要不要實行自主品牌？

企業對外擴張乏力，內部盈利空間也在收窄。外向型ODM民營企業東莞眾茂科技有限公司的未來取決于當下的選擇：要不要實行自主品牌？怎樣建立自主品牌？

2012年一開年，南國的雨就下個不停，空氣中濕漉漉的，浸入骨髓的冷仿佛要將身體里所有的溫暖都抽去。東莞眾茂科技有限公司總經理林玉庭望著這“鬼雨”直發愁，桌上放著財務總監送來的2011年財務報表。“哎！”林玉庭深吸了一口煙，輕微地嘆息了一聲。

數據本身并不令他震驚，因為早在去年10月，林玉庭就已經確認公司無法抵達年初預期，并為此專門向董事會作了匯報。現在的數據只不過驗證了當時的預測而已。盡管如此，林玉庭的內心還是掠過一絲不快。因為在他管理這個企業的8年里，預算一直都執行得非常準，即使是在美國次貸危機最嚴重的2009年，預算與實際營業額的誤差都在3%以內，而利潤則從來都是超額完成的。林玉庭一直認為：從某種意義上講，準確地執行預算是總經理專業、誠信的表現。可現在的結果卻是：營業額比預算少了10%；利潤更是比預算少了33%。這是一份令他尷尬的財務報表啊！

林玉庭站起身給自己泡了一杯濃茶，然后關上了門，回到座位上，希望能夠利用一整段時間深入思考一下：為什么會失算呢？又怎么能保證今后不再失算呢？

財務報表顯示，毛利率26%，這和預算基本一致，而營業額卻是少了1500萬元（年初預算的是1.5億元人民幣，如今卻只實現了1.35億元）。因為營業額的減少，相當于直接減少利潤390萬元。當然，更為失算的還在后頭。年初計劃實現稅后利潤1550萬元，最后也僅實現了1050萬元。

營業額減少是由于新項目導入延遲所致，利潤減少一部分是由于營業額減少，剩余 110萬的利潤減少則是由于匯兌損失和額外運費造成。人民幣升值幅度真是大呀。年初預計人民幣升值幅度或超5%，哪里想到年末居然達到了6%-7%。這不是要了我們這種外向型企業的命么。還有一部分應收款延期也造成了匯兌損失。

這還是外部因素，企業自身無法控制。而因為流程執行不到位、無法準時交貨而造成的額外運費損失，確實是有點不應該了。為了維護公司信譽，公司更是將海運交貨活生生變成了空運，這又造成了成本的大幅增加！

看得見的是額外運費，看不見的諸如管理費、差旅費，這些因為無法準確歸類與統計就隱藏在各處了。不能及時交貨的問題也不是去年才有，之前的狀況更為糟糕。為此，林玉庭早在2010年6月就痛下決心，將當時主管PMC的副總給辭退了。接下來就是2011年10月，林玉庭又將分管項目和業務的副總給請出去了，因為新項目導入總是很慢，遲遲上不了正軌，項目管理中總是存在這樣那樣的問題，很是失控。

兩位副總是公司創業的功臣，也都是林玉庭的私人朋友，現在卻被迫分道揚鑣。想到這里，林玉庭內心不禁隱隱作痛，打了個冷顫，難道要將所有的朋友都得罪，才能促使公司走向成功嗎？可是，如若不這樣做，又有什么別的辦法呢？林玉庭內心默默祈禱，期望新上任的項目副總能夠將這個重擔給挑起來，提升項目管理水平。確實，眾茂科技公司再也承受不起這樣的折騰了。

林玉庭站起身，推開了窗戶，南方潮濕的風吹在臉上，雨水也順勢撇進來。舉目望，一排排鱗次櫛比的廠房向遠方肆意延伸開去，無邊無際。這都是改革開放后興建起來的企業啊！這里面裝載著多少創業者的心血和夢想、多少打工者的辛勞和希望啊！風云變幻、行將到來的2012年，難道真的會成為世界末日？這片熱土地還能一如既往地保持她旺盛的生命力嗎？

“咚咚咚！”敲門聲將林玉庭從遐想中拉回，秘書將飯盒放在桌上：“林總，這是您要的餃子，趕緊趁熱吃吧。”林玉庭是河北人，還保留著一些舊時的生活習慣。林玉庭對秘書道了聲謝謝，說：“記得幫我將門帶上，下午我不見任何人。”

四年一徘徊

林玉庭今年48歲，上世紀90年代初，借著小平南巡的東風，他開始在深圳一家國企任職，后又轉到臺資企業、英、美獨資企業擔任高管，最后還在一家美資企業做了3年總經理。其間，林玉庭也入股過幾家同學、朋友創辦的公司，但經營得都不算很好。最后，這些企業垮的垮，賣的賣。但是，這些都更加堅定了林玉庭要自主創業的信心。

2003年底，40歲的林玉庭將全部精力放在了創建一家屬于自己的公司身上。與東莞的諸多創業者一樣，林玉庭一開始就將目標鎖定在了歐美客戶上，但與他們只關注世界500強企業不同，林玉庭的定位卻是為歐美“中小型”企業利用中國機會提供整體解決方案。因為世界500強終歸是少數，而且它們已然在中國市場布好了局，而這些“中小型”歐美企業就大為不同。因為資源和信息的限制，它們對中國知之甚少。它們想來中國，又怕來中國，因為文化、語言、法律方面的障礙，這些中小企業往往難以逾越。它們無法識別合適的供應商，資源也不足以支撐它們到中國反復實踐。最最重要的就是，它們往往專攻于某一細分市場領域，有著較悠久的歷史，有自己的品牌和信譽，客戶也往往是世界500強公司。哦，對了，還有一點，它們不會賴賬！

林玉庭希望首先找到一個這樣的歐美中小企業，其年銷售額約在1000萬歐元上下，這樣其采購額大約就在500萬歐元左右。若是將采購全部轉到中國來，讓他們的采購成本降低20%，他們應該是樂意的。這樣，400萬歐元的采購額，依據當時的匯率換算，就相當于眾茂科技的銷售額會有4000萬元人民幣。如果有三家這樣的企業與自己合作，則眾茂科技的營業額就會過億。

林玉庭很快就找到了三個這樣的客戶。到了2008年，眾茂科技基本上為這些客戶提供了全套解決方案。幫助它們在中國制造、銷售產品并為他們提供售后服務支持等。公司的營業額也在當年達到了一億元，利潤突破了1000萬元，公司員工也達到300人。

為適應公司的快速發展，林玉庭調整了組織架構：在自己之下，設立了四個副總。一名副總分管PMC（計劃、生產、采購、倉庫），一名副總分管項目開發和銷售，一名副總分管工程、質量和研發，還有一名副總分管財務、人事、IT及ERP。本以為按照這個勢頭，公司還能快速成長個好些年，萬料不及的是，自此之后，眾茂科技就原地踏步——增長勢頭明顯放緩，新客戶導入速度絲毫沒有加快，客戶抱怨也在增加。

林玉庭引入了專業管理人員，管理團隊迅速膨脹到150人，僅人頭費一項，每年就超過了1000萬元！但這似乎并沒有遏制增長放緩、抱怨增加的勢頭，反而凸顯出內部管理問題。

新進管理人員大多都來自諸如富士康、偉創力這樣的知名企業，但似乎各自都抱著過去的經在念，并沒有依據現有公司的實際情況建立起適合的工作流程。這樣一來，不同文化背景下的管理人員就難以整合成一個新的團隊，內部抱怨反而增多，天天鬼扯皮！想到這里，林玉庭煩躁地摸了摸自己前額的幾縷頭發，猛喝了一口苦澀的濃茶。唉！內部管理還有很多工作要做啊！

2009年，因為美國次貸危機，歐美市場不景氣，林玉庭只做了一億元營業額的預算，希望借此騰出手來改善內部管理，為未來騰飛夯實基礎。只是一年執行下來，不但營業額達到了既定目標，利潤也歷史性地達到1600萬元，這是截止目前利潤最高水平，說明內部挖潛工作還是取得了一定成效。

可是之后的財務數據并沒有顯示出公司實力有根本性的提升。2010年，公司實現營業額1.2億元，利潤1200萬元。到了2011年，就出現了文章開頭那一幕，營業額1.35億元，利潤1050萬元。很顯然，公司營業額的成長速度明顯減慢，利潤則出現了更加明顯的下滑。更為嚴重的是，在客戶要求降價和人民幣升值的雙重壓力下，毛利率從2009年的35%下降到2011年的26%。公司不但對外擴張乏力，而且內部盈利空間也在收窄，這無論如何都不是一個好的信號。

林玉庭深吸了一口煙，他開始明白自己這幾個月總有點心神不定的原因了。“唉！不祥之兆啊！”林玉庭在心里嘀咕了一句。“難道真的會在本命年犯太歲？”林玉庭吐出一口煙圈，無奈地笑了笑。

一億元是個檻？

林玉庭知道，26%的毛利率對于外向型企業來說并不低，大量外向型企業如富士康、偉創力等，其綜合毛利率一般也只有5%-15%，但它們營業額巨大，所以凈利潤并不少。以眾茂科技現有規模，在毛利率上與它們相比，并沒有多少可比性。可是，為什么營業額就是上不去呢？為什么連續四年都只能在一億元左右徘徊？是什么制約了眾茂科技營業額提升呢？是外部市場因素？是內部管理的原因？還是全球經濟大背景下的蕭條所致？難道一億元對自己就是個坎？

“一億元門檻！”林玉庭突然脫口而出。這句話并非他的原創，卻絲毫不陌生。2008年中秋節，一幫本科同學在深圳聚會，做投資咨詢公司的老馬當時就說過這句話。老馬在聽了眾茂科技的發展狀況后，曾經這樣告誡林玉庭：“我做投資咨詢15年了，接觸到難以計數的公司，發現一個有趣的現象：許多創業公司由小到大，到了一億元左右的營業額時，往往是一道危險的坎，很多公司都因為翻不過去而中途夭折。”

林玉庭聽后有些不以為然，問老馬為什么？老馬也沒有深入，只是簡單說了點感受。老馬說：“創業型企業都是小資本白手起家，老板身先士卒，事必躬親，而到了一億元左右時，業務的廣度和深度都發生了變化，老板很難事事過問、面面俱全地處理公司事務了，而這時的管理團隊尚未完全成型，習慣了對老板的依賴，如不及時調整管理方式，公司很容易出現種種問題。其次，這個階段的企業總會積累起一定量的現金，為發揮資金的營運效率，老板也容易頭腦發熱，瞎投資，盲目擴張，這些都會為企業帶來不可預測的風險。第三，公司的凈資產增加，創業股東會更關注這些資產的保值和增值，容易和管理層產生沖突。”

林玉庭當年還沉浸在喜悅中，總覺得老馬的話有些危言聳聽。畢竟每個企業都不一樣，每個企業的老板也不一樣，何況自己還具有多年國際化公司的管理經驗嘛。今天看來，老馬的話還真不是無的放矢。“先知先覺難啊！”林玉庭輕輕地嘆息了一聲。看來，要抽個時間再去請教一下老馬。

是啊，公司的凈資產已經由初期的200萬元發展到了如今的6000多萬元。從2008年開始，公司就一直按每股1元人民幣向股東分紅，公司的總股本是200萬股，每年也就分掉200萬元，雖然不多，也算對股東有點交代了。但公司賬上積累起了3500萬元的現金，而維持公司正常運作只需要1000萬元就綽綽有余了，多余的2500萬元現金卻一直找不到合適的出路。上次股東會已經有股東要求分掉算了，反正你林玉庭也找不到合適的投資渠道嘛，還不如分給股東，各自去為資金謀出路。林玉庭不知費了多少口水才撫平了股東們的不滿，說服了這幫妖精不要現在就急于來分這塊唐僧肉。但股東們的要求也無可指責，資本追尋盡可能高的投資回報率是商場的金科玉律啊！而眾茂科技這幾年的凈資產回報率也確實是每況愈下。

目前，公司每股凈資產是33元，每股利潤是5元，凈資產回報率只有15%多一點。如果2012年業務還沒有明顯改善的話，則資產回報率將下降到13%左右。真還不如像有些股東開玩笑所說的那樣，拿去放高利貸算了。這大概也是民間地下金融蓬勃發展的原因所在，因為大家都不愿花心思、擔風險來做實業啊！大家都希望不費力就能掙快錢嘛！林玉庭知道，雖然股東們從來不懷疑自己的誠信，但現在是時候向股東證明：自己有決心、有能力為眾茂科技找到科持續發展的道路，為股東取得滿意的投資回報率。

出路

“敢問路在何方？路在腳下。”《西游記》的主題歌從大街上飄了進來，林玉庭無奈地笑了笑。心想，這句有哲理的話是沒錯，誰不知道路在腳下呢？可是路究竟又在哪里呢？自己的腳步要往哪里邁，邁向哪里呢？

其實，眾茂科技的發展方向是林玉庭考慮得最多的事，也是股東們從美國次貸危機以來談論得最多的話題。集中起來，不外乎以下三點。

一是增加市場推廣力度。要說，這確實是眾茂科技的短板，眾茂科技確實沒有系統的市場策略。作為一家從事EMS（Electronic Manufacturing Services的縮寫，即電子專業制造服務）的專業服務商，眾茂科技雖然已經為眾多海外客戶提供了工業控制領域的優質電子產品，但過去的客戶不是自己過往工作中認識的，就是客戶介紹來的，幾乎沒有客戶是自己主動推廣得到的。最近兩年，林玉庭自己被內部事務纏身，基本上沒有進行過任何系統的品牌推廣，更沒有詳細考慮怎樣才能將企業形象整體推廣出去。這當然是要解決的問題。但是，是自己親自出馬建立市場部，還是聘請專業的公關公司幫忙呢？

二是增加內銷。內銷是自己一直在做的事情，也有些成績，2011年就取得了3000多萬元的營業額，約占公司總營業額的25%。老實講，內銷的毛利率一般都在40%左右，遠遠高過外銷。2011年下半年，林玉庭決定正式成立銷售部，并找了一位銷售專才做經理，負責內銷事務。由于眾茂科技并沒有自主品牌的產品，所以內銷其實就是銷售現有客戶的產品，換句話說，眾茂科技不過是這些客戶的中國代理商而已。銷售策略、售前支持、售后服務政策都受制于人，運作起來處處掣肘。而這些客戶的產品市場空間也不夠大，自己也不愿為此花費太多精力。另外，在國內做內銷，不得已就要攀爬關系，林玉庭自己非常不喜歡這種營銷模式，因為這與誠信、守法的企業經營理念相沖突。

不過，中國市場巨大，而且還是全球經濟增速最快的市場，內銷也能有效規避或者對沖掉人民幣繼續升值的風險，放棄國內市場無論如何都是很傻的行為。只是，怎樣才能找到一條合適眾茂科技的內銷路徑呢？

三是創立自主品牌。這是林玉庭思考得最多的問題，也是股東們最為感興趣的話題。在與歐美企業打了近20年的交道后，林玉庭發現：歐美企業無論大小，都非常看重自己的商標、看重自己的品牌。一句話：他們就像保護自己的眼睛一樣，高度敏感、謹慎地守護著自己的品牌。這也間接證明品牌的價值，以及創立品牌的不容易。

正因為其價值高、創立難，其中必然蘊藏著許多未知的風險。林玉庭管理企業這么多年，唯獨對市場和研發接觸得較少，沒有多少過往的經驗可資借鑒。股東團隊的背景也大都類似，以管理制造工廠為主，對市場和研發的理解僅限于書本。所以，創立自主品牌雖然熱烈地討論了三年，卻一直是干打雷、不下雨。后來，股東們干脆將全部擔子丟給了林玉庭：“你隨便選個方向吧，邊干邊學嘛。我們愿意冒險，我們相信你。”雖然如此，林玉庭自己也覺得是老鼠拉龜——無從下口。畢竟，林玉庭自己也是股東，他能理解其它股東的心情，但自己又是經營者，要對所有股東（包括自己）的資產安全負責啊，他很難讓自己貿貿然地展開一場沒有勝算的賭博。

沒有市場人員，沒有研發人員，沒有市場方向，隨便進入一個陌生領域去賭博？林玉庭搖了搖頭，拿出一支煙抽了起來。其實，他還有另外一個擔心：創立自主品牌會帶來長期大量的新工作，必然會增加管理人員、增加管理費用，如果無法在短期內取得成效，就等于是在燒錢，必然會削減公司利潤，未來的財務報表將會更難看，股東們到時真會沒有意見？如何才能掌握好其中的分寸和火候呢？可是不做，似乎又是坐以待斃哦。是等死？還是主動找死？難道一定要置之死地才能后生？

“方向？資源？風險？”林玉庭站起身來，口中念念有詞。在自主品牌創立上，選擇什么樣的方向？投入多少資源？如何控制風險？看來是林玉庭最近必須要做的決定了。

張勝：本刊特約研究員

點評1

謝祖墀 博斯咨詢公司（Booz Company）大中華區董事長

眾茂科技公司所面對的企業發展困境，是所有出口型中國企業都要面對的一個“To be or not to be”的哈姆雷特式問題，也是近30年中國外向出口型經濟發展圖景的一個縮影。

眾茂科技病了，表面癥狀之下，病在兩個層次：“腠理之疾”和“肌膚之疾”。針對不同層次的病，要做出不同的診斷，按方抓藥。

眾茂科技所處的EMS在最近十年高速成長，且在2015年之前都會保持超過12%的增長速度，但是利潤率在不斷降低，其行業平均的毛利率已經被壓縮在5%-15%之間。在外包服務門檻降低、競爭日益加劇，以及電子品牌廠商在外包滲透率將會進一步提高的前提下，EMS行業將會出現兩大趨勢：行業的平均利潤率將會進一步降低；更多發展中國家的電子品牌廠商會將自己的制造外包出去。隨之而來的結果是，外包行業將面臨一次洗牌。規模成為決定廠商生死存亡的最核心問題：只有規模足夠大，才能節約成本，取得規模效應，在很薄的利潤率下生存。同時，也只有取得規模效應，才能擠進門檻很高的國際一線廠商的定制商名單，獲得穩定訂單。針對這種具體的行業背景，讓我們來看一看眾茂科技的“病情”。

“腠理之疾”

眾茂科技2011年出現的問題首先是經營管理的問題。從案例資料中我們可以發現，眾茂科技的毛利率26%在行業里處于較高水平，但是利潤水平已經在2011年降低到了7%，核心原因還是眾茂科技沒有建立起現代化的企業管理制度，更多情況下是靠林總一個人在抓管理。所謂“一億元門檻”，這個檻不是營業額上的，而是企業管理上的。當營收達到一定規模以后，原有的企業管理組織構架已經不能滿足企業管理的需求，擴大規模在這個時候往往還會起到反作用。300人的企業，一下子增加150人的管理團隊，以及連續兩位副總離職，這些都可以看作是企業沒有建立起良好管理機制的標志。正是因為內部管理的問題，導致了新項目導入延遲，以及不能及時交付帶來的額外運費問題。

其次是關于業務開拓的問題。按照眾茂科技所服務的客戶類型和它的年營收我們可以發現，眾茂科技每年只服務三個大客戶，且這些客戶還是在幾乎沒有做業務拓展的情況下獲得的。對于單一客戶的高依賴度，以及不針對目標客戶進行業務拓展，顯然是眾茂科技在新的經濟環境下業務增長緩慢、利潤下滑的另外一個重要原因。綜合分析，對于眾茂科技來說，其“腠理之疾”可以通過建立科學的企業管理制度和流程，大力進行商務拓展可以得到醫治。

“肌膚之疾”

跳出企業運營層面，從宏觀視角來看，眾茂科技身上所發生的，是處于全球化分工底層的中國外包、代工企業之殤。對于眾茂科技來說，想在中國的經濟發展模式轉變和產業升級的大勢中走到前面，其必然選擇是走創立自主品牌、享受品牌溢價的道路。

技術進步和全球化分工，讓越來越多的發展中國家憑借勞動力的價格優勢參與到外包和代工行業中來，進入門檻的一降再降，讓利潤也隨之不斷減少。中國改變經濟發展模式的轉型是大勢所趨，這種轉型中的陣痛，感覺上是“腠理”之痛，但其實是“肌膚”之痛。

根據博斯公司2009年的調查，83%的外資企業在中國建廠的原因是要切入中國市場，這是它們來華投資的首要原因，其次才是節約勞動力成本（66%）。中國已經從世界工廠變成了世界市場。

但是，路漫漫其修遠兮，品牌建設不是一日之功，要以自身能力為驅動。眾茂科技在競爭激烈的EMS市場中以億元的營收規模在一個平均毛利率只有5%-15%的行業里還可以獲得超過26%的毛利率，其必然處于一個有相對技術優勢的細分市場；同時眾茂科技已經在2011年建立了自己的內銷渠道，且內銷營業額占公司年營業額的25%。如何將現有的技術能力、渠道能力拼入自主品牌戰略的藍圖之中，同時找到現在尚缺失的自身研發能力和管理能力的“拼圖”，將成為眾茂科技公司能否轉型成功的關鍵。

當然，轉型對于任何一個企業來說都是有風險的，失去現有業務和客戶、短期內看不到利潤等等擔憂并不是無的放矢。但是這些戰術層次的擔憂并不妨礙戰略層面上的方向性選擇。在自身能力建設的基礎上，逐步進行產業升級和自主品牌建設，避免“躺在功勞簿上”的“拖延病”和妄圖“畢其功于一役”的“幼稚病”才是基業長青之道。

點評2

鄭渝生 長江商學院教授

應該說，眾茂科技公司代表了國內ODM企業群中做得比較好的部分。公司的市場定位非常好，作為一家EMS即電子制造專業服務商，做的是在工業控制專業的制造服務，利用中國機會為國外品牌商提供整體解決方案。而且服務對象是歐美中小企業，做好了有很強的粘牲，也有一定的議價能力。由于定位準確，毛利率較高，企業很快成形，初具規模。在過去的幾年里，除了給股東可觀的分紅之外，企業還積累了2500萬元的資金。林玉庭本人還具有相當豐富的國際化的管理經驗。所有這一切都為企業提供了強大的抗風險能力和進一步發展的潛力。

這個企業遭遇的困境在中國中小外向型制造業中很具代表性。近幾年來，它們面臨的是日益惡化的生存環境：歐美市場疲軟，人民幣升值和工人工資快速上升等。這些不可控因素已經讓一批生命力弱的企業慘遭淘汰，也給林玉庭的企業產生了巨大的壓力。

要生存，要發展，下一步該么走？

加強營銷 （TOP LlNE）

公司在次貸危機影響最大的2008和2009年已達到了上億營業額。2010年完成了1.2億元。2011年營業額目標1.5億，卻只完成了1.35億元。問題出在哪里？林玉庭被內部事務纏身，放棄或放松了市場營銷。眾茂科技公司做的是B2B制造服務，做得好的話，只要有為數不多的關鍵客戶，營業額就能上億元。

林玉庭要問的第一個問題是：市場有沒有飽和？還有沒有潛在的客戶可以發展？怎么發展？萬事開頭難，有了初始的三個客戶，產品質量和服務做好了，就有了口碑，再發展新客戶應該容易得多。這樣的B2B企業，老板親自出馬做營銷是理所當然的選擇。團隊跟進也就水到渠成。

既然定位于整體解決方案服務提供商，林玉庭或者說眾茂科技的員工要問的第二個問題是：眾茂科技公司還能為它的現有客戶做什么其它增值服務？為客戶做更多的服務，首先能創造更多的營業額，還能增強客戶的粘度。眾茂科技要主動出擊，為客戶創造更多價值。

內部管理 （BOTTOM LINE）

眾茂科技的利潤率下滑，除了外部不可控因素以外，更暴露出內部管理上的問題。 雖然營收不達標對利潤會有影響，但成本控制對利潤和利潤率影響更為直接。按30%毛利率計算，銷售每增加一元，只能多產出0.3元的毛利，但支出（如差旅費，物流費）多增加一元，利潤就減少一元。在2009年次貸危機高峰期，管理層嚴陣以待，不求做大，騰出手來改善內部管理，結果是，營業額穩定在與2008年相當的情況下，利潤從1000萬元提升到1600萬元，年增長60%。接下來兩年，雖然營業額比2009年分別上升了20%和35%，利潤卻分別逐年下降到了1200萬元和1050萬元。也就是說，成本竟然比營業額上升得更快。（2010年銷售同比增加了2000萬，成本增加2400萬元。2011年銷售同比增加1500萬元，成本增加1650萬元！）人民幣升值是成本上升的部分原因，但管理不善應該是更重要也是可以改善的原因。正如案例中所提到的那樣，管理人員膨脹造成了“人頭費”的劇增，因為管理不善，海運改空運，造成了運營費用的增加。

企業規模做大之后，管理難度一定會增大。2010年看起來是眾茂科技內部管理上的“拐點”。是2009年太成功了，林玉庭想要騰飛了？他在短時間內，在一個創業階段的企業中引進大批“有經驗”的管理人員，對公司的創業文化造成了巨大的沖擊。在營業額沒有顯著提升的情況下，管理團隊惡性膨脹。在企業管理上，人多未必好辦事。冗員只會造成“三個和尚沒水吃”，互相扯皮，費用增加，效率低下。眾茂科技未老先衰，得了“大企業病”。

怎么治？

以客戶為中心，理順組織架構和流程。引進稻盛和夫的阿米巴模式，讓每個管理人員成為部分業務的經營者，對其業績負責。把冗員裁下來，組織成新團隊去拓展新業務。讓眾茂科技變成一個全員經營的創業型企業。不但要把業績和效率做上去，更要把客戶服務做好。

拓展國內市場

國內市場有巨大的機會。林玉庭首先要確定，是給客戶在中國市場做銷售代理還是做自主品牌？若是給客戶品牌做代理，已經積累了一些經驗，跨度小，風險也小。現在銷售專才已到位，應該可以組織隊伍，加大投入。前期投入不夠，看來主要是因為覺得做代理不值得，這應該說是一個誤區。且不說內銷毛利不低，更重要的是，這項內銷代理業務是眾茂科技提供全面解決方案的一個組成部分。現在客戶的中國市場還沒做起來，但若能做起來，就為客戶創造出巨大的價值，眾茂也自然會有運營上的話語權，做到雙嬴是一定的。

創建自主品牌應該留到下一步。理由是，第一，跨度太大，目前條件不成熟。第二，可能與歐美客戶的品牌產生競爭關系，產生利益沖突。弄不好會得罪他們，把ODM的業務也搞丟了。另外，在為客戶產品作國內銷售代理的同時，可以積累市場和客戶數據，加深對國內客戶需求的理解，為將來研發推廣自主品牌產品打下基礎，創造條件。

總之，我的結論是，眾茂科技在營銷和內部管理上都有改進的空間，但目前內部管理的挑戰更大、更迫切。如果內部管理不做好，片面追求成長，結果可能會是做得越多，賺得越少。企業應該在做實企業、控制成本的前提下，再逐步擴大營收。除了要拓展新客戶，更要服務好老客戶，拓展ODM以外的業務，特別可行的是幫助客戶拓展中國市場。最后，眾茂科技雖然利潤下滑，但還沒到傷筋動骨的地步。資金積累很豐厚，但這一點資產真經不起折騰。企業要不斷創新，但創新不是冒險，而是把產品和服務越做越好，成本越做越低。總之，林玉庭要堅持先做強、再做大，一步一個腳印，循序漸進。

點評3

藍海林 華南理工大學工商管理學院教授

要解決眾茂科技公司總經理林玉庭所面臨的困難，需要做兩件事情：第一是要判斷他所遇到的問題是不是他自認為遇到的問題，例如增加市場推廣力度、擴大內銷和創立自主品牌？第二是根據所確認的問題提出具體的解決方案。

眾茂科技公司是一個專門從事工業控制元器件的制造和服務的企業，其制造的方式是ODM，即根據國外企業的要求開發和制造產品，其服務的方式是代理國外企業在中國市場的銷售。這個企業所在的行業其實是一個國內市場巨大、科技含量和毛利率都比較高的行業，因此林玉庭關注的不是應不應該跳出這個行業和國內市場，而是如何才能夠在這個行業中擴大銷售和利潤額的問題。

在我看來，因為宏觀環境不好和經營管理中出現的一些“意外”，林玉庭總經理就想對企業戰略進行重大的調整，這有些反應過度和草率：一是沒有找到銷售和利潤徘徊的根本原因；二是所提出的戰略選擇也基本不可行。

林玉庭總經理提出的第一個戰略選擇是增加市場推廣的力度。按照案例提供的材料，眾茂科技公司所說的擴大市場推廣力度其是就是想尋找第四、第五家，甚至更多的國外企業，擴大ODM廠家和它們在國內市場代銷產品的種類。但是，眾茂科技公司缺乏市場開發能力和產品開發能力，在它克服這兩個缺陷之前，這個戰略是不可行的。

林玉庭總經理提出的第二個戰略選擇是擴大國內市場銷售。按照案例所提供的材料，眾茂科技公司所說的擴大國內市場銷售其實就是指擴大其所代理的產品在國內市場的銷售。但是，林玉庭總經理及其所代表的管理團隊不僅缺乏市場營銷能力，而且根本不懂營銷之道，在價值觀上甚至還厭惡國內市場上營銷之道。在他們轉變價值觀和提高營銷能力之前，這個戰略實施起來將困難重重。

林玉庭總經理提出的第三個戰略選擇是創立自主品牌。按照案例所提供的材料，眾茂科技公司所說的創立自主品牌其實就是制造自己品牌的產品，并且在國內和國際市場上銷售。雖然在這個行業中創立品牌并不那么重要和艱難，但是沒有營銷能力和研發能力的企業肯定是難以實現這個戰略的。眾茂科技公司在國內市場上銷售國外企業的產品都那么困難，想創立自主品牌就自然變成了一種奢侈的想法。

眾茂科技公司面臨的根本問題其實是對市場營銷和研究開發不重視，這種價值觀的存在與林玉庭本人和眾茂科技公司戰略管理者的出身和成長路徑密切相關。換句話說，上述三種戰略都有可能實現，只要林玉庭和眾茂科技公司的戰略管理者能夠轉變其核心價值觀；實現上述三種戰略的資源和風險大小很難估計，取決于林玉庭和眾茂科技公司戰略管理者能夠在多大程度上實現自我否定和超越。

本人的建議是：如果林玉庭先生決定要調整企業戰略的話，可以先實施前兩種戰略選擇，后實施最后一種戰略選擇。為此，林玉庭先生應該在繼續擔任董事長的前提下，從企業外部聘任懂得本行業市場營銷的專業人士擔任總經理，并且聘任具有國內營銷和產品開發專長的人士擔任副總經理，（與保留下來的個別副總經理一起）組建新的高層管理者團隊；根據戰略實施的具體要求，授予新的管理團隊恰當的權利和責任；制定能夠激勵這個管理團隊的激勵機制。至于如何實施新戰略的一系列具體決策和過程管理就交由新的管理者團隊負責吧！雖然在實施新戰略的過程中，管理團隊的成員可能需要多次調整，矯枉過正的情況也可能發生，但是只要能夠保持節奏和堅持下去，必有收效。