派克蘭帝的理性擴張

擴張，是創業者前進的動力，也是走向失敗的陷阱。

中國的服裝行業就經常上演“興也勃焉，亡也忽焉”的故事。從1995年開始，中國服裝協會每年都會公布全國利潤百強服裝企業的名單，從中可以發現，時隔幾年，就有幾家原本排名快速上升的企業突然不知所蹤。

中國是世界服裝大國，產能高，市場容量大，但設計水平和品牌附加值低，只能靠量取勝。因此，快速擴張不止是本土服裝企業創業者們的內心沖動所致，更幾乎是企業生存發展下去、不被市場淘汰的唯一出路。

但是，擴張不僅僅意味著生產增量，更需要成本控制、管理能力、渠道資源等諸多要素一齊跟上。服裝企業又多受季節性、流行度、門店租金等不可控因素的轄制，抗風險能力較弱，一旦哪個方面失控，對企業來說就可能是滅頂之災。

長期以來，中國本土的服裝企業就是在這樣一條險路上前行。其中，也有一些企業在發展過程中成功地避開了擴張陷阱，以生產童裝聞名的派克蘭帝就是其中的一家。

自創品牌，步步為營

派克蘭帝創建于1994年，大約10年之后，才在國內童裝市場確立了領先地位，相比某些知名服裝企業，這樣的發展速度并不算快。在其創始人羅鍵霆看來，謹慎而非激進的發展策略，正是派克蘭帝能夠持久不衰，并一直沒有遇到重大挫折的內在原因。反倒是當年一些擴張很快的競爭對手，因為包括策略失誤在內的種種原因而掉隊了。

北京是派克蘭帝最早起步的地方。當時，羅鍵霆放棄了在美國的工作回國創業，他的哥哥也一起加入，創建了這家公司。最初，童裝并非兄弟倆選擇的主業，只是由于羅鍵霆的哥哥之前經營著一家賣童裝的服裝店，從南方進貨，生意很好，舍不得放棄，便成為了新公司的業務之一。過了一段時間，他們發現反倒是童裝生意最好做，隨即將門店從1個增加到4個，統一命名，做成了連鎖店。

通過經營童裝店，羅鍵霆感覺找到了一個巨大的市場空白，便決定自創品牌，注冊了商標，又從服裝學院請了設計師自己設計款式，送到南方的服裝廠生產。從此，羅鍵霆便一心投入到童裝行業了。

當年，國內的服裝產業遠沒有現在這樣發達，尤其是童裝，即使在北京這樣的大城市，為孩子買到一件稱心的衣服也很困難，連專門給小孩穿的夾克衫都沒有。因此，憑借專業的設計和豐富的款式，加之北京巨大的市場空間，派克蘭帝很快打開局面，進入了華威大廈、復興商業城等大型商場。

不過，派克蘭帝還算不上領品牌童裝的風氣之先。羅鍵霆回憶說，當年復興商業城就有一個很知名的童裝品牌，它的柜臺是全商場最熱鬧的地方，派克蘭帝因為與其比鄰而居，一度也沾了不少光。那時還有一個品牌，商場一上新貨就幾乎被一搶而空，全國各地的百貨商場都跑過來等著進貨，能不能進到、能進多少還要看有沒有關系。

當時，款式好、質量好的童裝，基本都不愁銷路。進入商場之后，派克蘭帝的發展更為迅速，沒用多長時間，就成為北京多家商場的銷售冠軍。羅鍵霆很慶幸選擇了一個正確的創業方向。

但他也發現，做童裝企業，成功很容易，失敗也很容易。那個曾令他無比羨慕的“鄰居”，逐漸變得乏人問津。而那個曾經必須排隊進貨的童裝品牌，也因為各地市場的童裝日益豐富，自身的產品又跟不上潮流而門庭冷落。

服裝企業如何才能避免曇花一現？在派克蘭帝的發展過程中，羅鍵霆一直在思考并著力解決這個問題。

到1998年時，派克蘭帝已經是北京市場最有影響力的童裝品牌，一些外地的客商主動找上門來為其做代理。2000年，派克蘭帝第一次進入了全國童裝品牌的十強。邁出北京市場、向外地擴張已經是必然的選擇。

對于擴張，羅鍵霆一直心存謹慎。他認為，童裝是一個進入門檻低、規模發展門檻高的產業，需要對市場流行趨勢有很強的掌握力。在北京，他有信心掌握趨勢，但在不熟悉的外地市場卻并不一定。

但是，這一步又必須得走。派克蘭帝等童裝品牌成功打開市場后，不斷有新的廠商涌進來，雖然良莠不齊，但畢竟童裝品牌化、規模化已經成為趨勢，產量快速上升。對于派克蘭帝來說，不趁機在賣方市場階段擴張，等進入買方市場階段，擴張成本將更為巨大。

從2000年開始，派克蘭帝開始向全國拓展。像其他本土服裝企業一樣，在發展過程中如何調配資金和管理人員，如何解決物流、庫存和結算問題，如何處理與代理商的關系等等，都需要一點點總結經驗，并無現成的模式可以照搬。由于看問題的角度以及側重點各有不同，幾年下來，國內最早開拓全國市場的服裝企業都形成了各自獨有的經營方法。

市場做大之后，羅鍵霆漸漸發現，現代服裝業其實并不簡單，包含了很大的學問，而自己過去的受教育和工作經歷，也許恰恰可以令派克蘭帝找到適合自身的正確的方向，打下持久發展的基礎。

由于時代原因，中國本土服裝企業多是從鄉鎮企業或城市小工廠、個體戶起家。創業之初，羅鍵霆雖然也被同學們戲稱為“個體戶”，但其卻是清華大學無線電系的大學生，還去美國讀過書，畢業后在華爾街當過金融信息系統公司的工程師，回國后當過國外IT產品的代理商。

在當年的本土服裝行業的創業者中，羅鍵霆很可能是學歷最高者。最初，這并沒有成為他的優勢，反倒常因為“不懂服裝行業”而暗自苦惱。

不過，隨著對現代服裝業的理解日深，羅鍵霆終于找到了“詩書不負人”的感覺，豐富的見識令他能夠站在更高的層面看問題；沒有傳統觀念的束縛，也令派克蘭帝避免了“小作坊”式成長的弊病。

在十幾年前，本土服裝企業還大都以銷量論成敗，羅鍵霆卻很快發現這并非正途，從事現代服裝業必須有很強的品牌意識，童裝尤其如此。所以，派克蘭帝很早就進入到商場銷售，并舍棄了批發市場這一傳統的銷售渠道，為的就是樹立自身的品牌形象。

2000年后，服裝行業的代理模式日益成熟，代理商在各地大量涌現，為包括派克蘭帝在內的服裝企業對外擴張提供了便利條件。借助代理渠道，許多服裝品牌一夜間就鋪向全國，遍地開花。

當時，派克蘭帝也是一個很受各地代理商追捧的品牌。羅鍵霆回憶說，為了品牌形象考慮，那時并沒有去湊這份熱鬧，反而謝絕了大多數代理商的要求。代理制雖然能夠很快打開市場、增加銷量，通過收取加盟費還可以快速回籠資金，但往往存在代理商對品牌的理解不強、對品牌塑造力度不夠的問題，特別是，如果代理商過于注重短期收益，很可能銷量很快上去了，但對品牌的傷害更大。

另一方面，完全像在北京市場一樣，以開設直營店的方式向外擴張也不現實，資金和管理壓力不說，全國各地的市場情況千差萬別，直營店的經營策略又必須是大致統一的，難免水土不服，只有熟悉當地的代理商才能進行有效的經營調整。

如果換了其他企業，很可能覺得“兩害取其輕”就可以了，只要把店盡快開起來就好。而羅鍵霆卻堅持要以更為理性的態度來看待這個問題，經過內部討論，派克蘭帝最終采用了直營店與加盟店平衡發展的增量模式，使二者優勢互補：在一二線城市，以直營店為主，發揮大城市的品牌輻射功能，在三四線市場，則以加盟店為主，發揮代理商的靈活經營能力。

在擴張次序上，則必須按照“先大后小”的原則，即在一個省級市場，幾個大城市的店面達到一定數量后，才能向下一級城市拓展，其目的就是為了保持品牌形象。“如果順序搞反了，先進三級城市，再想進二級城市就難了，消費者會覺得你是一個從小地方來的低端品牌。”羅鍵霆解釋說。

像這些近乎教條的經營策略在派克蘭帝還有不少，這無疑影響了其擴張速度，以至于到目前為止，其門店增速遠低于其他幾家知名的童裝企業。不過，羅鍵霆認為這并非壞事。

“北京的外企、大企業、IT企業比較多，商業氛圍比較理性，作為一家從北京發展起來的企業，派克蘭帝會更多考慮企業運營管理的規律，”羅鍵霆說，“因此，雖然看起來發展速度不是很快，但派克蘭帝從沒發生過值得一提的危機和波折，所以能夠長期保持市場領先地位。”

為搶跑再塑品牌

現在的羅鍵霆非常強調企業應該理性發展、理性擴張，但他并非沒有過沖動。

有一次，派克蘭帝打算收購一個比較有名氣的國際童裝企業，雖然經過財務分析，覺得這家企業很難贏利，但羅鍵霆還是想極力推動收購，因為這樣一來派克蘭帝在國際市場上就有名氣了。幸好，收購最終被財務顧問堅決勸阻，而不久之后，這家企業也果真如分析預測到的倒閉了。雖然這一次的頭腦發熱沒有給派克蘭帝帶來特別重大的損失，但在推動收購的過程中還是浪費了不少時間和資金。

在派克蘭帝的早期發展中，類似的教訓有好幾次，也令羅鍵霆逐漸認識到，不按商業規則辦事，脫離理性分析，盲目自信，一味憑著自己的感覺做事，最終肯定要付出代價。

將企業做大做強需要理性，在獲得市場領先地位之后，其實更不能“隨心所欲”。如果說創業主要依靠的是沖勁和敏銳的嗅覺，家大業大后，守業所依賴的就是細致的市場分析和預測。

將派克蘭帝這個品牌一手塑造出來是羅鍵霆最感自豪的事情，一方面，他堅持主業專一的原則，一直堅守在童裝領域，另一方面，也時刻觀察市場的變化和尋找因應之道。

從幾年前開始，羅鍵霆就感覺到了一些不安：以前得心應手的營銷手段，逐漸顯得不那么靈光了。“從數據上看，銷量和市場份額還在上升，但我們意識到，派克蘭帝的品牌也許已經開始老化了，那時，大家對于如何應對這種情況還很茫然。”

2007年，羅鍵霆回母校清華大學讀了EMBA，主要研究方向就是品牌理論，畢業論文的內容就是關于派克蘭帝在變化的市場環境中如何重新實現品牌定位。

經過前后幾年的梳理，他已經掌握問題所在。正如他在論文中所說，派克蘭帝之所以獲得較高的品牌知名度，得益于其創業時國內童裝市場尚未起步。但近年來，70后、80后逐漸成為童裝消費的主導人群，簡單的設計、單調的顏色、說教的品牌文化已經不能滿足這一代父母的需求。兒童的自主消費意識也開始萌動，自主性以流行為標準，以廣告為參照。在這樣的大背景下，派克蘭帝的品牌文化開始與消費者的需求脫節，急需改變市場策略。

同時，新的童裝品牌在近幾年如雨后春筍，無論是在產品款式設計、終端展示形象，還是市場推廣手法，甚至品牌文化，派克蘭帝都成為效仿對象，這使其被淹沒在眾多童裝品牌之中，略顯平淡，從而讓消費者無法識別。

羅鍵霆坦陳，派克蘭帝雖然一向重視品牌，但對品牌的認知是逐漸加深的。過去，都是從產品層面打造品牌；而現在深刻認識到，一切最終還是要回歸到核心，品牌的核心實質是消費者層面的，找準消費者是誰，他們想要的東西是什么，并研究如何與品牌對接，羅鍵霆相信，解決好這些問題，派克蘭帝就可以重新找到自己的位置。

他認為，中國的消費市場正開始進入品牌導向的階段，消費者的需求也日趨多元化，消費習慣的變化也相當快，如果品牌建設跟不上，還是閉門造車的話，風險將十分巨大，甚至會被淘汰出局，這不僅是派克蘭帝要面臨的，也是服裝行業甚至所有消費產業整體面臨的變化。

經過調研，派克蘭帝已經把自己的品牌定位“超前”向80后、85后的年輕父母傾斜。“這代人有什么特點？他們可能收入不是那么高，但人群基數特別大，購買欲望特別強、特別隨機，都和35歲以上的消費者不大一樣。因此，派克蘭帝的品牌訴求、定位、產品的導向性都要發生一系列變化，這是一個重塑品牌的過程。”

一向謹慎的派克蘭帝之所以在意識到市場變化之后就全力主動求變，其實并不是為了生存問題，從目前的數據看，在未來幾年，憑借童裝市場的自然增長，它仍足以保持目前的領先地位。

真正的原因是，種種跡象表明，隨著三四線城市及農村地區人均收入的持續增長，未來兩三年童裝的品牌化也將蔓延到這些地區，從而形成巨量需求，而這將是童裝市場繼上世紀90年代中后期的第二次大爆發。抓到了第一次爆發機會的羅鍵霆，自然不想錯過第二次。

他分析說，如今的童裝市場，就像當年的體育服裝市場，品牌眾多，市場集中度低，反過來說，童裝市場的明天，就是體育服裝市場的今天，再發展5-10年的話，也將是高度集中的市場。一方面，這是在許多國家都已出現的必然趨勢；另一方面，三四線城市及農村市場一旦打開，就會有幾個優勢品牌獲得更多消費者的認可，實現巨量增長，從而拉開與其他品牌的差距，市場份額也將向這幾個品牌集中，“甚至比體育服裝品牌還集中”。

能否在未來贏得領跑，對派克蘭帝也是一個挑戰，因此羅鍵霆才不惜余力在品牌重塑上下足功夫。屆時，市場機會在哪里？消費者需求在哪里？如何通過滿足需求實現爆發式增長？派克蘭帝的咨詢團隊正在加緊調研，避免做出盲目拍腦袋的決策。公司上下已把“備戰”當作當前最重要的工作。“我們過去十幾年是謹慎發展的階段，現在準備爆發式發展，這個事就非常有意思了。”說這話時，羅鍵霆露出了難得一見的興奮之情。

建立共生關系

目前，派克蘭帝在全國有1000多家門店，大部分是加盟店，雙方的合作時間，有的已達十余年之久，從派克蘭帝大規模開展加盟業務時就參與了進來。在未來的搶跑戰中，這些代理商將是派克蘭帝有力的同盟軍。

一旦將門店開到三四線城市，代理商的數量還會成倍增加，對派克蘭帝的管理能力、物流及庫存控制能力將是一個極大的考驗。在國內服裝行業，由于門店擴充，卻管理不善，企業與代理商發生矛盾的事例并不鮮見。更嚴重地，還造成物流時間延長，企業與代理商庫存激增，雙方最后都遭到滅頂之災。

如果在去年，羅鍵霆或許還不敢斷言其龐大的銷售渠道不會出現類似問題，企業與代理商一向是矛盾共生體，難免磕磕碰碰。但在最近接受采訪時，羅鍵霆談到這些問題已然顯得胸有成竹。

過去，像大多數企業一樣，派克蘭帝在各大區建有針對加盟店的業務團隊，既負責推廣業務，又負責針對代理商的客戶服務。但是，盡管這些員工平時十分努力，卻仍然問題不斷。經常有代理商投訴對服務不滿意，或是雙方都想把事情做好，但卻不知道該做什么，代理商說不出來他想要什么幫助，公司的銷售團隊想幫忙也不知道問題在哪兒。

直到去年，經過討論，大家才發現問題所在：同一個業務員既負責業務拓展，又負責客戶服務，但其實這兩項工作的特點是相反的，前者需要業務員有闖勁和開拓精神，后者則需要員工很有耐心做大量的善后工作，怎么可能讓一個人同時具備兩種截然不同的性格呢？

派克蘭帝當即決定將兩項業務分拆，同時建立起一套客戶服務系統，代理商有什么需要和問題，只要打個電話就有專員幫助解決。改革效果可謂立竿見影，代理商滿意度提高到90%以上，對品牌的推廣力度也增加了不少，公司的投訴熱線終于安靜了下來。

另一項重要措施是建立聯接代工廠、第三方物流、公司總部和終端門店的網絡信息系統。這已經是進行了好幾年的一項工作，在2011年終于投入使用：終端門店，不管是直營店還是加盟店，都有總部配送的電腦，可以隨時在網上瀏覽最新款式的產品并直接下單結算，物流公司接到發貨指令后，按照門店的要求直接把貨物打包從代工廠點對點發送到終端門店。

這套系統之所以能克服種種困難終告完成，與羅鍵霆的IT行業工作經歷密不可分，并借助了北京地區IT技術的優勢，在國內服裝企業中絕對領先。說起此中過程，他顯得很是得意。

他說，按國外標準，服裝每天的折價率是0.7%，而信息系統投入使用后，交貨周期能減少7到14天，也就是說，最多能令終端門店提高將近10%的銷售額。而且，過去所有的服裝都必須先發到北京，再向各地發貨，需要大量的庫存和人工成本，現在則基本實現了零庫存支出。在服裝生產成本不斷上升的情況下，能省下這筆開支，相當于減緩了總成本的上升速度，產品價格也更具競爭優勢。

羅鍵霆也談到，目前還有一項未完成的重要工作，就是如何通過技術手段和加強銷售指導，幫助減少代理商的庫存。具體地說，就是通過網絡信息系統，隨時關注代理商的庫存情況，隨時提供專業的銷售建議，減少代理商的經營風險。這項工作一旦完成，對在三四線城市發展代理商頗具推動作用。

據了解，雖然在童裝領域早已位居領先地位，但派克蘭帝對代理商的反點依然高于行業平均水平，羅鍵霆對此的態度是，派克蘭帝對代理商的政策很優惠，但并不是盲目的。在國內現有的條件下，服裝企業要發展業務，必須采用代理商為主的分銷機制，這也是最佳的方法。所以雙方建立共生關系，對企業也是有利的。尤其是童裝品牌，代理商以中小規模為主，抗風險能力低，企業就更應該幫助他們賺到錢，否則一旦出現代理商倒閉，企業在當地的品牌形象就會受損，而且影響往往會持續很久。

發展代理商也是出于對抗外資服裝品牌的考慮。外資品牌強于設計和資金，但在渠道方面比較弱。“在國內目前的分銷體制下，外資品牌至少在3-5年內不會建立覆蓋全國的分銷網絡，即使想建也建不起來，這樣就留給了本土品牌充足的市場擴張時間。”羅鍵霆說。

丁學鋒：特約資深撰稿人