開展工作”。

其實回歸農行對蔣超良來說，并不意味著完全可以輕車熟路，完全可以照搬。雖然蔣超良在農行工作過，但并沒有在農行擔任過高層，且現在的情況與當初相差萬別；雖然農行已經股改并登陸資本市場，但目前是“形似而神不似”，建立真正的現代企業制度，完善公司治理結構任重而道遠；雖然前任領導班子在項俊波、張云的大刀闊斧改革下也搭建了具有農行特色的“三農事業部制”，但作為一家“幾分幾脫”、歷史基礎較差且定位比較特殊的商業銀行，跟工、中、建、交以及國開行相比，農行還肩負著“面向三農、商業運作”的艱巨任務，還有許多其他行不具有的難點：一是如何接力上屆領導班子提出的規劃，將剛剛上市的農行打造成一家國際一流、現代化、全功能型的大型商業銀行，如何真正推進戰略轉型和經營轉型，實現“城鄉一體化的雙輪驅動”；二是如何真正地按照上市銀行的要求，建立和完善現代化的公司治理結構和資本金的長效補充機制；三是如何理順“三農事業部”的體制和機制，形成標準化、流程化、專業化、科學化的獨立運營模式和核算模式，更好地為縣域中小企業和農戶服務，華麗續寫“大銀行做小業務”這篇文章。四是如何提高45萬農行員工的素質以及科學匹配和運用農行人才問題，這些問題都將對剛剛上任的蔣超良提出嚴峻挑戰。雖然蔣超良此前對于“三農”問題曾在公開場合建言，農村金融的困境不是單個金融機構能夠解決的，需要國家從宏觀層面上加強制度建設，通過農村金融制度的創新加以解決，并建議構建還款激勵的有效機制，綜合利用貼息、所得稅減免等多種手段加大激勵和引導作用，鼓勵金融機構加大涉農貸款的投入。但農行的問題正如他所說“農村金融的困境不是單個金融機構能夠解決的”，而他作為農行的新任“掌門人”，恰恰需要解決“作為單個金融結構”應該去推動和解決的問題，很顯然外力作用并不是解決農行問題的關鍵要素。

正是基于責任重大，農行的改革異常復雜，剛剛就任的蔣超良絲毫不敢懈怠，密集地召開部門會議了解情況、參加企業的高層營銷、到基層調研服務“三農”效果。中央經濟工作會議結束不久，蔣超良就馬不停蹄地率總行有關部門負責同志深入山東基層一線開展調研，就農行金融服務問題廣泛聽取地方黨政部門、農戶以及小微企業的意見和建議。在這次調研上，蔣超良首次“亮劍”，強調農行要堅持城市業務和農村業務“雙輪驅動”的發展戰略，提升農行的核心競爭力，農行在改革發展中遇到的問題，必須通過加快發展來解決。作為國有控股金融機構，蔣超良認為，農行有責任支持“三農”和縣域經濟發展，促進農村工業化、城鎮化和農業產業化，推進社會主義新農村建設，要進一步提高認識，始終堅持服務“三農”的方向，不能有任何動搖。并要求全行要牢牢把握住發展這一第一要務，堅定不移地推進服務“三農”工作，按照中央、市場、股東、投資者以及員工的要求，不斷提升服務小微企業的能力和水平，千方百計解決好服務“三農”成本高、風險大的問題，并設計好服務模式。

接著在2012年新年寄語上，蔣超良借助農行的官方網站，向社會、市場、客戶和股東闡述了執政理念，第一次公開為農行今后的改革和發展定調，突出強調“三個不動搖”：農行將堅持服務“三農”的定位與方向不動搖；堅持城鄉“兩輪驅動”和增強核心競爭力不動搖；堅持嚴守風險底線不動搖。

作為中國金融界少有的全才，闊別15年之后，蔣超良羽翼豐滿地再次回歸農行、報恩農行，身份也由以前的“運動員”轉變為“領跑者”和“教練員”。我們有理由期待，新時代的農行一定會在他的帶領下實現再次騰飛，蔣超良也一定會展現其職業生涯的又一次濃墨重彩。

（作者單位：中國農業銀行）