集團總部財務管理模式及崗位設置初探

【摘要】隨著社會經濟環境的不斷變化，集團公司財務管理模式也正在激烈的變革之中。在市場經濟條件下，集團公司的興衰成敗在很大程度上取決于集團的財務管理模式。本文以作者所在的XX大型集團公司的財務管理模式為切入點，闡述以產權為紐帶的財務管理層次，以集權與分權相結合的管理模式，并對集團總部的財務管理組織體系職權定位，基本崗位設置及涵蓋職責等進行探討，希望能對集團公司的財務管理提供經驗和啟示。

【關鍵詞】集團總部 財務管理模式 崗位設置 涵蓋職責

隨著近期XX集團資產重組、上市工作的逐步推進，如何管理企業集團，尤其是如何從財務上對企業集團進行管理，將是我們面臨的重大課題。對此集團總部財務部需及時跟上集團化的步伐，以產權為紐帶對企業集團財務進行統一管控，最終實現集團效益最大化的目標。

一、集團公司財務管理的層次劃分

由于集團公司對成員子公司的投資結構不同，在財務管理的方式上會有明顯的區別。一般來說，集團公司的財務管理基本上可分為直接管理和間接管理兩種。一是對母公司、全資子公司應采用直接管理；二是對控股子公司、參股子公司列入間接管理；三是對同集團公司只有經濟協議或合同關系，沒有參股關系的聯營企業，在財務上只有結算關系不具有管理職責。具體分為以下三個層次：

管理第一層次：全資子公司嚴格按集團財務管理制度執行。

管理第二層次：控股公司允許自行擬訂財務管理制度，但重大財務事項由集團董事會審議。

管理第三層次：對參股公司通過委派董事，參與公司重大決策，掌握財務狀況。

二、集團總部對下屬子公司的財務控制模式及主要管理內容

（一）財務控制模式的選擇

根據XX集團歷史、現處的發展階段、地域跨度以及以新型煤化工、精細化工為主的業務發展戰略，目前財務控制體系應采用集權與分權相結合的模式，集權方面，集團主要是在資金管理、大型投資管理和戰略協調的問題上進行集中管理。分權方面，集團各成員子公司主要對具體性的、戰術性的問題，如：成本管理、費用控制、運營資金的管理等各自運作管理，集團僅給予宏觀指導。保持集團利益前提下，既發揮集團整體優勢又充分尊重子公司法人地位，體現集權與分權相結合的管理原則。

（二）集團總部財務管理主要內容

1.績效考核

績效考核是集團總部對下屬公司最重要的管理手段：設定指標（包括效益類指標、運營類指標及組織類指標）評價子公司經營業績。

2.權限控制

權限控制主要是對子公司經營活動中的重大經營決策行為進行控制，具體包括以下項目：

（1）預算管理：集團總部根據整體發展規劃，提出一定時期內的總目標，據以編制公司的長期規劃和年度計劃，并將各項指標分解下達給各子公司。集團公司控制預算的執行情況，隨時調整偏差。

（2）投資管理：集團總部對各子公司的對外投資、重組，以及一定規模的改造、擴建項目進行管理控制。

（3）資金管理：集團的籌資、融資和內部自有資金的分配，應由集團總部決策層根據需要統一調度使用。在集團總部的財務部門內設立財務結算中心，實行“一個漏斗進、出”的管理模式，服務于集團的整體利益和長遠利益。

（4）資產管理：集團內的各子公司應對所管理的資產保值增值負責。子公司資產的變動事項等應分別經集團總部和有關政府主管部門審批后實施。對基礎的、關鍵的固定資產投資必須由集團總部決策與控制。

3.信息控制

（1）集團總部首先實行統一的會計核算制度。

（2）集團總部成立初期，各子公司定期向集團總部報送會計報表和滿足決策層需要的內部管理報表，逐步建立適宜的、統一的財務網絡信息系統，在集團公司內使用集中式財務軟件。

（3）完善內部審計功能，更有效地對子公司進行信息監控。

4.人員控制

（1）向子公司委派總會計師（財務負責人），委派的總會計師人事關系在集團，由集團總部財務部門統一進行管理，并對受派單位進行會計監督，代表集團總部對子公司、分公司、直屬重大項目的財務、會計活動進行管理和監控。

（2）負責管理各子公司會計人員的業務培訓、業績考核、工作變動等事項。

三、搭建起集團總部基本的財務管理組織體系、部門基本職能崗位設置及涵蓋職責

總結以上集團財務管理的涉及的四大方面，要求我們必須加強集團總部的專業能力，按財務和會計兩類分設機構，加強對集團的資金管理，有效發揮財務管理對集團公司健康發展的促進和導向作用。盡快建立集團統一、完善的財務管理體系。包括會計核算體系、資金管理體系、財務戰略規劃體系、資產管控體系、預算管理體系。對此五大基本財務管理體系通過集團總部財務部門崗位設置加以體現：

從以上財務管理的人力資源上看，集團總部現有的財務管理人員在數量、結構和專業能力上，還不能滿足未來集團業務發展的需要，主要存在結構性失調和必備技能的缺失，需要盡快引進新鮮血液。

四、集團總部財務管理五大體系相關職能及具體描述

（一）會計核算管理

1.統一集團會計核算制度并貫徹執行

2.負責集團總部會計核算的具體工作及財報編制、監督檢查指導各子公司會計基礎工作

3.監督、檢查各子公司財務會計報表，集團報表合并工作

（二）資金及籌資管理

1.制定集團層次的投資、并購、重組以及上市、籌、融資等的方案

2.建立集團財務結算中心，統一資金調配計劃

3.負責集團資金的籌措、運作和使用以及各子公司貸款擔保事務的管理

4.監督、檢查集團總部、各子公司資金使用情況，對各子公司的資金占用情況進行不定期的分析

（三）財務戰略規劃

1.制定集團的財務戰略、基本管理制度和財務績效考核指標

2.對集團投資管理政策、利潤分配方案、重大合同等政策提供專業的信息支持

3.建立集團財務風險監控與預警體系

4.制定集團會計機構設計原則、會計人員任用標準及財務人員培訓計劃

5.集團的稅務籌劃

6.財務信息控制

（四）資產及產權管理

1.制定集團相關資產管理制度

2.組織、指導、監督和檢查集團總部、各子公司各項實物資產等相關工作

3.收集、整理、匯總集團產權數據、信息

4.參與投資項目論證、決策以及項目財務監管工作

（五）預算、績效管理及財務分析

1.制定集團預算管理制度

2.下達經營業績指標，考核各子公司經營業績指標完成情況

3.分析集團及下屬公司的收入、成本、費用等情況，評價集團及各子公司的財務狀況

4.定期提交財務分析報告，提出改進建議

總之，在集團化的財務管理中，會計核算不再是財務管理的核心工作，而越來越成為基礎性的工作，集團總部財務將更強調財務管理職能的核心地位。

參考文獻

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作者簡介：余讓蘭（1975-），女，安徽省休寧縣人，中級會計師，本科，中國慶華能源集團公司財務主管，研究方向：財務管理。

（責任編輯：劉晶晶）