基于SWOT分析的高校非學歷繼續教育發展戰略研究

【摘要】本文以重慶大學繼續教育學院非學歷繼續教育多年來的辦學情況分析與經驗總結為例，探討了在新形勢下非學歷繼續教育和高等學歷繼續教育之間的關系，并運用SWOT分析方法，分析了目前存在的優勢（Strength）、劣勢（Weakness）、機會（Opportunities）和威脅（Threats），對今后重慶大學非學歷繼續教育的科學發展提出了作者的思路。

【關鍵詞】重慶大學 非學歷繼續教育 SWOT分析

非學歷繼續教育，顧名思義是和學歷繼續教育相對應的，專指由我國普通高等院校中的繼續教育學院，成人教育學院和其他專業院系組織的，不授予學歷文憑的繼續教育。改革開放以來，伴隨著我國普通高校繼續教育事業的蓬勃發展，非學歷繼續教育的內涵不斷得到豐富，特別是黨的十六大、十七大把構建終身教育體系和建設學習型社會上升為國家戰略，非學歷繼續教育的重要功能已經深入人心，存在著巨大的機遇和廣闊的發展空間。

一、非學歷繼續教育的現狀

我國高校將非學歷繼續教育作為成人高等學歷教育的補充，在定位上，將其置于從屬地位，高等學歷繼續教育依然是占據繼續教育的主導地位。隨著我國經濟社會的快速發展，非學歷繼續教育的重要性，越來越多的得到國家的政策支持。重慶大學于1956年開始舉辦成人高等教育，繼續教育學院統一管理學校的成人高等學歷教育和非學歷繼續教育。如今，非學歷繼續教育處在了改革和轉型的關鍵時期，大有可為。

二、重慶大學非學歷繼續教育SWOT模型創建

重慶大學繼續教育學院對非學歷繼續教育實行統籌管理，逐步形成了“一院四心”的發展模式，即繼續教育學院、繼續教育培訓中心、IT人才培訓與發展中心、EDP高層管理者培訓與發展中和數碼技術制作培訓中心，經過幾年來的實踐，非學歷繼續教育逐漸形成規模。但是，在社會競爭如此激烈的今天，非學歷繼續教育發展也存在諸多亟待解決的問題，作者引入SWOT模型，分析了其存在的優勢、劣勢、機會和威脅，為下一步的科學發展，提出了建設思路。

SWOT分析法又稱為態勢分析法，是將企業的內部生存環境與外部競爭環境結合起來進行分析，形成了結構化的平衡系統分析體系。該方法自形成以來，廣泛應用于企業戰略研究與競爭分析，成為戰略管理和研究的重要工具。SWOT 四個英文字母分別代表：優勢（Strength）、劣勢（Weakness）、機會（Opportunity）、威脅（Threat）。以下是作者對重慶大學繼續教育學院非學歷繼續教育的SWOT分析：

（一）優勢（Strength）

1.重慶大學品牌資源優勢

重慶大學成立于1929年，重慶市唯一的一所“985工程”重點建設高校。經過80多年的建設，已經成為一個深入人心的教育品牌。

2.良好的辦學資源優勢

重慶大學現有A、B、C和虎溪四個校區，硬件設施齊全，是重慶大學開展各級各類非學歷繼續教育的強大“硬性”支撐；另一方面擁有一大批高水平的學科帶頭人、學術骨干等人才資源，為開展非學歷繼續教育提供了強大的“軟性”支撐。

（二）劣勢（Weakness）

1.市場意識薄弱，項目推廣方式方法不力

在非學歷繼續教育的管理上，“統”的過死，在招生方法上采用傳統的高校招生模式，沒有與市場競爭形勢接軌，非學歷繼續教育的整體市場推廣方式和方法還處在傳統階段。

2.支持力度較小，項目過于單一化

在非學歷繼續教育的發展上，雖然有認識高度，但是支持力度較小，“體制內”的管理思路和方法，造成實際行動中的低效率。開展的項目相對單一，沒有充分利用重慶大學的資源優勢。

（三）機會（Opportunity）

1.國家層面逐步加大對非學歷繼續教育的重視程度

國家教育事業發展第十二個五年規劃指出，“統籌學歷、非學歷的繼續教育，加強經濟社會發展重點領域緊缺專門人才的繼續教育，形成‘廣覆蓋、寬領域、多層次’的繼續教育體系”。

2.重慶大學把發展非學歷繼續教育提到戰略高度

結合國家發展戰略，重慶大學繼續教育學院第十二個五年規劃中強調，穩定學歷繼續教育規模，大力發展非學歷繼續教育，形成兩者并重的戰略轉向；為國家及地方經濟社會發展培養急需的高層次應用型人才。

3.非學歷繼續教育發展空間大，受眾群體資源豐富

非學歷繼續教育的受眾資源豐富，職業技術技能培訓、在職研修、企業內訓、大學后繼續教育、各類崗前培訓、考試認證、管理人才的領導藝術培訓等，存在巨大的可開發資源。

（四）威脅（Threat）

1.社會力量辦學管理混亂，質量良莠不齊，造成了不良的社會聲譽

部分社會力量辦學機構管理混亂，虛假承諾和宣傳，產生“信任危機”，對于非學歷繼續教育產生了不良的社會聲譽。

2.非學歷繼續教育缺乏相關的統籌管理和制度依據

非學歷繼續教育開展采用的三種主要組織模式：完全公辦制、部分公辦制和完全合作制，在辦學過程中，缺乏相應的統籌管理和相關的制度依據，對于其發展產生不穩定因素。

3.非學歷繼續教育監管模式的不穩定性

相對于三種主要組織模式，產生三種與之對應的監管模式：弱式監管、半強式監管和強式監管，但是在實際的監管過程中，也往往由于每個高校的管理人員特性，有時產生“倒掛”現象。也可能由于監管者和監管團體的自身利益和體制問題等，產生不穩定因素。

三、重慶大學非學歷繼續教育的戰略選擇

（一）充分利用國家戰略和自身資源優勢、全力打造重慶大學非學歷繼續教育品牌（SO戰略）

國家層面的大力扶持和重慶大學優質資源，是重慶大學發展非學歷繼續教育的資源優勢，也是重慶地區其他高校所不能比擬的，在此基礎之上，加大對非學歷繼續教育的投入和支持力度，整合現有資源，全力打造非學歷繼續教育品牌，提升核心競爭力，力爭到十二五末，成為“西部地區教育改革發展的排頭兵，重慶市規范辦學、優質發展的示范校，重慶大學服務地方建設、提供高級人才支撐的橋頭堡”的目標得以實現。

（二）加強市場化運作，構建非學歷繼續教育項目多元化，多層次，產業化發展格局（WO戰略）

1.非學歷繼續教育發展要引入市場機制，增強市場的導向功能和資源配置功能，適應市場經濟的發展，在市場推廣方式上多元化，選擇非學歷繼續教育產業化發展道路。

2.針對開展的非學歷繼續教育項目進行資源整合和開發，結合市場需求，提供多樣化的項目，另外一方面應整合重慶大學整個學校的非學歷繼續教育，對于重復設置和內部存在競爭的項目進行“撤并轉改”，建立完全以市場需求為導向的供求機制，建立多元化，多層次的發展格局。

（三）加強師資隊伍建設，打造項目優勢（WT戰略）

在市場競爭日益激烈和同質化的情況下，加強自身建設，充分利用重慶大學自身的理論創新優勢和研發實力，在項目發展過程中，積極引入具有實踐經驗的一線項目經理，打造“雙師型”師資團隊。打造精品項目和課程，區隔同類競爭機構，形成競爭對手無法比擬和超越的競爭優勢。

（四）加強學歷與非學歷繼續教育對接，“校企政”合作機制建設（ST戰略）

1.整合自身優勢，加強學歷教育與非學歷教育的對接。在非學歷教育“標準化”，“模塊化”的前提下，進行二者“學分互認”，增強學歷教育的“終端市場化”和非學歷教育的“理論深入化”，使兩者能夠和諧、健康、持續、高效的循環有序發展。

2.加快“校企合作”“政企合作”，利用學歷教育與非學歷教育的各自優勢，在不同領域，不同層次間進行資源的有效配置。建立政府、企業、學校互動的開放格局，打造重慶大學學歷教育與非學歷教育的科學發展格局。

3.進行體制機制創新，統籌非學歷繼續教育管理，加快制度建設，形成強有力的業務管理和支持團隊。在有效監管的基礎上，提高辦事效率，審批效率。非學歷繼續教育項目也應加快自身建設，加強和監管部門的溝通，形成簡潔高效的工作作風，為體制機制改革創造良好的環境。

結束語

非學歷繼續教育的發展正處在改革和轉型的關鍵時期，高校作為辦學主體，要主動地適應經濟社會發展的新要求，理順學歷與非學歷繼續教育的關系，把兩者從“主從”關系轉變為“并重”關系，尚需要一定的時間，但應加快改革發展的速度，以只爭朝夕的態度，為非學歷繼續教育的科學發展提供更多保障。

參考文獻

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[2]羅曉梅.重慶市辦好高層次繼續教育及崗位培訓的思路[J]. 高等函授學報（ 哲學社會科學版），2011（5）.

作者簡介：王慧超（1981-），男，北京人，西南財經大學經濟學院研究生，研究方向：經濟管理。

（責任編輯：陳岑）