淺析豐田生產管理模式

摘 要：豐田汽車公司創立于1933年，經過八十年的發展，逐步壯大為世界汽車制造行業的領軍企業。其輝煌成就背后，豐田生產體系（TPS） 可謂功不可沒。世界各地的企業、學者對豐田的生產管理模式做了詳細的研究，找尋模仿、借鑒的可能。中國企業便是其中之一。但是豐田模式在中國的發展情況卻不盡如人意，原因在于不重視市場和過分注重“權力與利益”。要使豐田模式在中國企業中更好生根發芽，必須探討自身的問題，不只重其形，更要通其意，讓豐田模式在中國真正的開花結果。

關鍵詞：豐田生產體系TPS；市場；權力；利益；管理模式

中圖分類號：C93 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2012）24-0211-02

一、豐田生產管理模式

豐田汽車公司（トヨタ自動車株式會社，Toyota Motor Corporation；）簡稱“豐田”（TOYOTA），創始人豐田喜一郎，是一家總部設在日本愛知縣豐田市和東京都文京區的汽車工業制造公司，隸屬于日本三井產業財閥。豐田是世界十大汽車工業公司之一，日本最大的汽車公司，創立于1933年。并且自2008起豐田汽車公司已逐漸取代美國通用汽車公司成為世界排名第一的汽車制造廠商。

豐田2002年第一季財報顯示，豐田的凈利潤為3 523億日元（29.1億美元），較2001年同期增長了1倍多，而銷售額則上升了20%。 環視對手，豐田在第一季度營業毛利率為9.8%，超過了本田的8.8%，更遠遠超過了美國三大汽車制造廠的營業毛利率：通用為3.7%，福特為1.6%，克萊斯勒為4.8%。這已經證明了豐田的崛起。豐田成功的實現了自己的豪言，它讓每一條路上都可以看到豐田汽車飛馳的身影，這在汽車制造業中已然是一個神話，然而，在看到其輝煌成就的同時，我們更應該探索其成功背后的秘密——豐田生產管理（或稱豐田生產體系（Toyota Production System，TPS））。

1.豐田TPS的產生。時間回到1949年，正值日本戰后重建，接任社長豐田英二經過12周的美國實地考察后發現，大規模生產方式自1930—1950年，根本沒有太大的改變，設備不停的生產，員工不停的工作，最后就是制造出一大堆在制品存貨，當時的豐田公司沒有本錢負擔這樣的浪費。于是豐田英二授權大野耐一借鑒美國，徹底改造豐田生產線。大野耐一不辱使命，帶領工程師、員工和經理人，開展了幾十年的“親自動手”之旅，發展成聞名世界的“豐田生產方式”。大野耐一可以說是豐田生產方式之父，但是他卻把一切成功都歸結為豐田兩位元老的思想。豐田喜一郎當年提出了“只生產必要的東西”，豐田喜一郎的父親豐田佐吉，由紡織機想到了“一有問題就停止生產”。豐田父子的想法，還帶有農民的樸素直覺：沒錢囤貨，不生產次品。就是這樣兩條普通的常識，在大野耐一的強力推行下，20世紀70年代末演化成聞名世界的豐田生產方式TPS的兩大支柱：“準時化生產”和“自動化”。TPS從20世紀50年代開始摸索，到20世紀80年代蜚聲世界。

2.豐田在美國的發展——普銳斯的成功。不過，這個看似簡單的方式卻在今后豐田成功打入美國市場時起到了決定性作用。眾所周知，汽車產業一直是美國的支柱產業，豐田公司的領導人至今仍然對20世紀八九十年代的日美貿易磨擦記憶猶新，在美國街頭用鐵錘砸爛日本車的歷史一幕仍讓人心有余悸，但是2006年豐田在美國的銷量就達到了268萬輛，以全美市場年銷量1 600萬輛計算，豐田約占了17%的市場份額。2007年，豐田超過福特公司，排名美國汽車銷量第二位，2009年更是超過了通用，一躍成為美國市場的霸主。

一方面在于豐田超高的外交手腕——與通用汽車公司進行合作在加利福尼亞州費利蒙工廠的共同生產；將工廠分設在不同地區與各地區政府部門搞好關系以遏制保護主義的抬頭。但更重要的還是豐田的生產管理方式，最為典型的便是普銳斯的成功。1998年加利福尼亞州制定了相關法律，即在本州內，汽車廠商銷售的車輛中“尾氣零排量”車必須達到2%。所謂尾氣零排放，只有電氣汽車才能達到，但由于電氣汽車的電池技術還不成熟，而且充電時間長，充電后的走行距離也很有限，因此消費者對電氣汽車是敬而遠之。包括豐田在內的汽車廠家陷入了如何達到2%銷量的危機。普銳斯正是在這樣的背景下進入美國市場的，它采取的是電氣馬達與汽油發動機組合的動力系統。在美國上市初期，豐田公司就把普銳斯開到加利福尼亞州政府尾氣零排放監督負責部門——州大氣資源委員會的門前，讓有關負責人試乘并向其做詳細說明。此舉大大加深了美國公眾對豐田汽車的認可。

再進一步進入豐田普銳斯的生產車間，你會發現它延續了豐田汽車一貫的生產管理模式——節約成本并提高效率的看板體系，合理的庫存量，徹底化的標準作業，精減的人員和自動化的生產，唯一的不同便是奮戰在生產線上的不再一張張熟悉的亞洲臉孔。豐田成功的將自己管理模式復制到了美國，科學合理的生產分配，良好的技能培訓，讓一名名原本對豐田陌生的美國人，真正意識到豐田生產管理重要性，并確實將每一個要點在日常生產管理中實現。

但是，僅憑超高的外交手腕和過硬的產品質量，并不能保證豐田在美國市場的成功，良好的分銷網絡和營銷策略同樣至關重要。豐田公司在加利福尼亞州的28個銷售網點，在全美有1 480家銷售店鋪，遍布了每個角落。位于南加州的倫戈豐田店作為豐田的銷售商，擁有世界最高的銷售紀錄，去年一年他們就銷售了25 207輛。在這里工作的銷售人員有120人，從韓國語到廣東話、上海話、日本語、阿拉伯語等，有30種語言的銷售人員，從你停車進入大廳就有工作人員上來迎接，有的工作人員還會到停車場來迎接你。

豐田的生產體系已經被世界各大機構、學者所研究，近乎稱得上是“不是秘密的秘密”，但是就如中國的太極易學難精一般，每年到豐田公司參觀考察的人車水馬龍，而成功的案例卻很少。特別是在中國。

二、豐田模式對中國的借鑒意義

1.不重視現場。去過豐田制造廠房的人都會驚訝，偌大的車間，連一臺電腦都看不見，到處是原生的“看板”。一如大野耐一所說，“能夠扳手指頭從1數到10的人，就可以導入TPS”。豐田生產方式，是管理的一種簡單回歸，回歸到現場的創造力，它把握住了現場的活人，將現場看成充滿靈性的隱性知識集結地。而反觀中國大大型制造企業，引進豪華的職業管理團隊，一切聽憑處理數據的電腦指揮了，將現場看成一堆數字，他們在經營管理上也就出現了迷失，他們聽不到基層員工的聲音，這在很大程度上阻礙了問題的發現，產品質量的提升和公司技術的革新。

河田信提出了一個經濟信息層次模型，對于理解以現場能力為基軸的TPS很有幫助。

經營信息的層次模型：

構成基礎第一層的，是經營過程的最深層、最前線，是營銷、技術、生產現場第一線。這一層的信息是以機械故障、工作中斷、客戶投訴、新興奮點等現象的短語形態出現。第二層是物量緯度的生產信息，它以數據的形態出現。第三層是貨幣緯度的財務信息。

“只要非數據、現場信息一冒頭就敲掉它。”任意一個“非數據、現場信息”發生瞬間的最佳對應，取決于偶然碰上此種情況的工人自身瞬間所采取的行動。這種現場能力，帶有突發性、自發性、自決策、自律性等諸多特點，取決于是否有聰明的員工和有活力的組織。如果現場能力足夠強，問題還沒有來得及產生第二層次物量信息和第三層次的貨幣信息，就已經解決了。這就是現在中國生產上所忽視的最根本的東西。

2.中國企業界過分強調“權力與利益”。中國企業界管理與美國管理更為親近，強調的是“權利與利益”。美國管理骨子里面是精英文化，管理者是上智，員工是下愚。高管可以拿到比一線員工高幾百倍、幾千倍的薪酬，而員工還要接受隨時的裁員，以承擔高管決策失誤的風險。這很大程度是保障了企業當權者的利益，然而豐田的TPS侵害的是企業當權者的利益，在企業中重新確立對與錯的標準，就要賦予現場員工獨立思考和追求最佳的權利。最直觀的便是不同階層薪酬的對比。

日本豐田公司的初略年薪序列如下：現場員工工作二三年的年薪400萬日元；工作九至十年的700萬日元；工長、科長年薪為1 600萬日元；公司各部部長年薪為2 500萬日元；董事工廠總經理為3 000萬日元；集團公司副社長和各職能部門總監年薪5 000萬日元。

豐田公司公司的董事長薪酬與一線員工的薪酬差距不過是10倍左右，反觀中國企業，這樣的差距往往被放大到幾百倍，甚至幾千倍。這很大程度上可以看做是“集體主義”與“英雄主義”之間的區別，但是，別忘了，企業永遠不是一個人或幾個人的。

中國企業對豐田公司生產管理體系的研究不能僅僅只在于理論上的剖析與學習，也不能像打太極一般只學會了形而忘了他的精髓。要從根本上改正、彌補自己思想上的錯誤與不足，才能真正的效法豐田模式。另外，豐田“召回門”事件雖然暴露了豐田生產上的一些問題，但是更大程度上我認為是政治方面的因素所主導，所以并不想以此否定豐田生產系統。

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