領先企業如何創新

優秀企業培育技術創新能力遵循一些基本原則，包括：從戰略上重視技術創新；強調技術創新的自主權；高強度、持續的研究開發投入；重視技術人才引進、使用和激勵；采用產學研、上下游、國內外有效結合的全方位開放創新。除了這些基本原則之外，這些企業之所以能夠成功培育出自己的技術創新能力，還有三大秘訣……

培育技術創新能力是我國企業成長為世界級企業的必經之路。為了了解我國領先工業企業的技術創新能力成長過程，2010年7月到11月，我們對華為、中興、中國船舶、海爾、奇瑞、海信、中國石油長慶油田、鞍鋼等8家企業進行了案例研究，對它們分別進行了1-3天的實地調研，然后根據公開資料、企業內部資料和訪談對這些企業的技術創新能力成長過程進行研究，撰寫了詳細的調研報告，以總結他們培育創新能力的經驗。

通過大量的調查研究，我們發現，這些優秀企業培育技術創新能力遵循一些基本原則，包括：從戰略上重視技術創新、視創新為企業發展動力；強調技術創新的自主權；高強度、持續的研究開發投入；重視技術人才引進、使用和激勵；采用產學研、上下游、國內外有效結合的全方位開放創新。除了這些基本原則之外，這些企業之所以能夠成功培育出自己的技術創新能力，還有三大秘訣：

秘訣一：面向全球市場創新。企業按照國際市場的產品標準進行技術創新，推出能夠滿足國際國內市場需求的新產品；

秘訣二：掌握核心技術搭載權。企業先掌握系統技術創新能力，在此基礎上形成核心技術搭載權，通過持續創新實踐培育核心技術能力；

秘訣三：利用全球資源，增強技術厚度。企業利用全球技術資源，通過持續的技術創新實踐培育人才團隊，并形成高效的技術創新流程，從而增強自己的技術厚度。

下面將就這三大秘訣，結合企業的實際案例，一一進行說明。

案例企業技術創新狀況

我們之所以選取華為、中興、中國船舶、海爾、奇瑞、海信、中國石油長慶油田、鞍鋼等8家企業進行研究，是因為這些企業的技術實力不僅在國內市場處于行業龍頭位置，而且其技術創新能力接近世界先進水平（如表1所示）。

根據長時間的理論研究和大量的實地調研，我們提出了工業企業技術能力三層次模型，認為一個工業企業的技術能力包含三個方面：總體技術能力、核心技術能力和產業主導能力。其中，總體技術能力是指企業對于單一或系列產品的總體研發設計和總裝方面的能力，包括生產裝配和工藝技術能力；核心技術能力是指企業對核心產品或關鍵零件的研發設計和生產制造能力；產業主導能力則是指企業對所在行業或產業的標準制定、規則設置、協調上下游等方面是否具有話語權和主導權。

從表1我們可以看到，8家案例企業在三個層次的技術能力上均有優秀表現，處于行業領先行列。它們是如何做到的呢？

秘訣一：面向全球市場創新

面向市場需求創新是技術創新的一般原則，但針對什么市場進行創新，企業是可以選擇的。

我國有巨大的國內市場需求，一方面，這有助于我國企業進行技術創新。無論是理論界還是實踐界，都有人認為國內市場是培育企業技術創新能力的有利條件，這也是我國有別于韓國、日本、新加坡等國家的一大有利條件。但從另一方面來看，如果企業一直滿足于在國內市場進行創新，不能面向全球市場創新，企業很難成為世界級企業。國內市場的存在反而會成為企業小富即安、不思進取的溫床，從這個角度來說，巨大的國內市場反而成為創新的阻礙因素。

這里有兩個關鍵，一是企業是否有走向全球市場的雄心；二是當國際、國內標準不一致，特別是國內標準低于國際標準時，企業是選擇按照國際標準進行技術創新，還是按照國內標準進行技術創新。我們的發現是，企業要按照國際市場的產品標準進行技術創新，推出能夠滿足國際國內市場需求的新產品，這樣才能培育具有世界水平的技術創新能力。

華為和中興從20世紀90年代中后期開始嘗試海外銷售，2003年之后取得實質性突破，在GSM、3G移動通信、手機等領域依靠全球市場導向的創新取得國際化成就。其中比較典型的是在GSM移動通訊設備領域，華為和中興都是先突破國際市場，爾后進入國內市場。

1995年，華為開始自主研發GSM移動通訊設備，一年之內就先后推出了移動交換機、基站控制器和基站的全套網絡設備，并且于1998年11月通過了技術鑒定，在技術上取得成功。當時愛立信、諾基亞等跨國公司已經瓜分了中國所有大中城市GSM設備市場，加上跨國公司采取了降價銷售的市場策略打壓產品剛剛推出、技術有待完善的中國本土企業，這使得華為等本土企業的產品很難擠進跨國公司已經先入為主的國內市場。

GSM產品在國內市場的初戰告負并沒有讓華為公司放棄和退卻，反倒激發他們以更大的研發力量投入到GSM系統的升級換代產品中。與此同時，華為積極推行國際化戰略，加大了海外市場開拓力度。到2003年，華為形成了由8大地區總裁負責、代表處遍及全球40多個國家的國際市場組織體系。華為GSM產品逐漸在國外市場取得突破，獲得了一系列的國外大訂單，實現了無線產品“墻里開花墻外香”的局面。2005年，華為GSM公司產品線從遍地開花的海外市場反抄中國本土市場，2008年，華為公司終于取得了中國市場新增GSM設備的1/3份額。

跟華為類似，中興1995年啟動了GSM研發項目，1999年實現商用。因為進入市場較跨國巨頭們晚，中興投入巨資研發的GSM技術并沒有很快得到回報。和華為一樣，中興積極開拓海外市場，希望能夠在全球市場找到突破口。隨著中興國際化戰略的不斷推進，GSM項目在海外，尤其是發展中國家市場爆炸性啟動之后，中興GSM的命運就發生了根本性的轉變。2003年，中興GSM設備陸續進入了亞太、中東、北非、南非、歐洲、拉美的20多個國家和地區。GSM海外市場成功開拓，中興并沒有停留自己的腳步，反而投入研發力量，以推動公司在GSM領域始終保持著持續創新的能力。根據運營商的個性需求量身定做的GSM WLL、GPRS差異化網絡解決方案，推出了諸如基站控制器ZXG10 IBSC和8000系列基站等一系列符合市場以及運營商需求的新產品和解決方案。2004年至2007年，中興GSM業務已經連續保持增長率在100%，成為全球增長最快的GSM設備供應商。2007年，中興全球GSM發貨超過34萬載頻，同比增長325%，2009年全球新增市場份額增至20%，成功晉級世界前三。

秘訣二：掌握核心技術搭載權

核心技術是我國企業的軟肋，也是企業技術創新能力提升的重點方向。

企業突破核心技術的難度非常大，一方面是技術難度，另一方面是應用挑戰。核心技術一般以核心部件形式應用于一個系統之中，企業如果沒有應用核心部件的話語權，即使先行在技術上取得突破，也難以形成大規模應用，從而不能形成持續的核心技術創新能力。

通過調研，我們發現，這些領先企業一般是先掌握系統技術創新能力，在此基礎上形成核心技術搭載權，即在系統產品中應用核心部件的話語權，然后通過持續創新實踐、持續應用來培育企業的核心技術能力。

以海信為例，擁有彩電整機創新能力和相當市場規模的海信，依賴自己的核心技術搭載權，突破了數字音視頻處理芯片和液晶顯示模組。1999年，海信決定涉足芯片。2000年，海信“專用集成電路設計所”成立。2001年6月，海信ASIC上海研發中心成立。2001年底，海信ASIC上海研發中心經過充分討論，形成一致意見：舍棄當時大多數企業都在做的微控制器方向，研發“數字視頻處理芯片”。2005年6月，海信高清晰高畫質數字視頻媒體處理芯片研發成功，通過信息產業部鑒定，其結構設計與關鍵算法設計等達到國際先進水平。這是中國音視頻領域第一款具有自主知識產權的產業化芯片，打破了自中國生產彩電以來核心技術一直被國外壟斷的歷史。

海信第二大技術創新是液晶顯示模組的研發。液晶顯示模組是將液晶顯示器件、連接件、集成電路、PCB線路板、背光源、結構件裝配在一起的顯示組件，就是我們通常所說的液晶顯示屏。海信進入模組加工，不僅僅局限于屏的組裝，而是要做到除了液晶面板本身之外，其它與液晶模組相關的驅動電路、背光、結構件、電源等都進行自主設計，而背光、驅動、電源、結構件等占液晶電視模組成本超過40%。2007年9月19日，海信在全國率先成功研制出彩電液晶模組，并建成了中國第一條液晶模組生產線。自投產以來，海信液晶模組生產線自主生產的從15寸到55寸的液晶顯示屏已經批量應用到整機產品中，通過性能測試已經與合資品牌沒有差別，這些產品在市場上也受到了消費者的普遍青睞。

海信之所以敢于冒技術風險突破這兩項核心技術，是因為這些核心技術可以應用于自己生產的系統設備上，擁有核心技術搭載權。

秘訣三：

利用全球資源，增強技術厚度

相對于國外有上百年歷史的大型跨國工業企業，我國企業在某個技術單項上可能并不差，但無論是資金的投入、人才的投入還是知識、信息的積累上，都要比他們差，因此我們的技術往往缺乏“厚度”，也就是積累不夠。這主要體現在人才的經驗、研發流程、以及內部研發項目知識積累等方面。隨著全球化時代的到來，我國企業可以通過建立全球研發網絡、產學研合作、聯合技術開發、技術購買等多種方式來增強自己的技術厚度，從而使自己的創新效率更高，速度更快，更重要的是，這是企業獲得持續創新能力的保證。

華為今天在某些技術領域之所以能超越強大的國際對手，并且在全球市場上取得成功，重要原因就在于華為很早就著手建立全球研發網絡，直接利用全球技術人才，建立全球技術創新流程。1993年，華為在美國創建了自己的分公司——蘭博公司（后改名為futurewei），成為了華為在美國的研究開發中心和信息中心。1999年，成立了印度班加羅爾研發中心，于2001年和2003年分別通過了CMM4和CMM5級認證。2000年，華為在美國硅谷和達拉斯建立了自己的研發中心，進一步的提升了自己的海外產品和技術的研發能力。自此之后，為了吸納國際高級人才，充分利用全球人才與技術資源平臺，進一步提高研發水平和能力，華為在美國、印度、瑞典、俄羅斯等多個海外國家建立起了全球性的研發體系。目前華為在全球一共設立了17個研究所和海外研發中心，正是依靠建立這樣的全球性研發體系和網絡，使華為能夠在技術創新方面從早期的模仿、追趕、齊頭并進到現在的逐步領先。如果華為只是單純依靠中國的研發資源，要想取得今天在行業的領先地位是不可能的。

海爾集團也善于利用全球資源來提升自己的技術創新能力。海爾的研發以市場為導向，當內部滿足不了的時候，就去外面找合作，整合外面的資源進來。海爾在青島、北京、首爾、東京、米蘭、洛杉磯設有綜合研究中心；在首爾、大阪、洛杉磯、南卡、哥本哈根、阿姆斯特丹、慕尼黑、米蘭設有設計中心；在香港、臺灣、新加坡、紐約、倫敦、巴黎、法蘭克福、米蘭、開普敦和迪拜等地設有16個信息中心。海爾的管理人員說：“海爾目前形成的24小時不落地的研發和網絡資源支持，以最快的速度來滿足當地用戶的需求，有效地整合了全球的資源，提高了資源的利用率，提高了海爾集團核心競爭力，有力支撐了產品的全球市場。”

海爾“無尾”電視的開發就是一個典型例子。海爾無尾電視采用了麻省理工學院發明的無線電力傳輸技術，能夠在不借助電線的情況下利用“磁耦合共振”原理實現遠距離高效無線供電。海爾彩電是國內首家麻省理工學院產業聯絡計劃（MIT/ILP）成員，該電視的誕生便得益于該計劃的幫助。海爾不僅通過產學研合作培養了技術人才，也建立了與之相適應的3×2的開發流程，即每個全球化的產品，需要開發針對全球三個區域的不同款式、每個款式兩個團隊競爭開發，建立全球化產品的開發流程。

中國船舶和奇瑞是通過聯合技術開發建立技術創新能力的典型，在堅持技術創新自主權的條件下利用全球技術資源。這方面的成功事例有：

1. 1984年，中國船舶江南造船廠與香港海洋技術顧問公司合作開發了65000噸級巴拿馬型散貨船，江南先后派出70余名工程技術人員參與聯合設計；

2. 2001年5月，香港著名船舶設計師鄭瑞祥與中國船舶上海外高橋造船公司、上海船舶研究設計院聯合開發、設計的世界上第一艘綠色環保型17.5萬噸好望角型散貨船正式投放市場。由于設計大膽創新，并融入了綠色環保理念和元素，使其成為國內第一艘取得美國船級社 （ABS）“綠色入級符號”的船舶，也立刻成為國際航運界的熱門船型。

奇瑞非常重視通過聯合開發培養技術創新能力。2002年以來，奇瑞公司與世界著名的奧地利AVL發動機公司合作，聯合研發了從0.8升到4.0升的18款發動機，前4款以外方為主，其后以奇瑞人為主。通過聯合開發，奇瑞的目標不僅是要得到新產品，更是為了掌握高性能發動機的設計方法和試驗流程，掌握全部知識產權，形成自己的技術能力。剛開始，奧地利AVL公司將雙方的技術人員隔離，不讓奇瑞的技術人員參與，但是奇瑞方面反復堅持，最終終于參與了整個開發的全過程。在聯合開發的過程中，奇瑞的技術人員迅速掌握了從概念設計、詳細設計、開發體系、計算機輔助設計 （CAE）、試制、開發試驗、整車試驗等一整套開發流程、開發體系和方法論。在與AVL 的合作中，奇瑞與對方形成了一種互利共贏、又以我為主的關系，奇瑞的研發人員全程參與新產品開發，而且自己完全擁有產品的知識產權，對方則以取得開發費來實現其商業性回報。通過合作開發的方式，一方面縮短開發周期，加快產品上市時間，另一方面培訓了技術人才，建立了正向開發流程，迅速縮短與世界先進水平的差距。

鞍鋼和長慶油田則通過技術購買來培育技術創新能力。以鞍鋼熱連軋生產線的研發為例，在生產線創新中，鞍鋼的第一步是技術購買，1780mm熱軋工程購買了日本三菱的技術和關鍵設備。在生產線建設中，鞍鋼的做法是“點菜吃飯”。凡是影響質量和技術水平的關鍵部件由國外引進，凡是國內能制造的設備全部由國內制造，但由日本三菱公司技術人員監制。工程圖紙來自日本三菱公司，但計算機控制系統的編程由中方負責。結果整個機組進口比例不到15%，85%由國內制造，投資僅43億元，建設工期30個月，比世界記錄減少6個月。熱連軋生產線剛投產，就恰逢鋼材市場價格一路上揚，給鞍鋼帶來了豐厚的利潤。在技術購買的基礎上學習，在聯合開發中鍛煉，鞍鋼逐漸掌握了熱軋帶鋼生產的國際先進工藝和技術，建立了生產線的技術創新能力。

從以上案例企業的實踐可以看出，企業在利用全球資源時，往往是項目導向，研發項目的成功獲得的是直接效益，間接的效益則是這些研發項目留下的無形資產：隊伍、流程、經驗、信息、網絡和知識。這些東西構成企業的技術厚度，而這個厚度又決定了企業持續的創新能力。

王毅：清華大學經濟管理學院副教授

張文彬：中國企業聯合會企業技術創新辦公室技術創新處處長

本文主要案例材料來自中國企業聯合會、清華大學技術創新研究中心2011年完成的《重點工業企業技術創新能力問題研究》課題報告，更多內容請參見王毅、張文彬、柏東海、胡新欣[編著]，《中國領先企業技術創新能力成長之道》（企業管理出版社出版，2011年10月）。