超市營業員流動原因的經濟學分析

摘 要：超市營業員流動是營業員在追求自身效用最大化和超市追求利潤最大化動機的共同作用下產生的。營業員的流動是在雇傭雙方的理性選擇下所產生的一種不經濟行為。營業員的高流動率不能增加超市的利潤，降低營業員的流動率才是超市的經濟行為。

關鍵詞:超市；營業員；流動；人性假設

中圖分類號：F241 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2012）16-0117-02

超市作為一種先進的、優化的規模經濟的商業形態，已經被廣大消費者所接受。超市對于促進商品流通和實現價值增值起著非常重要的作用。在超市里，營業員是最直接的勞動者，營業員的勞動是超市利潤的源泉。可是，目前超市營業員流動頻繁，顯然不利于超市利潤的實現。

一、經濟人假設和社會人假設

1.經濟人假設。經濟人意思為理性經濟人。經濟人假設認為：懶惰是人的本性，人都是盡可能逃避工作，因此必須加以鞭策；人是“經濟動物”，人的行為是為了滿足自己的利益，工作目的只是為了獲得經濟報酬；個人目標與組織目標是相矛盾的，只有用強制措施才能約束個人為達到組織的目標而工作；經濟人工作都是為滿足自身需要，只有實際的物質利益才能激勵他們努力工作。在管理策略上，經濟人假設認為：管理工作的重點在于提高生產率和完成工作任務，而對員工的個人愿望和發展則置之不理；管理工作只是管理者的事，管理就是計劃、組織、指導、監督；員工的任務是聽從管理者的指揮，在管理者的指揮下工作；采用“胡蘿卜加大棒”的激勵方式，用物質利益來刺激員工的積極性，對消極怠工者進行嚴厲的處罰。

2.社會人假設。社會人假設的理論基礎是人際關系說，社會人假設認為，生產效率的提高主要取決于職工的工作熱情，工作熱情取決于家庭和社會生活以及企業中人與人之間的關系，而不是取決于工作方法和工作條件；企業里廣泛存在著非正式組織，這種組織的產生反映了人在情感、需要、動機、人際交往等方面的需求，并且具有特殊的規范，對群體成員行為的影響超過了正式組織對群體成員的影響；領導者要善于傾聽職工的意見，提出新型領導的必要性。在管理策略上，社會人假設認為：管理者不應只注意完成生產任務，要關心、滿足職工的需要；管理者不能把職工當做物來管理，應重視職工之間的關系，培養和形成職工的歸屬感和整體感；主張把職工作為團隊進行集體獎勵，不主張進行個人獎勵；提出“參與管理”的新型管理方式，讓職工不同程度地參與企業決策的研究和討論[1]。

二、超市營業員高流動率的原因

1.經濟人假設下營業員流動的合理性。目前，盡管用工荒的現象時有發生，但是總體上，由于勞動力供過于求，超市對于營業員的需求處于飽和狀態。經濟人假設認為，經濟人的一切行為都是為了最大限度滿足自己的利益，廠商的生產和銷售行為，目的是為了追求利潤最大化。因此，超市雇傭營業員，是希望營業員能為超市實現利潤。如下式：R-C=r。

式中，R表示收入，C表示成本，r表示利潤。在成本不變的情況下，收入增加，利潤增加；收入不變，成本減少，利潤增加。超市屬于接近于完全競爭的經濟組織，在一定時期內，收入R是不變的，為增加利潤r，降低成本C是直接有效的辦法，其中不變成本是不能降低的，唯一能夠降低的是營業員的工資，雖然降低工資會導致營業員的流失，但總有勞動力補充進來，從總體上完全能夠把營業員的工資維持在一個較低的水平。

另外，同樣根據經濟人假設，雇員到超市當營業員，也是尋求自身利益最大化，盡管營業員的工資較低，但在就業壓力不斷增大的情況下，雇員接受較低工資總比失業要好，這是經濟人的理性選擇。問題分析到這里開始出現矛盾了，既然雇員愿意接受較低的工資，為什么還會由于工資低而選擇離開呢？回答是：雇員接受低工資只是暫時的行為，雇員當然期望在將來的工作中，預期收入會增加。如下式：

期可以實現，他會選擇繼續當營業員，可是，當a＞0時，超市將來的成本會增加，從而導致利潤減少，不符合超市追求利潤最大化的理性選擇，因此，a＞0的情況在超市不會出現，營業員的預期當然也不會實現，在雇傭雙方追求利益最大化的理性選擇下，營業員的流動便產生了。

2.營業員的高流動率不會增加超市的利潤。第一，較低的工資導致了營業員的流失，為維持超市的正常運營，超市必須重新招聘，新招聘的營業員從新手轉變為業務熟練的營業員需要經過一段時間，在這段時間里，雖然工資較低，但由于業務不熟練，新營業員只能接受，可是超市創造的價值也是較少的。不過，當新營業員業務熟練并能夠為超市創造更多價值時，他會要求增加工資，這當然不符合超市追求利潤最大化的原則，超市不會增加工資，從而導致熟練營業員的流失。而超市又重新招聘，新招聘的營業員在業務熟練后同樣會因為增加工資的要求得不到滿足而離職，超市又只有重新招聘新營業員，如此往復。雇傭雙方博弈的結果是，新營業員在業務熟練后不斷地從超市流失，超市不斷地招聘新的營業員，盡管超市以低工資策略維持了低成本，但超市總是在招聘新的營業員，為超市進行營業服務的總是業務不熟練、缺乏超市服務經驗的新手，超市的收入也只能維持在較低的水平，低收入減去低成本，利潤并沒有增加。第二，營業員的高流動率對消費者的影響。超市是一種全新的商業形式，消費者到超市購物，除了滿足基本的購物需求外，還有實現心理需求的動機，也就是說，消費者到超市購物，并不是先產生購物欲望后才到超市，而是到了超市后才可能產生了購物的欲望，消費者到超市是邊消遣邊購物，情緒決定消費。消費者能否產生購物欲望，營業員的促銷能力、服務技能是調動消費者情緒的關鍵。

三、降低營業員高流動率的對策

1.轉變認識和改變激勵方式。超市是理性經濟人，理性經濟人當然追求利潤最大化，前面述及，超市以低工資策略來增加利潤的做法事實上是行不通的，激勵營業員為超市增加收入才是利潤的源泉。目前，很多超市營業員的工資由底薪和提成兩部分構成，底薪是指完成基本業務量而兌現的工資部分，提成是指超過基本業務量的部分按照一定比例給予的報酬。采用這樣的工資結構來鼓勵員工多勞多得的同時為企業創造更多的利潤。但這種工資結構并不能有效地激勵營業員增加業務量，進而為超市創造更多的利潤。原因在于，完成基本業務量需要很大的工作量，超過的部分通常很少，提成收入不多。拼命工作的結果并不能明顯增加收入，反而提高了下個月的基本業務量，增加了下個月提成的難度。當收入不能明顯增加，只能在較低水平波動的時候，營業員對增加收入不再抱任何預期，他們會降低勞動強度減少銷量，盡管自身的收入沒有增加，但另一方面也導致超市收入的減少。因此，在底薪加提成的激勵方式下，營業員的收入很難隨著業務量的增加而明顯增加，超市的銷售收入也不會增加，超市的利潤增加也很難實現。

要改變這種情況，在對營業員的認識上超市要從經濟人假設轉變到社會人假設上來，人既是管理的主體，又是管理的客體，與其他因素相比，人是管理工作真正的核心 [2]。人不僅僅是為了物質利益而存在，還有精神層面的需求，工作效率的提高不是單靠物質刺激就能解決的，主要取決于員工的工作熱情，工作熱情取決于員工的家庭和社會生活，以及企業中人與人之間的關系。因此，超市不能把營業員當做“經濟動物”看待，不能只注意完成生產任務，要關心、滿足營業員的需要；重視營業員之間的關系，培養和形成他們的歸屬感和整體感；關心營業員的身心健康，營造良好的工作氛圍，調動他們的工作熱情，讓營業員在沒有壓迫感的心態下主動工作。這樣不僅營業員的收入增加，超市的利潤也會增加，實現超市和營業員的利益雙贏。

2.發掘營業員對超市發展的價值。首先，營業員處在超市的最底層，是連接超市和消費者的紐帶，他們對消費者的偏好及其消費動機非常了解，消費者喜歡什么產品以及對產品形狀、質量、顏色的要求，營業員是非常清楚的，他們是當然的市場調研員。其次，營業員通常代表了超市的形象。消費者是通過營業員的表現來了解和認同超市的價值和文化的。因此，超市在進行管理決策時應該考慮營業員的意見和建議，營業員的意見和建議通常是在充分的市場調查之后得出的正確結論，對超市的發展很有幫助。超市的決策層及管理者由于距離消費者較遠，很難清楚消費者的真實需求，他們制定決策時所依賴的信息通常都是二手資料，在沒有充分的市場信息條件下，超市決策者通常往往根據當期的統計數據來安排下一期的工作任務，甚至完全憑經驗決斷。統計數據是對市場信息的加工處理，并不能完全客觀的反應市場情況，由于傳遞時差，有些統計數據所傳遞的信息甚至和市場情況相反，所以，簡單依靠超市管理者及個別人物的意見來制定決策是欠妥的。

綜上所述，超市應發掘營業員對超市發展的價值，營業員的意見和建議對超市的發展是有幫助的，甚至是決定超市競爭成敗的決定性因素，他們能夠為超市的決策提供直接真實的信息，降低決策過程中信息的不對稱性。因此，超市的決策者和管理層應該重視對營業員的人文關懷，以人為本，關心營業員的身心健康，傾聽他們的意見和建議，使他們樂意為超市的發展提供信息和獻計獻策。

參考文獻：

[1] 蘇勇，何智美.現代組織行為學[M].北京:清華大學出版社，2007:124.

[2] 張劍，吳劍平.企業文化與CI策劃[M].北京:清華大學出版社，2008:287.[責任編輯 吳明宇]