集團(tuán)總部財(cái)務(wù)管理模式及崗位設(shè)置初探

【摘要】隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境的不斷變化，集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理模式也正在激烈的變革之中。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，集團(tuán)公司的興衰成敗在很大程度上取決于集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理模式。本文以作者所在的XX大型集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理模式為切入點(diǎn)，闡述以產(chǎn)權(quán)為紐帶的財(cái)務(wù)管理層次，以集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的管理模式，并對(duì)集團(tuán)總部的財(cái)務(wù)管理組織體系職權(quán)定位，基本崗位設(shè)置及涵蓋職責(zé)等進(jìn)行探討，希望能對(duì)集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理提供經(jīng)驗(yàn)和啟示。

【關(guān)鍵詞】集團(tuán)總部 財(cái)務(wù)管理模式 崗位設(shè)置 涵蓋職責(zé)

隨著近期XX集團(tuán)資產(chǎn)重組、上市工作的逐步推進(jìn)，如何管理企業(yè)集團(tuán)，尤其是如何從財(cái)務(wù)上對(duì)企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行管理，將是我們面臨的重大課題。對(duì)此集團(tuán)總部財(cái)務(wù)部需及時(shí)跟上集團(tuán)化的步伐，以產(chǎn)權(quán)為紐帶對(duì)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)進(jìn)行統(tǒng)一管控，最終實(shí)現(xiàn)集團(tuán)效益最大化的目標(biāo)。

一、集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理的層次劃分

由于集團(tuán)公司對(duì)成員子公司的投資結(jié)構(gòu)不同，在財(cái)務(wù)管理的方式上會(huì)有明顯的區(qū)別。一般來(lái)說(shuō)，集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理基本上可分為直接管理和間接管理兩種。一是對(duì)母公司、全資子公司應(yīng)采用直接管理；二是對(duì)控股子公司、參股子公司列入間接管理；三是對(duì)同集團(tuán)公司只有經(jīng)濟(jì)協(xié)議或合同關(guān)系，沒(méi)有參股關(guān)系的聯(lián)營(yíng)企業(yè)，在財(cái)務(wù)上只有結(jié)算關(guān)系不具有管理職責(zé)。具體分為以下三個(gè)層次：

管理第一層次：全資子公司嚴(yán)格按集團(tuán)財(cái)務(wù)管理制度執(zhí)行。

管理第二層次：控股公司允許自行擬訂財(cái)務(wù)管理制度，但重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)由集團(tuán)董事會(huì)審議。

管理第三層次：對(duì)參股公司通過(guò)委派董事，參與公司重大決策，掌握財(cái)務(wù)狀況。

二、集團(tuán)總部對(duì)下屬子公司的財(cái)務(wù)控制模式及主要管理內(nèi)容

（一）財(cái)務(wù)控制模式的選擇

根據(jù)XX集團(tuán)歷史、現(xiàn)處的發(fā)展階段、地域跨度以及以新型煤化工、精細(xì)化工為主的業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略，目前財(cái)務(wù)控制體系應(yīng)采用集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的模式，集權(quán)方面，集團(tuán)主要是在資金管理、大型投資管理和戰(zhàn)略協(xié)調(diào)的問(wèn)題上進(jìn)行集中管理。分權(quán)方面，集團(tuán)各成員子公司主要對(duì)具體性的、戰(zhàn)術(shù)性的問(wèn)題，如：成本管理、費(fèi)用控制、運(yùn)營(yíng)資金的管理等各自運(yùn)作管理，集團(tuán)僅給予宏觀指導(dǎo)。保持集團(tuán)利益前提下，既發(fā)揮集團(tuán)整體優(yōu)勢(shì)又充分尊重子公司法人地位，體現(xiàn)集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的管理原則。

（二）集團(tuán)總部財(cái)務(wù)管理主要內(nèi)容

1.績(jī)效考核

績(jī)效考核是集團(tuán)總部對(duì)下屬公司最重要的管理手段：設(shè)定指標(biāo)（包括效益類指標(biāo)、運(yùn)營(yíng)類指標(biāo)及組織類指標(biāo)）評(píng)價(jià)子公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。

2.權(quán)限控制

權(quán)限控制主要是對(duì)子公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的重大經(jīng)營(yíng)決策行為進(jìn)行控制，具體包括以下項(xiàng)目：

（1）預(yù)算管理：集團(tuán)總部根據(jù)整體發(fā)展規(guī)劃，提出一定時(shí)期內(nèi)的總目標(biāo)，據(jù)以編制公司的長(zhǎng)期規(guī)劃和年度計(jì)劃，并將各項(xiàng)指標(biāo)分解下達(dá)給各子公司。集團(tuán)公司控制預(yù)算的執(zhí)行情況，隨時(shí)調(diào)整偏差。

（2）投資管理：集團(tuán)總部對(duì)各子公司的對(duì)外投資、重組，以及一定規(guī)模的改造、擴(kuò)建項(xiàng)目進(jìn)行管理控制。

（3）資金管理：集團(tuán)的籌資、融資和內(nèi)部自有資金的分配，應(yīng)由集團(tuán)總部決策層根據(jù)需要統(tǒng)一調(diào)度使用。在集團(tuán)總部的財(cái)務(wù)部門(mén)內(nèi)設(shè)立財(cái)務(wù)結(jié)算中心，實(shí)行“一個(gè)漏斗進(jìn)、出”的管理模式，服務(wù)于集團(tuán)的整體利益和長(zhǎng)遠(yuǎn)利益。

（4）資產(chǎn)管理：集團(tuán)內(nèi)的各子公司應(yīng)對(duì)所管理的資產(chǎn)保值增值負(fù)責(zé)。子公司資產(chǎn)的變動(dòng)事項(xiàng)等應(yīng)分別經(jīng)集團(tuán)總部和有關(guān)政府主管部門(mén)審批后實(shí)施。對(duì)基礎(chǔ)的、關(guān)鍵的固定資產(chǎn)投資必須由集團(tuán)總部決策與控制。

3.信息控制

（1）集團(tuán)總部首先實(shí)行統(tǒng)一的會(huì)計(jì)核算制度。

（2）集團(tuán)總部成立初期，各子公司定期向集團(tuán)總部報(bào)送會(huì)計(jì)報(bào)表和滿足決策層需要的內(nèi)部管理報(bào)表，逐步建立適宜的、統(tǒng)一的財(cái)務(wù)網(wǎng)絡(luò)信息系統(tǒng)，在集團(tuán)公司內(nèi)使用集中式財(cái)務(wù)軟件。

（3）完善內(nèi)部審計(jì)功能，更有效地對(duì)子公司進(jìn)行信息監(jiān)控。

4.人員控制

（1）向子公司委派總會(huì)計(jì)師（財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人），委派的總會(huì)計(jì)師人事關(guān)系在集團(tuán)，由集團(tuán)總部財(cái)務(wù)部門(mén)統(tǒng)一進(jìn)行管理，并對(duì)受派單位進(jìn)行會(huì)計(jì)監(jiān)督，代表集團(tuán)總部對(duì)子公司、分公司、直屬重大項(xiàng)目的財(cái)務(wù)、會(huì)計(jì)活動(dòng)進(jìn)行管理和監(jiān)控。

（2）負(fù)責(zé)管理各子公司會(huì)計(jì)人員的業(yè)務(wù)培訓(xùn)、業(yè)績(jī)考核、工作變動(dòng)等事項(xiàng)。

三、搭建起集團(tuán)總部基本的財(cái)務(wù)管理組織體系、部門(mén)基本職能崗位設(shè)置及涵蓋職責(zé)

總結(jié)以上集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的涉及的四大方面，要求我們必須加強(qiáng)集團(tuán)總部的專業(yè)能力，按財(cái)務(wù)和會(huì)計(jì)兩類分設(shè)機(jī)構(gòu)，加強(qiáng)對(duì)集團(tuán)的資金管理，有效發(fā)揮財(cái)務(wù)管理對(duì)集團(tuán)公司健康發(fā)展的促進(jìn)和導(dǎo)向作用。盡快建立集團(tuán)統(tǒng)一、完善的財(cái)務(wù)管理體系。包括會(huì)計(jì)核算體系、資金管理體系、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃體系、資產(chǎn)管控體系、預(yù)算管理體系。對(duì)此五大基本財(cái)務(wù)管理體系通過(guò)集團(tuán)總部財(cái)務(wù)部門(mén)崗位設(shè)置加以體現(xiàn)：

從以上財(cái)務(wù)管理的人力資源上看，集團(tuán)總部現(xiàn)有的財(cái)務(wù)管理人員在數(shù)量、結(jié)構(gòu)和專業(yè)能力上，還不能滿足未來(lái)集團(tuán)業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，主要存在結(jié)構(gòu)性失調(diào)和必備技能的缺失，需要盡快引進(jìn)新鮮血液。

四、集團(tuán)總部財(cái)務(wù)管理五大體系相關(guān)職能及具體描述

（一）會(huì)計(jì)核算管理

1.統(tǒng)一集團(tuán)會(huì)計(jì)核算制度并貫徹執(zhí)行

2.負(fù)責(zé)集團(tuán)總部會(huì)計(jì)核算的具體工作及財(cái)報(bào)編制、監(jiān)督檢查指導(dǎo)各子公司會(huì)計(jì)基礎(chǔ)工作

3.監(jiān)督、檢查各子公司財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)表，集團(tuán)報(bào)表合并工作

（二）資金及籌資管理

1.制定集團(tuán)層次的投資、并購(gòu)、重組以及上市、籌、融資等的方案

2.建立集團(tuán)財(cái)務(wù)結(jié)算中心，統(tǒng)一資金調(diào)配計(jì)劃

3.負(fù)責(zé)集團(tuán)資金的籌措、運(yùn)作和使用以及各子公司貸款擔(dān)保事務(wù)的管理

4.監(jiān)督、檢查集團(tuán)總部、各子公司資金使用情況，對(duì)各子公司的資金占用情況進(jìn)行不定期的分析

（三）財(cái)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃

1.制定集團(tuán)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、基本管理制度和財(cái)務(wù)績(jī)效考核指標(biāo)

2.對(duì)集團(tuán)投資管理政策、利潤(rùn)分配方案、重大合同等政策提供專業(yè)的信息支持

3.建立集團(tuán)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控與預(yù)警體系

4.制定集團(tuán)會(huì)計(jì)機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)原則、會(huì)計(jì)人員任用標(biāo)準(zhǔn)及財(cái)務(wù)人員培訓(xùn)計(jì)劃

5.集團(tuán)的稅務(wù)籌劃

6.財(cái)務(wù)信息控制

（四）資產(chǎn)及產(chǎn)權(quán)管理

1.制定集團(tuán)相關(guān)資產(chǎn)管理制度

2.組織、指導(dǎo)、監(jiān)督和檢查集團(tuán)總部、各子公司各項(xiàng)實(shí)物資產(chǎn)等相關(guān)工作

3.收集、整理、匯總集團(tuán)產(chǎn)權(quán)數(shù)據(jù)、信息

4.參與投資項(xiàng)目論證、決策以及項(xiàng)目財(cái)務(wù)監(jiān)管工作

（五）預(yù)算、績(jī)效管理及財(cái)務(wù)分析

1.制定集團(tuán)預(yù)算管理制度

2.下達(dá)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)指標(biāo)，考核各子公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)指標(biāo)完成情況

3.分析集團(tuán)及下屬公司的收入、成本、費(fèi)用等情況，評(píng)價(jià)集團(tuán)及各子公司的財(cái)務(wù)狀況

4.定期提交財(cái)務(wù)分析報(bào)告，提出改進(jìn)建議

總之，在集團(tuán)化的財(cái)務(wù)管理中，會(huì)計(jì)核算不再是財(cái)務(wù)管理的核心工作，而越來(lái)越成為基礎(chǔ)性的工作，集團(tuán)總部財(cái)務(wù)將更強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)管理職能的核心地位。

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作者簡(jiǎn)介：余讓蘭（1975-），女，安徽省休寧縣人，中級(jí)會(huì)計(jì)師，本科，中國(guó)慶華能源集團(tuán)公司財(cái)務(wù)主管，研究方向：財(cái)務(wù)管理。

（責(zé)任編輯：劉晶晶）