中航國際：從KPI轉變到KSI

中國航空技術國際控股有限公司信息技術部總經理朱東在為企業服務的十余年中，為集團15家企業建立了包括ERP、CRM、計劃預算、平衡計分卡、商業智能（BI）在內的企業信息系統，覆蓋了實施企業所有業務、財務以及主要的人力資源工作。2011年，他又主持建立了支撐ERP系統的企業私有云，并設計、實施了包含企業經營管理所有重要分析主題的新一代企業綜合商務智能系統。他同時也是“2009年度中國優秀CIO”，并獲得唯一的“最佳IT戰略獎”。

BI困境

實施ERP以規范優化業務流程與流程落地為核心，BI建設要以提升企業績效管理目標為核心，而需求調研中從業務部門和高管層那里得到的，只是他們現有的需求，基于這些現有需求做出來的BI系統，也只是簡單地對日常管理手段或管理報表的電子化、自動化和圖形化，并沒有發揮提升管理績效管理的目標。

傳統IT項目的規范流程在BI項目中遭遇失靈，那么BI系統究竟該怎么做？朱東一時間陷入了迷茫。與此同時，一個更大的疑問縈繞在他的心頭：信息化究竟能給企業帶來什么價值，怎樣才能帶來價值？

“我那段時間一直在思考IT的價值，BI考慮地反倒不多。不過，把這個問題思考清楚了，BI的問題自然也就解決了。因為在我們這樣一個業務應用系統已經基本部署完成的企業，挖掘IT價值最有效的途徑，一定是BI。”朱東說。

通過各種業務應用系統，把管理和業務流程裝進去，支撐企業運作，就是IT的價值嗎？應該不是。信息技術只是一個工具，有效利用它，可以給企業帶來收益；形式主義或者錯誤地利用它，就不可能帶來收益。而正確地使用信息技術，不僅需要掌握信息技術，更需要了解業務和管理本身應該如何改進。

于是，朱東提出了一個新課題：找出業務和管理應該變成什么樣才能實實在在地提升企業，建立IT工具與業務的對應關系，利用IT支撐業務與管理的改進以及企業創新，從根本上提高企業競爭力。

朱東聯絡了一些志同道合的朋友，很快組建了一個研究團隊。他們希望研究出一個理想企業模型，現代企業經營管理中的一般性活動這個理想企業都會涉及，這個理想企業在經營管理的每一個環節，都采用全球頂尖企業的最佳實踐。

另類KPI

總結BI從低層次向高層次演進的過程，朱東認為可以劃分為四個層次，層次越高，BI的生命力就越強。第一個層次是建立關鍵KPI，梳理KPI指標體系；第二個層次是增強KPI，把覆蓋面增大，反應更多的數據，更多的問題，反映業務流程的變化；第三個層次是BI和管理的邏輯結合，和IT管理結合，BI反映管理的變化；最后一個層次是B1支持企業績效改進，適應企業發展的變化；他認為企業管理者不是依靠KPI去管理企業的，而是管理者需要了解KPI中各種數據的狀態和它所反映的問題。因此他提出一個詞叫KSI，這才是管理者真正關心的東西，它包含KPI，但是比KPI更廣。只有企業由KPI轉變到KSI這樣的基礎上之后，BI才有可能越來越靠近管理者的需求。

考核往往有一個時間的過程。如以一年一個月或一個星期作為一個考核周期等等。不同的企業，對于這個周期的定義是不同的。為此在BI系統中設計KPI模型時，也不能過做的太死。朱東認為，在KPI設計時，可以從以下幾個角度考慮。

首先，確定指標名稱。一個合適的指標名稱，既要能夠反映KPI指標的實質，又要簡單易懂。如銷售額與銷售費用之間的對比關系這個關鍵指標，該如何命名呢？朱東認為可以按如下的格式命名：銷售額vs銷售費用。這種命名方式即簡單，而且也容易看懂。

其次，數據收集。BI最終分析的結果是否準確，除了分析模型之外，就是數據。為此在KPI實施的時候，要明確指定正確的數據收集部門。通常情況下，數據收集部門與數據發生部門不能夠為同一個部門。如對于銷售額與銷售費用之間的對比關系這個關鍵指標，一般數據收集部門應該是財務部門，而不應該是業務部門。

最后，KPI結果的復核。在給員工進行考核時，需要給用戶一個申訴的機會。當用戶對自己的考核結果有異議的時候，需要有專門的人員在復核考核的結果。

目前，中航正在進行年度第二次綜合平衡計分卡戰略回顧。多項圖標、數據表明，公司戰略目標、KPI指標總體完成較好。公司在推行BI中，重點加強標桿對比、SWOT和利益相關者等分析工具的應用，并逐步向合理化、唯一性和協調性方向發展。合理性要求制定戰略愿景時，難度要切合生產周期和企業運行規律，要踮起腳尖夠得到；唯一性要求領導干部要堅定不移地推行戰略工具，不得隨意更改數據；協調性要求針對型號研制、在制品積壓等重難點問題，設立協同指標。公司下一步將推進直屬單位處室、員工制定戰略地圖和行動方案，推進二級單位業績和KPI完成情況掛鉤，細化KPI，確保可追溯性。