創業創始人團隊成員變動研究評介

摘要： 創業創始人團隊（EFT）相比單一創業者，可以為新生企業帶來多樣性的資源，成為新生企業生存和發展的重要基礎。隨著新生企業的發展，EFT成員變動成為一個普遍的現象，包括成員退出和成員進入。創業者只有正確理解和把握EFT在企業成長過程中的這種動態變化性，才能更好地應對EFT隨著企業發展可能出現的不平衡問題，使EFT為新生企業的持續成長提供適應企業發展階段的適當管理模式和資源支持。

關鍵詞：創業創始人團隊；成員退出；成員進入

中圖分類號：F270 文獻標識碼：A

新生企業常常是由那些擁有一個特別的并有市場潛力的產品或觀念的創業者啟動，同時集合其他一些創始人來開創的。由于這樣組建的創業創始人團隊（entrepreneurial founder team，EFT）相比單一創業者，可以為新生企業的創建提供多方位有價值的資源，包括經濟、社會和人力資本等等。創業創始人團隊（EFT）成員所帶來的這些多樣性資源成為了新生企業生存和發展的一個重要基礎。為此，在創業研究中有關EFT開始得到越來越多的關注。

創業理論和實踐均表明，隨著新生企業的發展，EFT成員變動成為一個普遍的現象[1]。因為企業的發展使得所要求的領導者的管理能力與行為可能發生改變，從而需要初始EFT進行必要的轉變[2]。具體來說，EFT成員變動包括已有某位（些）創始人的離開（成員退出）與新人員的引入（成員進入）。有研究發現，EFT成員進入與成員退出影響因素有著明顯的差異，即影響團隊成員進入的因素可能顯著不同于影響成員進入的因素[3]。探討EFT隨著企業發展演變的內在動力機制有助于推進創業團隊研究的深入，同時也讓管理實踐者意識到EFT成員進入與退出存在著不同的影響因素，可以更好地指導新生企業高層團隊的組建與維護。基于此，本文通過對比TMT的變動，剖析EFT變化的特殊性，在進一步梳理EFT成員退出與進入的驅動因素和緩沖因素的基礎上，提出EFT變動的管理啟示與應對策略，期以為EFT管理與發展提供有益的借鑒。

一、從TMT變動到EFT變動

已有的高管團隊（top management team，TMT）變動主要關注于大企業。TMT變動常被看作是為了適應內外部變化的環境條件而采取的一種調整戰略[4]。如企業績效較差或者外部環境劇烈變化需要企業變革時將會引發大企業的TMT變動。相比成熟大企業的TMT變動研究，新生企業的創業創始人團隊（EFT）變動研究則受到了忽視。實際上，成熟企業TMT變動不同于新生企業EFT變動。

首先，EFT與TMT成員構成不同。EFT是由創建企業的人構成，而不管他們是否擁有高級主管的頭銜。TMT則是擁有高級主管頭銜的人構成，而不管他們是什么時候加入企業[5]。盡管當所有創始人都擁有高級主管頭銜時，EFT和TMT在新生企業創建時是會有交迭的，但是兩者還是不同。因為創始人隨著新生企業成長是不可能增加的，另外，隨著TMT成員加入到企業以及創始人的離開，EFT和TMT開始出現了區分。即通常所說的，企業創建之后我們不可能發展創始人，但是卻可以發展TMT成員。

其次，EFT與TMT成員擁有的所有權與控制權有所差異。EFT成員常常擁有較高比例的企業股份，同時掌握著企業的所有權與控制權，特別是在新生企業初創期，所有權和控制權常常是結合在一起的，EFT成員對于企業的創業發展戰略決策均扮演著重要的角色。而大的成熟企業常常是企業所有權與控制權相分離的，TMT成員作為專業管理者擁有控制權對企業運營負責，而掌握所有權的董事會則對TMT管理進行監督。

再者，EFT與TMT團隊變動本身的性質不同。已有的研究主要關注于團隊成員的退出或者是不區分退出與進入的團隊成員變化。成熟大企業中TMT常常是被想當然的認為已經具備了必要的管理技能，以致新團隊成員的進入很少是由于管理能力缺乏所導致的。然而，對于新生企業而言，新團隊成員進入常常是專業化管理的要求驅使，因為新生企業EFT需要填補管理技能空缺以推進新生企業持續成長。

正是由于EFT與TMT存在著顯著的不同。因此，TMT變動理論不能很好地解釋EFT變動現象，EFT變動開始得到越來越多的創業研究者和實踐者的關注。

二、EFT變動的驅動與緩沖因素分析

（一）EFT成員退出的驅動與緩沖因素

1.EFT成員退出的驅動因素。

第一，新生企業的規模與成長。新生企業的規模擴大和企業成長要求企業用專業管理者替換創業創始人[6]。在已建立的大企業TMT變動研究中，績效表現低的經理人常常被替換[7]。雖然新生企業缺乏成長會導致利益相關者質疑EFT的管理能力，但是值得特別強調的是，新生企業的快速成長也可能使得新生企業需要增加具有專業化管理能力的新高層管理者。越是快速成長的新生企業越是需要更加主動的增加新的管理能力，因為此時EFT成員的能力可能已經跟不上企業發展的要求。有關創業研究和生命周期研究也表明，新生企業發展到一定階段，EFT的管理能力已經不能適應新階段的挑戰。此時，EFT成員可能面臨著退出問題，將職位讓給專業經理人[8]。

第二，EFT的規模。成員數量較大的EFT在協調和整合團隊成員時需要更大的顯性和隱性成本。而協調和整合團隊成員的難度可能對團隊的凝聚力產生負面的影響。凝聚力低的問題隨之又繼續引發高的協調和整合團隊成員的成本，從而可能出現惡性循環。如果凝聚力無法保證，就會危及到團隊的穩定性，導致團隊成員的退出。因此，規模較大、相互見面溝通的頻率可能減少，就可能導致較高的情感沖突，從而引發EFT成員退出。

第三，EFT的異質性。雖然EFT異質性減少了企業所需的各種資源和資本重復的可能性，有助于改善決策，但是異質性高會增加團隊內沖突的可能性，特別是職能異質性與人口學因素相比，更反映了人力資本的指標，這種不一致更可能引發沖突，導致團隊凝聚力的下降，從而引發EFT成員退出。另外，EFT成員創業經歷也會存在差異。EFT成員這種先前創業經歷的異質性可能引發有創業經歷和無創業經歷的團隊成員間的沖突，特別是當EFT中有創業經歷成員占支配和主導地位的時候，這種沖突會更加劇烈。因為，連續創業者可能存在的過度自信雖然是其創業的強大動力，但同時也可能引發非理性認知與行為。這種非理性認知和行為則可能引發成員間更多的認知沖突，從而導致EFT成員的退出。

第四，EFT的企業所有權集中度。新生企業所有權的集中度影響著創始人可能發揮的影響力。當一個EFT成員擁有絕對優勢的企業所有權時，他的管理模式可能顯著不同于當EFT成員平均擁有新生企業股份的情況。占有絕對優勢的EFT成員可能對企業產生很大的影響。在企業所有權絕對集中的情況下，如果該成員不能有意識控制自己，那么就可能對高層管理人員決策施加更主動而嚴厲的控制。相比所有權分散的情況，集中化的企業所有權常常導致決策更集權，較少決策參與，一方面擁有絕對優勢比例企業股份的成員較少可能離開職位或者企業，但另一方面也提高了其他EFT成員退出的可能性。

2.EFT成員退出的緩沖因素

第一，EFT成員關系親密度。EFT成員退出時，可能要考慮相關的成本，不僅包括經濟成本還可能涉及到心理成本[9]。Gimeno等（1997）研究發現，EFT成員退出與轉換到其他職業的成本負向相關[10]。Ucbasaran等（2003）[3]指出，規模小的EFT和人力資本異質性低的EFT較少出現團隊成員退出，因為這樣的團隊具有較高的凝聚力，團隊成員間有較高水平的信任和親密關系，以及對團隊的高滿意度，成員退出會耗費著較高的心理成本。因此成員關系親密的EFT，離開的成本較高，從而可以緩沖成員退出。另外，如果考慮到這個額外的心理成本的話，家族聯系可以減少EFT退出變動。如家族企業與非家族企業相比，EFT成員退出的可能性相對較少。

第二，EFT成員的動態能力適應性。個體因素可能也會影響EFT成員是否退出，尤其是個體的動態能力適應性。新生企業初創期，創始人常常是呈現一種魅力型的角色。隨著新生企業的發展，創始人要從親自指揮和控制許多組織的活動轉向對于負責這些實際運作的人提供指導。新生企業的發展將迫使創始人要改變風格以成功運營較大的企業。但是，Jayaraman等（2000）就強調，對于這一轉變，創始人常常要不是沒有興趣要不就是缺乏這樣轉變的能力[11]。但是，不可否認，有一些創業企業家仍然可以持續跟隨企業的成長，為企業的可持續發展提供強有力的支撐。因此，EFT成員的退出未必是絕對不能回避的，動態能力適應性較高的EFT成員將可以更主動的發展自我，以支持新生企業持續發展。

第三，EFT成員的團隊角色。有研究指出，在技術密集型的行業中，從事研發工作或企業CEO的離開可能性較少[8]。基于資源觀，對于新生企業發展影響關鍵的資源因素是新生企業可持續競爭優勢的來源[12]。而在技術密集型的新生企業中，承擔研發責任的高層管理者是非常關鍵的，因為創新產品是這類企業重要的優勢保障。因此，承擔這一職責的EFT成員較少可能離開。一方面，因為他們擁有的能力是新生企業未來持續成功的保證。另一方面，創業CEO因為層級位置更高而比其他EFT成員擁有更大影響力，因此離開可能性更少。

（二）EFT成員進入的驅動與緩沖因素

1.EFT成員進入的驅動因素。

第一，EFT管理能力提升需要。許多由所有者管理的創業企業是由有著有限資源的規模相對較小的EFT建立起來的。EFT成員要想尋求創業企業的繼續發展就可能要尋找和補充新的團隊成員以克服不斷拓展的管理資源要求。Boeker等（2002）[8]指出，成功創建一個新企業與管理一個成功企業之間存在著關鍵的差異。新生企業常常是由那些感興趣于新產品或者新市場開發本身而只是有著相對有限的管理興趣或能力的創業者創建的。隨著企業的發展，這些創業者開始不得不關注綜合的管理任務。正如有關新生企業生命周期的研究所發現的，隨著企業發展，企業的管理風格和能力模式必須要改變，從重點在于創造一個市場機會的創業關注轉向作為一個成熟企業的運營管理。當企業成長到一定程度，創始人的能力不能適應企業發展階段新的要求的時候，創始人常常在“專業化”（professionalization）過程中被替換。普遍認同的一個觀點就是，成功的企業是由那些為新生企業帶來了全面管理技能的經驗豐富專業經理人所領導的，他們為企業創建了具有明晰角色和職責的職能結構[13]。因此，管理能力提升成為了EFT成員進入的一個重要驅動因素。

第二，EFT初始人力資本的同質性。新生企業要求的能力與EFT實際擁有的能力之間的不匹配現象會隨著時間的推移而出現。此時，擁有當前EFT沒有具備的人力資本的個體可能就會被鼓勵加入到團隊中。實際上，引入新團隊成員背后的一個最大動因就是增加團隊的人力資本總量，而提高團隊人力資本絕對水平的一個較為快速的方式就是引入新團隊成員。EFT的團隊整體人力資本的水平與每一個團隊成員擁有的人力資本密切相關。但是，團隊的規模并不一定等同于團隊能夠積聚的人力資本。評價團隊整體人力資本的一個方式就是檢驗團隊成員的人力資本相互補充的程度[3]。基于資源觀，發展中的新生企業要求不斷提高人力資本多樣化，從而可以利用團隊成員異質性的人力資本，從多方面去提高企業生存的機會。人力資本的異質性對于新生企業特別重要，因為隨著企業的發展，某種人力資本特征可能比其他特征更為重要。如帶有新創劣勢的新生創業企業，如果EFT的職能異質性程度較低則可能使得團隊內有較大程度的專長技能重復。由于基于共同經歷和興趣構建EFT是一個常見的現象，而這又可能帶來人力資本同質化，從而增加引入團隊成員的需要，以滿足新階段企業對于新人力資本的需求。

第三，外部壓力。風險投資（VC）對于新生企業的投入不僅僅是考慮新生企業產品或服務的市場價值，而且常常更看重創始人對于成長期企業管理的能力。正是出于這樣的考慮，VC決策投資企業的一個前提條件就是，以專業經理人替換創始人[6]。VC通過這種方式可以向外部利益相關者證明企業具有新階段成長所必須的管理能力，從而提高利益相關者對于新生企業的信心。因此，VC常常成為驅動EFT引入新成員的一個關鍵外部因素。

2.EFT成員進入的緩沖因素。

首先，EFT的團隊條件與要求。EFT的職能結構與要求，也會影響到對可能引進的團隊成員的吸引力。EFT傾向于選擇像他們的專業管理者，而那些與他們不匹配的專業經理人可能不會被EFT所接受。當創始人與專業經理人擁有共同的經歷和知識時，這種相似性將會使得彼此相互吸引。但是，EFT需要引入新成員時，常常是由于已有成員不能滿足企業發展的新要求。對于同質性的追求有可能使得難以找到企業所需要的成員。

其次，候選成員的特征與要求。一方面，EFT可能努力在尋找新生企業所需要的成員。另一方面，優秀的專業經理人會盡力尋找那些符合自己需要的企業。越是條件優秀的新生企業所需要的成員越可能強調個人要求的滿足。正如許多優秀專業經理人投入新生企業所強調的，選擇新生企業最為關注的是新生企業的成長性及對個人價值發揮的程度。因此，候選成員的特征與要求可能在很大程度上決定其是否愿意進入EFT。

三、EFT變動的管理啟示與應對策略

（一）EFT變動的管理啟示

新生企業創建初期平衡的EFT隨著企業發展可能會出現不平衡。當企業成功的從初創期向成長期轉型時，可能至少有一部分EFT成員要被替換。創業者需要認清EFT在企業成長過程中的這種動態性，從而能夠更好地應對EFT可能出現的不平衡問題，包括恰當處理團隊成員進入與退出，以使EFT為新生企業的持續成長提供適應企業發展階段的適當管理模式和資源支持。但是，EFT初始條件的印刻效應和EFT發展的路徑依賴都可能增加新生企業管理這種變動的困難。

1.EFT初始條件的印刻效應。由于類似化和印刻（imprinting）的影響，新生企業后續的管理層和結構將會帶有與創業初始管理層和結構都極為類同的特點。一旦初始功能結構在新生企業中形成，這種結構可能會長期保持并隨著時間發展而加強。如賀小剛等（2011）研究指出的，創始人離任過程中主要采取維持原有權力結構的交接模式[14]。Beckman（2008） [5]等也強調，創始人及其團隊在企業歷史早期階段帶入的重要經驗以及做出的關鍵決策將會留下持續的組織印刻。基于組織印刻的觀點，對于EFT成員職能分配的初始決策會有持久的影響結果。正是由于EFT功能結構的這種組織印刻效應的存在，使得能夠接替退出成員所在職位的新成員的特征有了明確的要求。如EFT原有的一位成員可能同時擁有營銷和商業策劃的先有經驗，那么在EFT中的分工可能將這兩個職能合并為一個職位。當這一合并職位的成員離開時，企業傾向于選擇能夠適應這一職位特征要求的新成員，而這一職位結構特點也會影響候選人是否愿意接受這一職位。

2.EFT發展的路徑依賴。根據路徑依賴觀，初始團隊經歷和結構與隨后的TMT經歷與結構有著緊密的聯系[5]。這意味著初始的EFT與后期的團隊在功能結構或人力資源經歷上改變較少。Boone等（2004）就發現，甚至在環境條件劇烈變化的情況下，企業往往也會雇用那些與原有高層人員有著相似人口學特征的新高層管理者[15]。新生企業的創始人可能傾向于去招募那些與自己有著相似職能經歷的高層管理者，而不是那些擁有更適合于所需要填充職位要求的職能經歷的高層管理者。例如技術專業出身的高科技企業創始人可能更愿意一個CEO是具有技術背景的，而不是擁有金融背景的。這種EFT發展的路徑依賴可能成為選擇合適團隊成員進入的一個重要阻礙因素。

（二）EFT變動的管理應對策略

基于企業成長的生命周期理論，新生企業的發展會產生管理能力變化的需要。可以說，隨著新生企業的發展，從創業管理風格向專業管理風格轉變是一個新生企業成長到超出創始人專長范圍的時候不可避免要發生的[8]。這種轉變可能導致“領導危機”（Leadership crisis）。采取預防性的EFT初始條件優化組合或者后期針對性的EFT發展路徑創新，將是應對這一“領導危機”的有效策略。

1.EFT初始條件的優化組合。根據生命周期觀，在一個EFT是基于狹窄技術經驗而又未經良好組織分工就構建的新生企業中，隨著企業的發展，當要進入一個專業化組織結構時，必須使用專業經理人替換只有狹窄技術經驗的EFT成員。根據路徑依賴和組織印刻，初始EFT的團隊特征和結構將是后期團隊的特征與結構的重要預測因素。如當EFT開始是由具有更寬泛經歷的團隊成員構成，將更可能吸引具有寬泛經驗的團隊成員加入。另外，當新生企業開始就具有各種職能結構分工，那么企業將更可能發展起更完整的職能結構。因為EFT的初始條件會成為新生企業發展路徑的初始點。EFT成員個人的初始資源和條件將會影響EFT的角色安排，并進而影響新生企業發展的能力。基于路徑依賴觀，初始路徑起點可能導致后續發展路徑的截然不同。因此，注意初始的職能結構和人力資本結構將是新生企業組建EFT時的重要考慮因素。正如Boeker和Wiltbank（2005）研究所指出的，具有職能多樣性的成員構成的EFT成員變動的可能性將下降[16]。這可能是一些創業企業能夠持續成長，不需要變動團隊成員的一個重要原因。因為，這些企業能夠在較寬的技能配置中更好地適應新生企業變化的需要。

2.與企業成長階段相匹配的EFT發展路徑創新。當然，EFT初始資源不會是固定不變的。EFT可以在他們的角色位置安排上通過新成員進入以及團隊已有成員的退出來管理這些資源。但是需要強調的是，由于EFT成員退出而需要引入新成員時，企業需要去路徑依賴，擺脫對于團隊功能結構的固有模式依賴和功能結構慣性。已有研究發現，EFT不僅直接影響新生企業的發展結果，而且還通過路徑依賴的過程影響后期的TMT，從而影響企業成長[5]。此外，具有狹窄職能經歷的創始人難以認可并賞識具有其它類型職能專長的人。因此，具有狹窄職能經驗的EFT需要意識到路徑依賴和組織印刻可能產生的消極影響，避免類似性引發的對于團隊成員引入的偏見，才可能創新發展路徑，基于企業成長的新需要引入合適的團隊成員。

（三）EFT成員變動的綜合管理模型

有研究表明，成功的創業企業會更主動的增加富有經驗的管理者，而經歷初創期之后成長較不順利的新生企業則常常是保持原有的創始人管理者模式不變[16]。因此，EFT成員變動可能是新生企業發展的必然選擇。但是，創業實踐同樣也揭示，EFT保持穩定不變，同樣可以支持新生企業的持續成長。由此可見，EFT成員退出與進入既存在著驅動變動的因素，同時也存在著降低變動的緩沖因素。最終的EFT成員變動將是這些驅動因素與緩沖因素綜合作用的結果。

概而言之，新生企業EFT成員變動的影響因素是多方面的[17]。并且，當EFT總體能力不足以滿足創業企業的新要求而需要變動EFT成員時，有些因素將可以緩沖這種變化的需要。首先、企業發展階段變化帶來的新挑戰。如當企業規模擴大，成長速度較快，引入具有經驗的專業管理者更適合，因為快速發展縮短了EFT適應企業發展新挑戰的時間和可能性。高速發展將極大地挑戰創始人的適應能力，結果導致更可能依靠團隊成員引入而不是原有成員的逐漸適應。其次，EFT適應管理能力新要求的個人能力與渴望。雖然創業研究表明，新生企業隨著成長而逐漸顯現出來的問題常常是因為創始人對于日益增長的組織復雜性需求的有限適應能力[18]。但是當EFT成員有能力適應企業發展的管理要求，則團隊成員變動的可能性下降。如團隊成員具有較全面的行業經驗和管理經驗，則可以更好地應對企業成長帶來的變化的需要。另外，EFT成員防止自己被替代的能力。如Boeker等（2002）研究發現，新生企業的規模和成長速度非常快或非常慢都會產生創始人退出的壓力，但是這種壓力會由于創始人的企業所有權身份而有所下降，并且其個人職位和職能角色也會使得這一壓力有所不同[8]。由于創業創始人對于新生企業的重要性以及他們對于企業較強的心理依戀，都使得他們難以放棄對企業的控制。尤其是在創始人仍能通過所有權或者董事會的控制權對企業產生影響的時候，他們可能會盡力避免自己被替代[17]。其中需要關注的是，新生企業非常快速的成長將會使得創始人缺乏管理專業技能的問題更加突出，這使得創始人退出的可能性加大。這一點顯著不同于成熟企業的高管繼任。成熟企業快速成長就是對于高管能力與管理策略的最好證明，但對于新生企業就非常不同。這種悖論也常常是帶來EFT成員退出矛盾的一個原因。雖然創始人的董事會身份和股份所有權使得創始人離開的可能性較少，但是這種保護是否有利于新生企業持續成長是一個值得關注的問題。因為如果不能得到恰當的處理，可能引發的是EFT成員權力的斗爭和沖突，從而傷害新生企業的發展。因此，新生企業的領導者應該全面理解EFT成員變動的驅動因素與緩沖因素，通過主動處理這些問題而很好地控制團隊成員變動問題，以有效應對這種轉變可能引發的“領導危機”。

四、結語與展望

（一）結語

新生企業成功的一個關鍵因素就是其EFT的管理能力是否能夠繼續滿足企業發展面臨的新挑戰[16]。雖然研究者普遍提出隨著新生企業的成長需要增加EFT成員的管理能力。但是新生企業如何增加這些能力還不是非常明確。而對于EFT成員變動的研究將有助于澄清對這一問題的理解。鑒于EFT的重要性和團隊成員變動的普遍性，基于動態演化觀去看待和管理EFT成員進入與退出將是新生企業應對成長過程中復雜性挑戰的有益途徑。

EFT成員變動研究對于創業者與創業管理提供了一定的管理啟示，有助于指導新生企業更好地從初創期向成長期的發展。生命周期觀指出，新生企業的成長確實使得EFT需要增加職能經歷與完善角色構成。但是，EFT團隊成員變動要想偏離初始路徑是較為困難的。因為存在著路徑依賴和組織印刻的影響。由于這種初始路徑依賴的存在，并非所有新生企業都能夠實現專業化和成長，其中EFT的初始條件就顯得非常關鍵。因此，在組建EFT時，需要深思，具有一定的未來預見性。另外，由于有些因素驅動EFT成員變動，有些因素則使得變動的可能性下降。正確理解和把握EFT成員進入與退出的這些驅動因素與緩沖因素，將可以更加有效地管理EFT成員變動以支持新生企業的持續成長。

（二）研究展望

現有關于創業團隊發展的動態機制研究相對較少。已有研究主要是關注于較大規模的成熟企業的高管團隊。隨著創業研究的深入拓展，EFT成員變動開始得到越來越多的關注。有研究者指出，EFT成員退出的影響因素可能不同于EFT成員進入的影響因素[3]。未來在進一步探討EFT成員變動的時候，可以進一步區分對比EFT成員進入和退出的因素及其動態作用機制。如在創業企業中，先前職能經歷與現有的職能安排未必是匹配的。具有技術專長而沒有管理經驗的人充當CEO較為普遍。此時，職能結構和職能經歷出現了不匹配。其中，職能結構指現有的職能角色或職位而不管占據這一職位的人是誰，職能經歷指個體的人力資本特征[5]。因此，探討EFT成員變動時可以結合結構觀和人力資本觀，區分EFT成員的職能位置和職能經歷，分別考慮這兩個因素對于EFT成員進入與退出可能存在的影響效應。

導致EFT成員退出的因素是多方面的。包括企業因素和個體特征因素。創始人退出是企業與個體特征因素共同決定的結果。雖然創始人在新生企業成長超出EFT成員管理能力需要的時候可能離開，但是導致團隊成員離開的個體內在動力因素和過程仍是不明確的。有關EFT成員離開的具體動機因素可以進一步深入探究。另外，新生企業所處的行業特征可能也是一個重要的影響因素。如技術密集型的高新技術產業，新生企業發展的未來具有更大的不確定性，是否這種不確定性會加速刺激EFT的變動值得未來深入探究。

盡管許多學者認為，創業企業成長到一定階段要用專業經理人替換創始人，以保證企業的持續成長[6]。但是，如經常聽說的成功的高科技公司創建的時候由專業技術天才在車庫里創建一個企業。其實，這種發展模式具有挑戰，也未必一定帶來創業成功。因為由一個具有較狹窄經驗的技術專家采用沒有明確職能結構劃分而創建的新生企業如何擺脫EFT的初始路徑依賴和組織印刻效應，吸引擁有更寬泛經驗的優秀團隊成員，并發展起更明確的職能職位和專業化管理組織結構等等。這些發展機制并不明確，還需要進一步的研究。

此外，為了EFT初始條件的優化組合，強調EFT的異質性構成，一方面可以減少成員不適應的退出，另一方面多樣化可以吸引到更廣泛經歷的新成員進入。但是，EFT成員構成的多樣性是非典型的。這可能是由于相似性吸引導致的，常常是擁有相同經歷的人為了共同的興趣創建新企業。在這樣的背景下，如何在EFT組建中吸引到各種經歷的創始人還是不明確的。需要未來深入探討。

參考文獻：

[1] 王端旭.民營科技型企業創業團隊散伙現象成因分析[J].科學學與科學技術管理，2005（4）：137—140.

[2] Gartner W B，Bird B J，Starr J A. Acting as if：differentiating entrepreneurial from organizational behavior[J].Entrepreneurship Theory and Practice，1992，16（3）：13—31.

[3] Ucbasaran D，Locket A，Wright M，Westhead P. Entrepreneurial founder teams：factors associated with member entry and exit[J].Entrepreneurship Theory and Practice，2003，28（2）：107—128.

[4] Wiersema M F，Bantel K A. Top management team turnover as adaptation mechanism：the role of the environment[J].Strategic Management Journal，1993，14（7）：485—504.

[5] Beckman C M，Burton M D. Founding the future：path dependence in the evolution of top management teams from founding to IPO[J].Organization Science，2008，19（1）：3—24.

[6] Wasserman N. Founder—CEO succession and the paradox of entrepreneurial success[J].Organization Science，2003，14（2）：149—172.

[7] Ensley M D，Pearson AW，Amason A C. Understanding the dynamics of new venture top management teams cohesion，conflict，and new venture performance[J].Journal of Business Venturing，2002，17（4）：365—386.

[8] Boeker W，Karichalil R. Entrepreneurial transitions：factors influencing founder departure[J].Academy of Management Journal，2002，45（3）：818—826.

[9] Francis D H，Sandberg W R. Friendship within entrepreneurial teams and its association with team and venture performance[J].Entrepreneurship Theory and Practice，2000，25（2）：5—26.

[10] Gimeno J，Folta T B，Cooper A C，Woo C Y. Survival of the fittest？ Entrepreneurial human capital and the persistence of underperforming firms[J].Administrative Science Quarterly，1997，42（4）：750—783.

[11] Jayaraman N，Khorana A，Nelling E，Covin J. CEO founder status and firm financial performance[J].Strategic Management Journal，2000，21（12）：1215—1224.

[12] Castanias R P，Helfat C E. Managerial resources and rents[J].Journal of Management，1991，17（1）：155—171.

[13] Sine W D，Mitsuhashi H，Kirsch D A. Revisiting burns and stalker： formal structure and new venture performance in emerging economic sectors[J].Academy of Management Journal，2006，49（1）：121—132.

[14] 賀小剛，燕瓊瓊，梅琳.創使人離任中的權力交接模式與企業成長——基于我國上市公司的實證研究[J].中國工業經濟，2011（10）：98—108.

[15] Boone C，Van Olffen W，Van Witteloostuijn A，De Brabander B. The genesis of top management team diversity：selective turnover among top management teams in Dutch newspaper publishing，1970—94[J].Academy of Management Journal，2004，47（5）：633—656.

[16] Boeker W，Wiltbank R. New venture evolution and managerial capabilities[J].Organization Science，2005，16（2）：123—133.

[17] Rubenson G C，Gupta A K. The initial succession：a contingency model of founder tenure[J].Entrepreneurship Theory and Practice，1996，21（2）：21—35.

[18] Rubenson G C，Gupta A K. Replacing the founder：exploding the myth of the entrepreneur′s disease[J].Business Horizons，1992，35（6）：53—59.