JPMH

在汽車制造行業中，生產效率是評判某種生產模式是否合理或高效的重要考核指標。日本汽車制造行業的生產效率長期以來一直處于業界領先水平。日產汽車公司在車輛裝配方面的效率已連續多年居全球首位，該公司的士那麥工廠被評為生產效率最高的工廠；本田公司在沖壓和發動機制造兩方面居行業首位；豐田公司在裝配、沖壓及員工生產效率三個方面同樣處于世界領先水平。從整體上看，日本汽車公司的生產效率明顯領先于美國的通用、福特公司。談到日本的管理，人們自然會提到“豐田生產方式”。除豐田之外，“日產生產方式”也有獨到之處。

在日產生產方式中，從用戶提交訂單到產品出廠的周期是7天，所追求的終極目標是“同期生產*”。“同期生產”中的一個重要指標是JPH（單位小時產出）。

東風商用車公司創立于2003年7月8日，是東風汽車有限公司旗下的中重型商用車事業部。東風商用車公司自成立伊始就積極追求最優化的汽車生產方式，以實現人、財、物、時間的效率最大化。在借鑒日產公司JPH的基礎上，東風商用車公司結合自身實際，把人的因素考慮進去，將JPH和JPM（人均產出）兩個指標合二為一，創造性的提出了JPMH（單位小時人均產出）這一概念，從用時和用人兩個維度統一考量，更準確地把握住了生產效率的實質。通過采用JPMH管理方法，東風商用車公司從用戶提交訂單到產品出廠的周期已由過去的21天縮短至15天，未來的目標是實現10天交貨。

何謂JPMH

JPMH即“單位小時人均產出”，是JPH與JPM相結合的一個新指標。要了解JPMH，需要先對JPH和JPM有所理解。

JPH和JPM

JPH緣自日本制造領域。一般情況下，J為“job”的縮寫，可以理解為“產出”，P為“per”的縮寫，代表“每個、每”，H為“hour”的縮寫，代表“小時”（或“時間”）。JPH可稱為“單位小時產出”。

JPM中的M是“man”的縮寫，代表“人”，JPM可以理解為“人均產出”。

在JPMH體系中，“J”是工廠和車間進行管理時需要計量的產出。在一些工廠和車間中，“J”代表的是“臺數”、“輛數”、“噸位”等。但某些車間的產品無法核定具體“臺數”、“輛數”、“噸位”等。為了統一計量單位，方便比較和核算，“J”一般采用標準“工時”來統一計量。所謂標準工時，是指工藝定額和勞動定額核算的加工某件產品的標準作業時間。采用計算標準工時的辦法可以有效避免產品無法核定單位帶來的問題，很好地解決了不同產品間JPH、JPM的比較。

JPMH

JPMH將“JPH”（單位小時產出）和“JPM”（人均產出）兩個考核指標進行了整合，既考慮單位時間的產出，也涉及人均產出，這樣就避免了工廠和車間中單純地考核“JPH”或“JPM”帶來的弊端。一方面，如果單純考核“JPH”，很可能造成通過增加人員來提高效率的問題，這樣盡管“JPH”的值很好看，但是它的提高是通過更多地使用了人力來達成的，并沒有體現出真正的勞動效率增長。另一方面，如果單純地考核“JPM”，很可能形成通過延長工作時間來提高效率的問題，也就是說，通過加班延點提高“JPM”，實際上也是低效率的表現。“JPMH”通過對人員和時間這兩個關鍵變量對生產效率進行綜合考慮，避免了偏重某一指標進行考核帶來的片面性。

簡而言之，對于JPMH可以理解為以下三點：JPMH是一項生產效率指標；JPMH指標涉及三個變量：J（產出）、H（時間）、M（人員）；JPMH主要應用于工廠和車間的管理。

如果J取工時來計算，JPMH計算公式應為：

JPMH=總工時/出勤總時間/出勤總人數=總工時/（出勤總時間·出勤總人數）。

JPMH指標的影響因素

影響JPMH的變量主要有三個，即J、M、H。對影響J、M、H這三個變量的因素進一步分解，可以形成圖1這樣的關系：

從圖1中可以看出，如果從資源投入的多少和影響作用的大小兩個緯度進行劃分，那么可以粗略地將影響JPMH的因素分為兩類：第一類為：工藝、質量控制、設備運行、生產管理、直接人員（能力、態度）；第二類為：行業產品、產品設計、生產線能力、自動化程度、原材料品質、法律法規、間接人員（能力、態度）。

第一類影響因素盡管影響作用相對較小，但直接影響到JPMH指標的達成，屬于關聯因素的“內核部分”。如設備運行越好（設備越先進、越新、保養程度越好），設備停工檢修的時間就會越少，單位小時的產出就會越高，相應的JPMH值就會越高。

第二類影響因素對JPMH的影響作用較大，屬于關聯因素的“外核部分”。如產品設計決定了產品的工藝、原材料、生產線布置、人員編排等等其他因素。好的產品是設計出來的，好的設計可以使產品生產周期短、用料少、質量高，相應的JPMH值也會越高。

提高JPMH，應重點從以上兩類影響因素著手。其中，對于產品生產的車間和一線員工，應更多考慮從第一類影響因素中發現問題并提出改進措施。而對于產品研發人員、工廠經營管理者，則更多的應考慮從第二類影響因素中尋找提升途徑。

JPMH的實踐

東風商用車公司自2009年起開始進行JPMH管理實踐并從公司層面建立了JPMH管理架構。同時，公司開始在生產管理領域導入JPMH指標，將其應用于工廠和車間的生產效率管控之中。圖2是東風商用車公司的JPMH管理架構。

圖2中，JPMH管理從基石、行動、目標、思想四個層次層層展開，逐級遞升。通過塑造多功能型團隊，打牢管控基石；通過提供四項支持，明確行動方向；通過進行兩種保障，分解展開目標；通過構建一個核心，統一管理思想。

JPMH在車橋工廠的推行

車橋工廠隸屬于東風商用車公司的下屬工廠。自2009年8月起，車橋工廠開始導入JPMH管控指標。指標的導入分為兩個階段：第一階段為自2009年8月開始的4-5個月，此階段為試行期。在試行期，一方面將JPMH指標分解至全廠各個車間，建立新的全員單位時間勞動效率的觀念；另一方面，通過試運行，收集相關指標的基礎數據，為下一步正式運行打下堅實的基礎。第二階段是從2010年1月起開始的正式運行期。該階段正式在全廠引入JPMH這一指標，通過制定工廠和各車間JPMH指標，將其列入人力資源科的年度KPI，形成由人力資源科牽頭，各車間具體達成，綜合管理科最終評判的模式。車橋工廠JPMH指標制訂的原則，一是根據上年人工成本和JPMH實際值之間相關關系的測算，確定工廠和各車間2010年JPMH指標值，在2009年JPMH實際值的基礎上，工廠提高4%，各車間提高4%-7%。二是實行月獎勵和季度考核。其JPMH改善體系如圖3。

圖3概要性地列出了車橋工廠提升JPMH的實施步驟：

第一步：調查工廠各車間、生產線JPMH現狀，制訂工廠各車間、生產線JPMH提升指標；

第二步：減少生產過程中的各種浪費，無限接近人員、設備設定的應有狀態水平*；不斷開展改善活動，提升人員、設備設定應有狀態水平。從這兩個方面對提升JPMH指標進行目標分解。

第三步：根據各生產線JPMH現狀與指標的差距，提出生產線的工藝改善方向。一般從提升MH（降低實際工作時間）、提升JPH（降低瓶頸工序生產節拍）、提升JPM（提高工人作業充實度）等三個層面進行改善。

第四步：提出改善對策和計劃。在第三步的三個層次的基礎上，進一步進行分解，從生產線綜合效率、設備管理、生產線作業、勞動強度改善等具體方面著手，推進改善措施。

車橋工廠實施JPMH管控的效果

通過實施JPMH管控，車橋工廠2010年在總產值及產量兩方面，總體都取得了較好的成績。全年工廠完成產值34.15億，與2009年同比上升55%。

高產的背后，通過實施JPMH管控，車橋工廠在用工效率方面也取得了明顯提升。比如，車橋工廠在2010年產值同比提升55%、產量同比提升50.52%的情況下，人均日工作時間僅由9小時增加到9.5小時，增加了5.5%。其中一線人均日工作時間由10.5小時增加到10.7小時，僅增加2%。人工效率（JPMH）累計提升16.5%，按JPMH考評標準，2010年車橋工廠累計獎勵車間員工89萬元，員工全年收入同比顯著提高，實現了企業與員工雙贏的良好局面。

生產線的JPMH提升詳解

減速器車間一工段13t減殼總成生產線（簡稱“13t減殼總成生產線）是工廠車橋的主要生產線之一。下面以13t減殼總成生產線為例，詳解該生產線的JPMH管控對策。2010年10月，車橋工廠開始對13t減殼總成生產線進行重點調查和改善。其JPMH提升的具體流程為：調查生產線JPMH指標現狀；分析造成生產線JPMH指標低的影響因素；設定JPMH管控后的JPMH目標；提出改善對策和方法；總結改善之后的效果等。

調查現狀

13t減殼總成生產線實施JPMH管控前的現狀如表1所示：

實施JPMH管控前，該生產線JPMH僅為1.1件/人· 小時。13t減殼總成生產線屬于橋總成生產的瓶頸工序，制約了工廠橋總成裝配線的效率發揮和工廠橋總成產能的提升。因此，對該生產線進行作業改善是工廠實施JPMH管控、提升JPMH指標的重點。

要因分析

圖4是對造成13t減殼總成生產線JPMH指標現狀低的主要影響因素的分析。

13t減殼總成生產線JPMH較低的主要原因在于第50序的生產節拍長，影響了整條生產線的效率。而第50序節拍長的原因分為機械加工時間長和手工作業時間長兩個方面。再進一步究其主因，為加工工步多、夾緊時間長、吊取零件時間長三個末端要因。

目標設定

13t減殼總成生產線JPMH指標在原有基礎上提升15%（即由1.1提升至1.27）。

改善對策

1、通過新增機械加工設備，提升工序生產能力；2、將手動夾緊改為液壓夾緊，減少裝卸時間；3、通過增加零件滑道、輥道，減少物流時間；4、通過設計自動翻轉裝置，減少翻轉時間；5、通過配備液壓升降平臺，減少每道工序負重步行數。

改善效果

◎ JPMH提升。13t減殼總成生產線通過實施JPMH管控，JPMH得到顯著提升。改善后生產線減員1人，JPH由9.6提升至14.1，JPMH由2010年10月調查時的1.1，提升至1.8（2011年7月），遠遠超出目標（目標設定為1.27）。

◎ 成本降低。實施JPMH管控后，13t減殼總成生產線降低人工、材料成本約3.12元/件；由于JPMH管控導致的產能提升也減少了公司外購量24000件，采購成本降低約60萬元。在2010年10月至2011年7月期間，由于實施JPMH管理，車橋工廠共降成本約746，000元。

JPMH實施中的管控難點

JPMH的管控過程需要公司相關管理部門、各生產車間及生產線的積極配合和管理，所涉及的人員、生產線、產品、生產流程等繁多、復雜。因此，JPMH的實施管控是一個非常復雜的系統工程，要切實達成JPMH指標提升的目標，在實施管理過程中應重點關注及遵循以下幾個方面。

做好前期準備

首先，科學界定J、M、H的取值范圍。如何界定J、M、H的取值范圍，決定了該指標的使用價值和意義。

對于J，一般來講，當產品數量可以用計量單位定量如定輛、定臺、定件的時候，為了便于測算，J可以選取這些單位來計算產出。當無法確定計量單位，或者可以確定計量單位但難于進行數量統計的時侯（比如小的鍛件成千上萬，很難進行數量管理），可以考慮采用工時或者噸數（建議以計算工時為主，稱重為輔）進行計量。

對于M的確定而言，無論是計算直接人員的JPMH，還是計算間接人員的JPMH，都是可行的。科學的做法是責崗匹配，比如，制造系統以直接人員的JPMH考核評價為主，工廠、車間層面以間接人員的JPMH考核評價為主，事業部層級則應考慮全員的JPMH。總之，誰負責什么環節就承擔什么環節的責任。

對于H，主要以員工的出勤時間界定，數據一般來自于人力資源部門和車間統計員。

其次，準確提取J、M、H的基礎數據。一方面要科學界定取值范圍，另一方面，還需要準確地去提取這些基礎數據。

對于J，無論是數量管理（計件）還是工時定額，都需要科學計算核定，特別是計算工時。要避免出現工藝定額與實際偏差較大的情況。如果產品型號發生變化，應及時對J進行重新測定，防止發生工藝越來越復雜，而工時不變的情況。

對于M，主要通過加強監控，有效剔除在編不在崗人員，合理進行人員類別劃分等。

對于H，出勤時間由車間統計員上報，人力資源部門需經常抽查車間出勤統計情況。

前期準備工作可由綜合管理科和人力資源科牽頭，組織各職能科室組成聯合小組，科學界定及測算。

科學設定指標

此項工作主要由工廠綜合管理科負責，分兩步進行。

第一步：試運行階段。可在前期數據調查和分析的基礎上，對各車間設定JPMH指標，進行試運行。即只導入指標，而不進行考核。試運行的目的一是通過導入指標，在各車間逐步建立并宣貫JPMH這一概念；二是通過試運行，檢驗并修正前期相關數據的取值范圍和提取方式，同時積累歷史數據，為正式考核后的獎懲標準提供參考和依據。試運行階段一般以6個月至1年為宜。

第二步：正式下達考核指標。根據試運行階段各車間的達成情況，結合工廠實際，下達各車間當年度應達成的JPMH提升比例。

有效跟蹤管理

此階段主要由工廠人力資源科負責，各職能科室多方參與。JPMH本身就是一個管理項目，同樣一個班組、同樣一個車間，在外部因素不變的情況下，只有通過有效的管理，才能提升JPMH。有效的跟蹤管理主要分為三個層次：診斷、獎懲和改善。

診斷。人力資源科應組織各職能科室組成聯合診斷小組，以月或者季度為周期，對各車間JPMH達成情況展開專題會進行研討，并予以診斷。對達成指標的車間，總結歸納出科學的提升策略，進行推廣。對未達成指標的車間，分析原因并提出改善策略。

獎懲。在運用過程中要注重獎懲結合，以獎為主。因為JPMH是以持續提升生產率為目標的，是一種向上的改善，它不是簡單的控制產品質量（如減少廢品率指標），而是綜合各方面變量，并在此基礎上，通過不懈地努力，以提升某項或某幾項變量為切入點，來提升效率，最終反映到JPMH這項指標上。以獎為主的目的就是要激發廣大員工和各級管理者的積極性，化被動為主動，變“被管”為“我要管”，最終實現企業效益提高和員工收入增長的雙贏局面。獎懲可跟隨診斷活動為周期，由人力資源科落實。

改善。診斷和獎懲的目的在于改善，即通過診斷和獎懲發現車間效率改善方面存在的問題，由人力資源科歸納總結改善課題，反饋給各職能科室。各職能科室開展有針對性的改善活動，提高車間的生產效率。

階段性總結

可由綜合管理科或人力資源科組織，工廠領導主持，以半年或年度為周期，開展階段性總結活動。目的在于貫徹落實JPMH管控思路，總結并分享先進的做法和經驗，同時集中力量解決車間面臨的效率提升困境，明確下一階段的工作重點和達成指標。至此，JPMH這一指標的管控形成一個PDCA循環，不斷改善不斷提升。

以一家工廠為例，則JPMH的實施步驟及各部門所扮演的角色如5圖所示。

圖5中，裁判（綜合管理科）根據工廠管控目標，對運動員（各車間）下達JPMH考核指標，教練（人力資源科）一方面對運動員（各車間）的比賽情況落實獎懲，另一方面組織診斷，將運動員（各車間）存在的問題通過改善課題反饋給培訓員（各職能科室），培訓員（各職能科室）則開展有針對性的改善活動。由此，形成一個閉合、循環、不斷提升的管理模式。這其中，JPMH作為關鍵性生產效率指標，起到了引領和定向的作用。

張一非：東風汽車公司商用車公司人事部副部長