美的與格力的「賽馬」樣板

在中國南方，美的、格力這兩個家電巨頭相繼完成了兩代掌門人的交接。

8月25日，廣東順德，美的集團創始人何享健卸任董事長，將方洪波扶上馬。

其后的8月28日，珠海格力電器的2012年第一次臨時股東大會上，格力集團董事長董明珠率領她的新部屬集體亮相。走過21年的格力，由朱江洪時代進入權力高度集中的董明珠時代。

兩者雖然一為民企，一為國企，但企業的傳承都走向了職業經理人的道路，方洪波、董明珠的順利接班也為中國企業的傳承問題樹立了標桿。

“何氏美的”變身“公眾美的”，用資本化的契約關系約束企業創始人和經理人的權力，平穩實現了企業的“去家族化”。格力雖為國有企業，但“交接棒”問題仍經歷了一番糾結。珠海市國資委曾想空降周少強接班，但遭到了股東大會的否決，最后仍由董明珠管理層保持維穩。

“如今，一些企業開始起用職業經理人，尤其是企業自身培養出來的浸潤多年的職業經理人。”在北京柯隆盛教育咨詢有限公司董事長得平司看來，這也證明了經營者可放心交棒的實力派專業人士已經開始脫穎而出，中國企業也將迎來嶄新的發展時期。

何享健是地道的順德人，內向、沉默，不愛拋頭露面。

坊間傳聞，有一外籍員工在美的中層崗位上工作了8年后，離開時唯一的要求是想和CEO有一次近距離接觸。

除了低調外，何享健的務實也令人敬畏，有下屬曾提出美的做手機的建議，被何享健一口回絕，他拒絕的理由是“寧愿少賺也不亂來”。

創業多年，何享健敢于放權，對如何用人，如何打造團隊，有著深切體會。

1997年，美的空調遭遇銷售滑鐵盧，何享健力排眾議起用了時年30歲的方洪波出任銷售公司總經理，并最終收獲了方洪波回報給他的優質業績。

也是在那一年，美的開始實施事業部制度，制定《分權手冊》。何享健在公司實施激勵機制改革，開始培養職業經理人團隊。

有專家分析，利益與道德是何享健用人、放權的兩個基本工具。何常說“水至清則無魚”，對有能力并為企業創造業績的人要有包容心，允許他們有自己的利益，但也要有不容觸碰的道德底線。在這樣的原則下，美的培養出了一眾優秀的職業經理人。

目前，美的投資控股有限公司董事長仍由何享健擔任，他還準備再送他的職業經理人們一程。

“美的平穩交接，其核心是組織與文化的遞進。”正略鈞策咨詢合作人李雪松分析，美的的傳承是建立在職業經理人的長期培養，企業內部“集權有道，分權有序，授權有章，用權有度”的管理方略以及對職業經理人科學合理的激勵機制和包容靈活的退出機制基礎上，并通過精細合理的治理結構設計來實現的。

此次何享健退位順利交接給職業經理人，對代際更替高峰即將到來的中國家族企業提供了一個可供參考的樣本。

何享健帶領著美的，從無到有一直走到今天。

美的已經成為一家以家電業為主，涉足物流等領域的大型綜合性現代化企業集團，旗下擁有三家上市公司、四大產業集團，是中國最具規模的白色家電生產基地和出口基地之一。

美的電器發布的2012上半年業績報告顯示，美的實現營業總收入389.9億元，同比下降37.15%；歸屬于上市公司股東的凈利潤為20.88億元，同比增長5.73%。業界認為，美的電器上半年利潤表現良好，但營收降幅超出預期。

“識

事實上，何享健并非一開始就想把衣缽傳給職業經理人，無奈其子何劍鋒更青睞投資，無心美的的主業。美的內部也一度傳出，何享健在黃健和方洪波之間有過猶豫。但最終何享健選擇了方洪波，黃健作為方洪波的副手出任總裁。坊間傳聞，相對而言，方洪波更善于“左右逢源”，所以博得了何老的青睞。但業界分析稱，何享健選中方洪波，是其長期考察后的結果，他相信方、黃二人能更好傳承美的精神。

2012年，朱江洪67歲。

自1992年格力電器公司組建開始，朱江洪在格力已經20年。

組建格力時，他便是總經理，2001年開始擔任董事長職務。

朱江洪是珠海人。接觸過朱江洪的人都稱其性格隨和，易于溝通。

多年來，朱江洪一直是一副技術工程師的做派，他寧可去研發部門一坐半天，或者穿著工服和工人一起在廠房里勞作，也不愿意面見媒體。所以，當董明珠的高媒體曝光度，讓她幾乎擁有了堪比格力的個人品牌影響力，朱江洪卻低調到珠海當地人都對他不熟悉。

就是朱江洪這樣的一個老實巴交的“技術派”，愣是在家電業是夕陽產業的一片哀鴻中打造出一個專業的格力、科技的格力、世界的格力。2011年僅空調的銷售收入就超過800億元，利潤達52.44億元。

格力電器2012年上半年年報顯示，格力實現營業收入483.03億元，同比增加20.04%；實現凈利潤28.71億元，同比增長30.06%。

從摸著石頭過河做起，朱江洪對于用人，對于團隊管理駕輕就熟。

冠雄塑膠和珠海空調器廠組建為格力前，朱江洪就擔當了救火隊長的角色，將兩個工廠分別從虧損的泥沼中拉出來，這當中首需的就是鼓舞士氣的能力。

朱江洪寬容又大膽，所以身邊聚攏了一批擁戴者。和他吵架吵得最多最兇的董明珠成為了朱江洪最得力的助手。正如朱、董二人自己所說，爭吵，是因為骨子里他們對格力都極端負責。他們不認為這會傷害 “革命友誼”，因為在格力的戰略方向上，朱、董二人保持著高度的統一。董明珠自己也稱，“爭執才說明對對方更尊重，真正的和諧是通過較量和斗爭，最終達成共識。這也是格力文化的不同之處。”

朱江洪與董明珠，有著英雄與英雄的惺惺相惜。

似乎除了董明珠之外，朱江洪沒有更合適的傳承人選了。

二人性格迥異卻極為互補，自格力創建至今，一直緊密配合，創造了長達十年 “格力奇跡”的“朱董配”時代。

朱江洪走到哪里，都給人留下好印象，讓別人樂于與他交流。而董明珠，走到哪里都很強勢，一看便知道不好招惹。有些事，朱江洪出面便能化解糾紛，一團和氣；而有些事，則需要厲害的董明珠沖鋒陷陣，直搗黃龍。朱、董二人的差異，天然形成了“一個唱紅臉，一個唱白臉”的組合。

一種近乎公認的說法是，“沒有董明珠就沒有格力”（這里的“格力”指格力空調）。實際上，這一說法還有下半句——“沒有朱江洪就沒有董明珠”。科龍電器前總裁王國端曾評價，“朱江洪遇到董明珠是朱的福氣，董明珠遇到朱江洪是董的運氣。”

正略鈞策咨詢合作人李雪松指出，朱江洪與何享健一樣，培養和成就了優秀的職業經理人，并使得他們一步步從基層走向接班人，“對企業十分熟悉，能延續企業的戰略發展，有力于穩定交接。”

方洪波現年45歲。

1992年進入美的后，方洪波從《美的》企業報編輯起步，一步步走到今日。

工作上，方洪波低調、隱秘，鮮少在媒體前“露臉”。

然而生活中的方洪波，卻是真真實實的“少壯派”，年輕、時尚、張揚。

據說，剛興起染發潮流時，已躋身美的集團高層的方洪波就跑去漂染了一頭黃發。坊間傳聞，他熟悉各種頂級奢侈品牌并不折不扣踐行著高端時尚路線，名表、名車常換。

在業內，方洪波被稱為空調時尚化先鋒。業內分析，美的品牌的時尚個性與方洪波的偏好多少相關。

在公司內部方洪波被譽為“坐飛機升上來的老總”。

方洪波是安徽樅陽縣人。1992年，初到美的的方洪波只是《美的》企業報的編輯。

1994、1995年，方洪波兩次參與陪同何享健考察廣東市場，他將自己觀察到的市場情況進行整理總結，并在見到何享健時適時表達了自己的觀點。方洪波的膽略和見識，給何享健留下很深的印象，之后不久，何享健便提拔了方洪波，并自此視其為親信。

1997年方洪波臨危受命，促使他成功的是“讓銷售向營銷轉變，讓生產制造向顧客需求轉變”的新理念，在著手培養一批年輕的營銷沖鋒隊之后的2008年，公司銷量增速達200%，銷售數量達90萬臺，迅速殺入中國空調四強之列。不僅帶領美的解除危機，還一舉奠定了美的空調行業一線品牌的地位。

如今，方洪波正式接替何享健擔任美的集團董事長，并擔任美的電器董事長和總裁。

方洪波接任之時，美的正值艱難時世。自2011年6月份開始，美的就開始了前所未有的大裁員，美的電器九萬多員工，去年一年就裁掉了三分之一。

在這場裁員風波之后，美的正在進行一場從失控的分權體制向集權轉換的改革。據悉，美的集團將取消方洪波曾經所活躍的二級平臺。這可能也是美的戰略轉型的重要一環。美的整體架構的調整將是以方洪波為首的職業經理人們所面臨的第一個挑戰。

未來，在戰略路徑選擇上，美的或將通過整體上市，實現市值目標權重的放大。在業務布局上，將“小步快跑”推進全球化布局。一方面在新興市場國家發展自有品牌，將并購目標鎖定在并購成本不高、增長潛力空間大、具備龐大市場輻射力的東南亞、中東非、巴西、印度、俄羅斯等新興市場。另一方面，在發達國家，將繼續深化代工和渠道的戰略。在業務選擇上，在鞏固家電業務的基礎上，將會積極推進多元化戰略，尋找新的增長點。

正略鈞策管理咨詢合伙人李雪松指出，在實業和資本結合的時代，在互聯網對傳統產業形成巨大沖擊和改造的時代，接班的方洪波要帶領這個家族企業完成現代公司化之路，在家電業整體業績放緩時，帶領美的電器的業務深度調整，任重而道遠。

董明珠現年58歲。作為格力的接班人，她其實和方洪波一樣進階得順理成章。方洪波是何享健一手提拔起來的，董明珠亦是在朱江洪的培養下，從格力的基層一步步做起來的。

董明珠性格至剛，氣場強勢，勇敢好斗，敢于奉獻，勇于擔當，被稱為格力的“鐵娘子”。董明珠天生就不可能是朱江洪，但是這并不影響她與朱江洪在格力戰略方向上的一致。如今，營銷出身的董明珠受朱江洪的影響，兼收技術與營銷之長。

出生于江蘇南京的董明珠1990年進入格力的前身海利公司，彼時的她甚至不知營銷是何物。但是憑借堅毅和“難纏”，連續 40天追討前任留下的42萬元債款，成為營銷界茶余飯后的經典故事，令當時的格力電器總經理朱江洪刮目相看。1992年，她的銷售額達到1600萬元，打開了格力在安徽省的銷售局面。

在格力內部危機，部分骨干業務員“集體辭職”之際，董明珠出任公司經營部部長，受命于危難之時。1996年，空調業涼夏血戰。已升為銷售經理的董明珠寧可讓出市場也不降價，8月31日，她宣布拿出1億元利潤的2%按銷售額比例補貼給每個經銷商，促使該年格力銷售增長17% ，首次超過春蘭。

自1994年底出任經營部部長以來，董明珠領導的格力電器從1995年至2005年，連續11年空調產銷量、銷售收入、市場占有率均居全國首位。在長期的市場實踐中，董明珠摸索出 一整套獨特的經營方式，銷售模式連年創新，被空調界同行及新聞媒體譽為“格力模式”。

董明珠接棒時格力風平浪靜，感覺不到變化。在外人看來，她的接任顯得順利成章，公司本身也能合理過渡。

董明珠接任后，在多元化方面依舊謹慎，專注性更強。她甚至豪言稱，中央空調助將推格力2015年沖2000億。董明珠的競爭對手們都“怕”她，有同行甚至這樣評價——以前覺得追上格力可能還有點希望，如今董明珠掌權了，希望也沒了。

從“朱董配”到董明珠的全面掌權，過去一直負責企業具體運營事務的董明珠，如今要兼顧企業長遠戰略制定，是否能適應這種角色的轉變，也是她將要面臨的挑戰。

目前，格力的國際市場貢獻率仍然偏低，未來必須逐步提升至50%以上，否則格力無法成為真正意義上的國際化企業，如果技術上再無重大突破，或將難以取得國際競爭資格。

對于格力集團而言，既有產業的梳理、調整，力爭用三至五年培育出“第二個格力電器”，也是當務之急。

當然，董明珠眼前首先需要做的事情是，格力電器2012年要實現1000億元的營業收入。

董明珠被外人評價為缺少圓潤融通的心理和技能，缺少識人、容人、求人、培養人之心，認為其可能會導致未來格力中高級管理層的斷層，或將從根本上影響董明珠退休后的格力未來。