如何重塑失敗者的商業模式

凡客誠品在前期通過模仿PPG，有效地規避風險，迅速成長，同時把PPG沒有做到位的，全部彌補上去，成為后發優勢的集大成者。

2007年，凡客誠品在一片質疑聲中誕生，對PPG的模式復制一直是它沉重的包袱。四年過去，PPG已消失在市場中，而凡客則一路高歌猛進。2009年，這家成立僅27個月的公司銷售額達到10億元人民幣。2009年12月10日，由德勤會計師事務所評選的2009年度高科技、高成長亞太區500強在香港出爐，凡客以三年來高達29576.86%的驚人增長率名列榜首。

創業的先行者——PPG

曾經是中國最負盛名的網絡服裝銷售公司PPG，在倒下之前一直是凡客誠品的創業導師。這家成立于2005年的公司以男士襯衫為核心產品，到2007年6月，便以每天接近1萬件襯衫的銷量，向行業龍頭雅戈爾發起挑戰。不到3年，先后贏得TDF、集富亞洲、KPCB三大VC兩輪近5000萬美元的投資。

用直銷方式賣襯衫

與傳統的商業模式相比，PPG一無廠房，二無設備，三無門店，只有市場部、設計部、呼叫中心及倉庫。員工總數不到600人，其中還包括近300席呼叫中心的工作人員。除掉產品設計、倉儲和市場推廣由PPG負責之外，一切可以外包的環節都選擇外包。PPG售賣襯衫，就是依靠強大的互聯網和呼叫中心。PPG的前期成功靠的不是資產，而是強大的IT系統，是其服務器中龐大的用戶資料數據。

事實上，PPG的商業模式并不是全新的。它的核心就是構建一個商品銷售的平臺，直接接受消費者定貨，然后通過直銷方式將商品送到消費者手上。這一模式最早由戴爾電腦創造。即使是在服裝業，PPG也不是這一模式的創造者。它的創始人李亮，曾經在美國郵購和網絡直銷服裝公司Lands’End工作，后來還擔任其亞洲區采購部副總裁。2005年，李亮回到上海創建PPG，便是模仿Lands’End，打造中國本土的服裝直銷公司。

產品定位——中低端男裝

中國是服裝大國，擁有產業鏈中從棉花種植、紡紗織布到服裝加工的所有環節。但在高附加值的產業鏈的設計、品牌塑造、銷售等環節則相對薄弱。在服裝的加工業內部，各個廠商拼命壓低成本，爭奪訂單，使得這一市場成為一片紅海。PPG將具有高附加值的設計、品牌以及銷售與已經得到市場認可的直銷模式有機結合起來，在一片藍海市場中獲得顯著成長。

選擇細分產品，李亮成功地抓住市場特征。在整個服裝產業中，中低端男裝具有兩個特征：一方面，中低端男裝的花色、款式、面料、尺寸的變化比較小，容易進行標準化生產，生產廠商提前進行大規模生產的風險遠遠低于其他類型的服裝。另一方面，中低端男裝的消費者對價格的敏感度較高，低價優勢能夠抵消消費者對直銷模式的風險感知。

外包——PPG輕裝前行

PPG注意到服裝制造業的激烈競爭。作為一家專注于品牌建設和產品銷售的新型服裝企業，PPG決定將服裝生產環節全部外包，把這一片競爭紅海轉化為自己的低成本優勢。它篩選7家成衣加工商作為自己的供應商，并控制生產線的生產計劃、流程、調度等工作。同時，PPG通過自己的采購部門緊密銜接面料供應商和成衣制造商，保證供應鏈的高效運作。

為了保證產品質量，PPG自己的質檢人員也會在襯衫生產的前期、中期、后期去查看生產線和流程。但更多的質量監控細節，則外包給第三方的質量監控公司SGS（通標標準技術服務有限公司）。PPG提出質量標準，SGS在PPG的監督檢查下進行質量控制。由于網絡購物的消費者對產品性能的期待比線下購物更高，因此產品質量是PPG模式成功的關鍵。

PPG將物流也外包出去，它與聯邦快遞、宅急送等合作，并在上海徐涇建立PPG物流配送中心，通過“集中采購，集中配送”方式支持來自全國的配送訂單。

PPG不生產襯衫，也不做物流，卻能讓消費者在最短時間內收到商品，靠的是其快速反應的供應鏈。傳統的服裝企業從產品設計到消費者掏腰包，一款新品往往需要90天左右，并在這段時間內經常出現服飾潮流的改變。而PPG依靠自己卓越的供應鏈，生產周期能夠壓縮到7天，庫存流轉周期從業內30天節省到5至7天。

得益于PPG的產品選擇，PPG所提供的服裝顏色一般是暖色調布料，尤其以牛津紡布料居多。采購部門可以給布料供應商規定特定的顏色標號，并事先送到布料廠商中，這使得布料廠商可以根據采購部門常規的采購規模生產并提前備好貨，當襯衫庫存處于臨界水平報警時，PPG可在第一時間將采購信息實時傳遞給布料供應商。布料供應商一般在24小時內直接將原料運送到服裝加工廠。

最后，PPG的服裝加工廠在96小時內進行批量加工，將成衣運送到PPG的倉庫中等待發貨。應用這種方法，PPG可以在網上陳列出各種各樣的型號，供消費者選擇，卻無需像傳統服裝企業一樣保持大量的庫存。同時，PPG的IT系統確保這些面料商、成衣加工商與PPG之間的有效溝通協調，保證信息的實時性。

更輕的分銷渠道

強大的分銷渠道對傳統的服裝企業至關重要。如果沒有大量的實體店面作為支撐，進行規模化的服裝生產和銷售幾乎不可能。而PPG第一個重要的“銷售場所”是產品目錄和網站。消費者可以根據產品目錄和網站上提供的信息，自己選擇喜歡的襯衫款式風格和顏色，通過網絡直接下單訂購。同時，為了吸引消費者，PPG的產品都以國際潮流為主，襯衫多采用暖色調布料，強調歐美風格。

呼叫中心是PPG進行營銷的另一個重要渠道。通過呼叫中心，消費者可以快捷地提供地域、年齡、消費習慣、職業等相關信息，快速下單訂購。同時，這些信息還為PPG的市場部門進行分析預測提供大量信息。

潛在的危機——先驅變先烈

正當業內熱烈討論PPG是否能夠成為中國服裝行業的“戴爾”時，PPG模式固有的一些問題漸漸暴露出來。

最重要的問題就是如何在快速成長中保持產品質量。對于PPG這樣的B2C企業來說，消費者的口碑和重復購買率非常重要，而只有質量得到保證，他們才會重復購買，并影響周圍的消費者。因此，質量過關是企業生存的基礎。然而，隨著PPG的高速成長，面料供應商需要以更快的速度提供更多面料，這些供應商為了趕時間最終忽略質量。而PPG的質檢環節力量薄弱，跟不上供應鏈的快速擴張。2008年，PPG先后卷入與供應商卓越織造、虎豹的訴訟糾紛，并引發消費者的投訴。

網絡直銷模式有一個致命弱點是用戶體驗缺失。消費者面對的只是標準的產品目錄和網站上的圖片，在購買前無法獲得更多的直接體驗。消費者對線上購物的產品預期往往會高于線下。PPG沒能很好地解決用戶體驗缺失問題，快速擴張所帶來的產品質量問題引發消費者不滿。同時由于客戶關系管理不善，更使得這種不滿通過互聯網快速蔓延。

還有就是運營問題。雖然號稱互聯網品牌，但PPG95%的銷售額都是來自郵購目錄和呼叫中心的電話銷售，而不是互聯網。同時，PPG選擇在電視和平面媒體上投放大量廣告。數據顯示，2007年，PPG燒掉2.3億元的廣告費。而廣告投入帶來的實際收入，并沒有達到預期水平。最終，PPG的資金鏈出現問題。

2008年初上海唐神廣告公司將PPG告上法庭，要求支付拖欠的廣告款，隨后PPG陷入各種各樣的債務合同糾紛。多名高管離職、CEO李亮攜款潛逃美國、PPG網站關閉的負面消息不斷傳來。2009年11月13日，上海PPG總部大門被貼上法院的執行裁定書，宣布凍結其銀行存款，搬走辦公設備。

后發優勢的集大成者

——凡客誠品

在PPG模式得到市場認可，PPG服裝賣得風生水起的時候，一夜之間，類似網站冒出了三四十家，陳年的凡客誠品只是其中之一。但凡客誠品成為了后發優勢的集大成者。從日銷15件到超過20億的年銷售量，只用了兩年多時間。

陳年有著多年的電子商務從業經歷，參與創辦過卓越網。PPG模式一出現，陳年就對其產生了濃厚的興趣。他和當年一起創辦過卓越網的雷軍，拿上一件價格不菲的襯衫，找到一家很不錯的服裝廠打聽成本。陳年后來說，當時，“我們算了一下毛利率，嚇了一跳，這比賣書賺錢多了。”2007年，卓越網的毛利率是12%，而服裝業的毛利率平均水平是40%以上。兩個人當下決定拿出400萬去訂做襯衫。

但服裝和圖書畢竟不一樣。陳年用幾個月時間泡在江浙一帶的服裝工廠，了解服裝的面料、生產流程和成本。2007年，國內襯衫直銷網站狼煙四起，陳年始終在喧囂的場外觀察，不動聲色地與PPG高官進行多次交流，甚至拿到其廣告投放媒體名單和最暢銷的產品系列清單。他還說服前卓越網的同事加盟，這個富有電子商務經驗的團隊，很快為凡客誠品搭建起一個成熟的網站構架和購物流程。

后發優勢——在復制中領先一步

作為先行者與開拓者，PPG已經提供一種相對比較成熟的模式，出現的各種問題也為后來者提供有益借鑒。后進入市場的凡客等企業擁有顯著的后發優勢。問題是凡客如何才能更加充分地利用后發優勢，在復制中領先一步。

陳年毫不諱言對PPG的模仿。他曾經有一句豪言，“天下沒有什么是不可以復制的。”的確，聰明的復制，也可以是一種創新。一開始凡客在產品設置上完全按照PPG套路出牌，以男士襯衫為主，配合男士休閑西褲，打造商務休閑男士的網絡購衣平臺，產品特征也是以純棉為主。凡客通過模仿PPG，有效地規避風險，迅速地成長起來。同時，作為聰明的模仿者，凡客一開始就針對PPG的問題制定經營策略，比如堅持網絡廣告投放，不進行電媒投放；堅持30天無理由退貨；堅持當面試穿等。把PPG沒有做到位的，全部彌補上去，直接挖掘的就是PPG的原有用戶。PPG的不完美恰恰為凡客培養了忠實顧客。

產品革命——從“純棉生活”到“凡客誠品”

網上購物對消費者的一個重要的吸引點，在于可以通過互聯網迅速在多種類型產品中進行選擇。因此，產品的多樣性是網購競爭優勢的重要來源。雖然初期的凡客和PPG一樣，推的幾乎都是純棉男式襯衫，但隨著PPG沒落，凡客已經發展到現今T恤、男裝、女裝、童鞋、鞋、配飾、家居七大類品類，幾乎涵蓋個人服飾消費的全部品類。這也意味著凡客已經從模仿PPG男士服飾購物網站，轉變為綜合性的服飾購買平臺。在這樣一個綜合的平臺上，凡客賣的不僅是產品，也是在宣揚一種生活理念。

質量革命——從供應鏈做起

PPG的失敗，源頭上是消費者對產品質量的不認可。凡客決定從供應鏈上解決這個問題。“凡客從一開始就要求自己的東西要做到一線品質、合理價位，”陳年說，“品牌立意要高，品質必須過硬。”在代工廠的選擇上，凡客堅持使用有實力的知名企業，有的甚至是世界500強企業。金融危機也讓凡客有了接觸山東魯泰、香港溢達等專做國際一線品牌外貿訂單的供應商的機會。凡客誠品還牢牢地把握質檢關，在北京、上海、廣州三地品控架構中都有品檢中心，在供應商的生產過程中也會派出專業人員進行產前輔導、產中檢測，以確保質量。

用戶體驗革命——劃算的投資

同PPG一樣，由于訂單量激增，物流系統響應速度過慢，諸如“服務質量太差”等用戶評價在網上迅速傳開。陳年采取和PPG完全不同的策略。凡客開放用戶的網上評論功能，將用戶評論引導到自己的網站上，建立雙向溝通機制，并敢于向消費者道歉。

陳年深知網絡銷售中“體驗為王”的道理，因此凡客推出“30天無條件退換貨”服務。同時在北京、上海、廣州自建配送體系，自建快遞公司“如風達”，以確保送貨速度。在這些大城市里，“如風達”能一天兩次送貨，承諾中午接單下午送到，當晚接單則次日上午送到。在節假日，第三方物流員工放假等情況下，“如風達”也能送貨。其他城市則采用由第三方配送合作伙伴完成。同時，針對網絡銷售不能像線下銷售那樣試穿的問題，凡客在2007年12月正式推出T恤“68元初體驗”試穿活動。這一活動得到認可后，又陸續推出其他類似的免費試穿活動。

改善用戶體驗的舉動，相應地帶來運營成本壓力。退換貨比例增加意味著每個月要銷毀上萬件被退回的衣服；現場試穿意味著送貨效率降低和物流成本的上升。但凡客堅持認為，這是提高服務能力門檻和品牌認可度的必要過程。凡客在改善用戶體驗方面的投入也的確獲得回報。數據表明，凡客的二次購買率已經高于30%，遠高于行業平均水平。

推廣革命——由“高空轟炸”到“凡客體的狂歡”

作為沒有實體店鋪的直銷企業，凡客和PPG一樣面臨著如何快速樹立品牌的問題。問題在于通過怎樣的方式進行低成本、高效率的推廣。針對PPG主要選擇費用過高的電視媒體和平面媒體，陳年總結說：“為模式而模式，這是一個大忌。”

凡客選擇將互聯網作為主要的推廣媒體，采取按銷售付費的模式。只有網民瀏覽帶有凡客廣告的網頁，并到凡客網站上產生消費行為，凡客才會為廣告付費。從2008年3月開始，各大門戶網站、視頻網站甚至一些小網站以及P2P客戶端上，開始鋪天蓋地地出現凡客誠品的68元POL0衫“初體驗”廣告。在互聯網上，凡客誠品還廣泛利用口碑營銷、病毒營銷、博客營銷等多種營銷方式，試圖向消費者傳遞“商務精英簡單得體的生活方式”這一產品理念。

凡客的網絡營銷在2011年達到高潮。在這一年的“凡客體”事件中，凡客徹底成為一個無心插柳柳成蔭的贏家：豆瓣同城的“調戲凡客”活動在7月31日建立，到8月9日已經有11158人參與，收集了2769張“凡客體圖片”，百度搜索“凡客體”，有53萬張相關內容網頁。這次事件中的網民集體狂歡，成就了“凡客體”，成就了凡客誠品。網絡推廣的成功為凡客誠品的成功提供巨大的助力，凡客誠品只用不到PPG十分之一的廣告費用，就達到相同甚至更好的營銷效果。

PPG與凡客誠品：為什么失敗，為什么成功？

服裝直銷在中國是一種全新的商業模式。價值主張是商業模式的核心。考察PPG和凡客誠品的商業模式，我們應當注意企業如何把自己的核心認同和價值觀有效地傳達給消費者。特別是在這種直銷模式中，企業需要確立一個價值主張，企業的一切傳播和營銷活動必須圍繞價值主張進行。

企業家和經理人，可以運用價值主張模板（見表1），從價值主張循環周期的角度思考自己的價值主張。這個模板幫助公司明確自己在價值主張的循環周期的不同環節中，可以為客戶創造什么樣的價值。

價值主張的循環周期，從潛在顧客評價價值主張開始，一直到客戶不再需要公司所創造的價值結束。可以從兩個方向去看公司的價值主張模板。一個是可以從八個方面創造價值：評價過程、協同價值定位、購買過程、安裝過程使用和操作、附加產品/服務、售后服務、產品殘值。一個是公司有五個價值創造途徑：生產力和盈利能力、簡化、便利性、風險管理、產品外觀。

從價值主張模板來看，作為服裝直銷的PPG和凡客誠品都成功地在購買過程實現了便利性，同時也保證了產品外觀對消費者的吸引力。而PPG失敗的地方正是凡客誠品賴以成功的重要因素（見表2）。

在評價過程，凡客誠品允許消費者免費試穿，消費者可以更加便利地對產品進行評價，判斷公司的產品是否滿足自己的需要，同時，網絡營銷的方式能夠以比PPG更加低的成本讓消費者獲得對產品的感知，從而提高公司的盈利能力。在協同定位方面，凡客誠品的用戶可以在線對產品進行評論并提出建議，能夠參與到公司發現和定位價值主張的過程中來。

在購買過程中，凡客誠品自建的物流提供了能夠比PPG更快的速度，同時一站式的服飾購買平臺也能夠提供比PPG種類更加豐富的產品，從而帶給消費者更加便利的體驗。在使用和操作過程中，凡客誠品能夠提供比PPG更加質量可靠的高品質服裝。而在售后服務過程中，凡客誠品保證的30天無條件退貨大大降低消費者在產品質量、產品款式等方面的風險。

正是由于在價值主張上的不同表現，PPG和凡客誠品有了截然不同的結局。然而，在成長的道路上，如何克服直銷模式本身的一些缺陷，完善這種商業模式，對凡客誠品而言，并不能說是一個已經完成的問題。未來面臨的挑戰依然如初。

寧鐘：復旦大學管理學院管理科學系教授