排隊時你最討厭什么？

假設你和室友經營著一份副業，具體來說，就是你們在家里烘焙好餡餅，然后在街角出售。結果人人都愛吃你家的餅，而你現在卻難以滿足顧客的需求了。但是，你手頭可周轉的資金只有那么多，你應該把錢投到什么地方？再雇一位烘焙師？再買一臺爐灶？還是經營一家屬于自己的農場？你需要進行細致詳實的分析，以確定主要的瓶頸是什么，然后決定應該將錢投在什么地方。商業學校把此類分析稱為“運營”（Operations）。運營決定如何生產商品以及如何提供服務。通過改善經營狀況能削減成本，使你以更低的價格購買到原料。通過加快銷售進程，使商品更快速地傳遞到顧客手中等等。當你在醫院、在機場以及在快餐店里獲得服務時，都應該感謝（或責怪）各種運營模式。

這是一個充滿想象力、創造力和美麗事物的世界，其中借鑒了諸如工程學、數學、心理學和社會學等領域的經驗。簡而言之，運營學是一門使事物更好地運轉的科學。一旦你開始像一位運營高手那樣思考問題，從選擇工作地點、通勤方式到做三明治的方法，這門學問將改變你思考任何問題的方式。

運營世界中經久不衰的關鍵問題是排隊理論，。該理論研究各種隊伍，在超市收銀臺等候結賬的隊伍、在收費亭等候通過的隊伍、在線等候某人接起有線電視公司1-800號碼的隊伍。

麻省理工學院的迪克·拉爾森（Dick Larson）教授或許是美國最著名的排隊理論研究學者（這一榮譽讓他獲得了“排隊博士”的綽號）。據拉爾森說，排隊理論約在100年前的丹麥就興起了，這主要得益于一項蓬勃發展的新技術：電話。如果你的電話只能與一部電話連接，那這門技術就失去了用武之地。與其他成千上萬部電話取得聯系的能力，正是使電話如此重要和獲得普及的原因所在。而這需要一個中心輻射通信網絡：把電話接入交換盒，然后經由不同的線路發送出去。

在1909年，電話是由接線員通過交換設備發送出去的。為了實現利潤最大化，電話公司需要精確匹配一定的呼叫量和接線員、交換設備的數量。如果接線員和交換設備少了，通話就需要等候，這會惹怒等待的顧客。接線員和交換設備多了，電話公司就會在多余的人力和設備上浪費錢。于是，一位名為Agner Krarup Erlangwas的丹麥工程師被指派去解決這一問題。據拉爾森所說，這位丹麥工程師設計的公式至今仍在使用：在一定數量的工作任務和完成任務所需的資源的前提下，當項目經理需要計算項目執行過程中形成隊列的可能性時，他就會用到這個公式。目前，企業呼叫中心調整了他們的算法，來實現類似但稍為復雜的目標。例如，呼叫中心薪酬最高的客服代表經過專門的培訓，負責處理復雜的客服工作；而收入最低的客服代表只承擔最基本的任務。呼叫中心通過優化來電分配，使顧客來電能夠接入到專門處理此類問題的客服代表中級別最低的線路中去，從而讓級別更高的客服代表有充裕的時間和精力去處理更棘手的問題。這就是為什么在接入人工服務之前，你總是被要求在鍵盤上按鍵歸納你所遇到的問題。不過，這種做法本身就為企業運營提出了新挑戰：企業如何在客戶喪失耐心掛斷電話之前獲得最多的信息？

盡管自1909年以來有關排隊的數學分析并未獲得突破性進展，但這方面的心理學分析卻捷報頻傳。據拉爾森說，20世紀中葉以來，排隊理論研究就主要關注心理而非數學分析。例如，20世紀50年代，紐約寫字樓里出現了高峰期擁堵危機：不是發生在路上，而是在寫字樓的大廳里。寫字樓里沒有足夠的電梯運載高峰期出入的人群，抱怨投訴的聲音日益高漲。拉爾森說：“解決辦法之一是將大樓推倒，并在重建時配置更多的電梯。然而一些人發現真正的問題不在于等待了多久，而在于人們等候期間有何感受。”于是電梯旁邊安裝了明亮的落地鏡，人們在等候時可以照照鏡子、搔首弄姿一番。此法一出，抱怨等候時間過長的人們大幅下降。目前，排隊心理學家都很清楚，要解決“排隊抱怨”問題，必須認識到三個已知的人性特征：

· 人在排隊等候時會感到無聊；· 當知道實際等待時間比預期時間要長很多的時候，人就會變得易怒；· 我們人類非常非常不能接受后到的人先于自己得到服務。

從電梯旁的鏡子到牙醫科候診室的電視，人們想出了無數的辦法來解決排隊等候時的無聊。拉爾森提到了曼哈頓儲蓄銀行想出的聰明方案：該銀行曾經聘請了一位鋼琴家在銀行大廳里為等候取款的顧客演奏。拉爾森說：“但迪斯尼公司才是名副其實的排隊心理學大師。在迪斯尼世界，你可能要為8分鐘的游樂項目等候45分鐘。但他們會讓你覺得游樂項目在你排隊時就已經開始了。他們在排隊通道中充分刺激你的感官，并通過各種方式分散你的注意力。”電視屏幕上播放著該游樂項目驚險刺激的畫面，并且隊伍會通過不同的區域，讓游客感受到隊伍其實在不斷前進。另外一種解決方案是：商場的餐館有時向正在等候用餐的食客提供一個呼叫器。這樣顧客不用痛苦地等待，可以去別處逛逛：因為當餐館有空位時，服務生會呼叫你。

研究表明當人們知道具體的等待時間時會更加耐心。因此，一些紐約地鐵站臺前安裝了數臺電子顯示屏，用來顯示下趟列車到達的預計時間。不過，在這方面迪斯尼公司再次技高一籌。：他們在蜿蜒的隊伍沿線還會顯示該隊伍各節點的等候時間。然而在拉爾森看來，顯示屏上的等候時間通常比實際所需的等候時間要長，所以游客的排隊時間總是比預計時間要短，于是你可能會想：“我們比預計時間提前了10分鐘！”所以你很高興。也許排隊問題中最情緒化的一面是人們對公平的追求。拉爾森說：“當看到后來的人先于自己得到服務時，人們會非常憤怒。有時，這種‘遭受了不公正待遇’的記憶會保留很長時間。所以很容易產生‘排隊惱怒’，有人甚至為此大動干戈。”然而，在某些情況下，我們又會允許插隊。比如超市里的快速通道，只買了一卷紙的人不必在推著滿滿一購物車東西的人后面等著；急診室中，醫生優先診治情況危急的病人也不會引發不滿，即使這些病人是后來才送達急診室的。

但是，在大多數情況下，我們強烈地要求公平待遇。每一個個體都是平等的，每個人都應遵循先來后到的規則。所以，毫無疑問，當你在快餐店訂餐或藥店買藥時，因為站錯了隊而眼睜睜看著旁邊的隊伍移動得更快，你肯定會感到幾分“排隊惱怒”。

為了解決這個問題，一些眼光獨到的企業發明了“蛇形排隊法”，溫迪國際快餐連鎖集團、美國航空公司與花旗銀行就是最早的發起者。蛇形排隊法將所有的顧客集中在一個大的蛇形隊列中，利用繩子或柵欄將隊列劃分成不同的區域。當你到達隊伍的最前方時，會被引導到空閑的服務員（或出納員、海關官員）處。蛇形隊列的前行速度并不一定比自動取款機前的平行隊列快，但提供了良好的心理暗示：你絕不會看到晚到的人先于自己得到服務。

拉爾森說他曾經參加過一次排隊理論會議，會議結束后，酒店大堂排起了結賬大隊，其中大多數是知名的排隊理論家。他說：“我們都堅持排成蛇形隊列。然而大堂沒有這樣的設計，蛇形隊列看起來凌亂不堪。這讓酒店經理很不高興。可如果我們分散成6隊平行隊列，等候時間也許會短一些，隊伍也會整齊很多——但那樣很有可能引發我們心中的‘排隊惱怒’。”