企業并購中人力資源整合策略

鄭文菁

摘要：本文針對企業并購過程中人力資源整合方面產生的問題，分析問題產生的原因，揭示了人力資源整合在企業并購中的重要性，對并購中企業人力資源整合策略進行嘗試性的探索，希望對企業今后的并購實踐提供一定的參考。

關鍵詞：企業并購；人力資源整合；策略

中圖分類號：F272.92文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）03-00-02

一、企業并購中人力資源整合的問題

1.管理不兼容

從管理者的角度，企業間發生并購，目的是為了通過聯合，擴大自身優勢、彌補不足，降低各自的運營成本、增強總體競爭力、以占領更多的市場份額。本是雙贏的初衷，可往往在發生并購之后卻會發現，并購和被并購方或長或短，都會有段較為痛苦的磨合期。令管理者頭疼的，可能就是管理理念，管理方式的不兼容。雙方都覺得自己原先的做法沒什么不好，不理解為什么對方如此偏執。眼見管理者都無所適從，也就難怪屬下的員工更沒方向了。

2.制度和規范不貫通

如果并購中沒有特殊條款，一般被并購方會以并購方的員工身份新加入并購方，簽署并購方的勞動合同和員工手冊，遵守并購方的制度和規范。有些員工會對兩方在制度、規范、甚至勞動合同條款的不同之處提出質疑，往往會帶有負面甚至抵觸情緒。

3.人才流失

并購后，被并購企業會發生人才流失的現象。大部分情況，是被并購企業的員工因為擔心企業前景，或者不適應環境而選擇離開；當然也會存在內部員工由于并購發現自己沒有了內部的發展機會而離開的。

4.溝通不暢

并購時，兩方員工都很關注并購的進展。大家很關心將來公司的動向，公司在并購以后所發生的變化和調整。得不到及時的信息，使得員工因此焦慮和不安。

5.并購后各自為政

從不兼容不適應，到遭遇消極抵抗，很多并購企業都遇到了這樣的尷尬。尤其是當被并購的企業有自己完整的行政、財務、人事、IT團隊時，就更難打破這一僵局。員工都活動在自己的部門，不與其他部門交流。于是被并企業就猶如公司中的另一家公司，完全不理會并購公司甚至是上級單位或部門的指示。

二、人力資源整合問題的原因解析

1.企業間存在的文化差異

并購過程中，不同民族、不同性質的企業間存在文化排斥，這必然要反映到觀念和理念之中。無論在并購過程的哪個節點，這種互不認同、相互排斥的情況都相當普遍，在被動接受外來文化沖擊的情況下，則更是如此。人們通常不會察覺。就拿并購中出現的制度不貫所引起的抵觸，以及各自為政時所表現的執拗，員工不會認為是自己反應過激或者思維固化。那就是文化潛移默化的作用，當人們適應了某個環境，適應了周遭的各種條件，也就接受了該環境所形成的特有文化，它是隨著時間根深蒂固地埋藏于人們的潛意識之中的。

2.管理者的管理理念不同

要將公司和公司整合到一起，必須先將管理者整合在一起。不同背景，不同環境里生存的企業，其管理者的經營理念和管理風格必然不同。如果并購雙方都是成功的經營者，那更是要小心，習慣獨斷獨行，喜歡做出較好決策的管理者們，強強組合卻未必更強。其中因摩擦爭執，導致不和解散的合伙人更是比比皆是。管理理念，管理風格其實本無所謂對錯，只有哪個更適合現下的商業環境和公司狀況。

3.管理者和員工的心理變化

并購對雙方企業的管理者和員工都會有心理上的影響。因并購增加的工作量，因并購發生的職務或發展機會變動，因并購談判帶來的未知，等等都對員工的心理造成沖擊，只是在大小上會因人而異一些。并購中常見的心理反應有焦慮，不安，心理疲勞，缺乏信任，敏感或者失望。也正因為這些心理因素，人們會表現出質疑、觀望、躲避、屏蔽和漠視。

4.人力資源和并購部門缺乏準備

并購時，企業往往會將重心放在價格和條款的談判上，而忽略了整合工作的重要性。即便是非常優良的資產，如果整合不力，很可能反而稀釋了其應有的價值，成為“雞肋”。就人力資源工作而言，這些準備必須涉及人員的整合，文化的整合，制度和勞動關系的整合，必要時，還應另外準備過渡方案。如果預計不足，缺乏準備，勢必無法避免并購后的一場混亂。

三、人力資源整合在企業并購中的重要性

盡管有效的人力資源只能起到輔助業務發展的功能，未必能保證企業并購成功，但無效的人力資源整合勢必會導致并購失效。

人力作為目前市場上最有價值的生產力，越來越受到企業的重視。對人力資源的并購也是每每在并購談判中最吃力的部分，金額也占到了并購中的重頭。人力資源整合得不好，內部矛盾會對合并效果造成極大的消極影響，人員大量流失，管理者無心繼續經營，繼而業務下滑，勞動力剩余，經營成本大于收入，直至最后無奈關閉該部門，白白浪費了當初因并購大量耗費的人力和物力。

四、有關人力資源整合策略的建議

1.保持有效溝通

企業并購中，人力資源應與各方保持有效溝通，應做到先導、雙向。

并購之前談判，消除疑慮、縮小差異、擴大共識的有效手段，也是平衡利益、調節沖突、達成協議的最好方式；并購后并購雙方在企業內部積極進行反饋溝通，正視排斥、減少摩擦、化解沖突。

做好人力資源整合不僅要同并購雙方管理者溝通，還應和雙方的其他管理者、人事、財務、行政 、IT以及普通員工進行先導性、雙向性的溝通。這會為將來過渡期的工作開展有所助益。

2.做好準備，制定規劃

由于并購本身是個復雜的過程，除了全程參與，人力資源整合工作更應提前準備。預見將會發生的沖突和問題，討論解決方案，借鑒過往或他人的經驗，制定并定期修改規劃。規劃可以使全局性指導性的，在實施過程中可以起到協調和明確目標的作用。規劃中可以包含并購后的人力資源目標，整合進度以及方式。

確保理解并購合同中有關人力資源的條款，并及早協調相關事宜。

3.留住核心人員

并購前，要了解掌握雙方高管、核心人員的相關信息，做好前期的溝通和交流，評估他們對并購的態度。也可以先明確對人才的態度，采取適當的措施，以防人才流失。這些人員中，尤其要留住關鍵的優秀高管，他們不僅對客戶有影響力，對員工也有一定的感召力。

4.注意文化整合

對于文化整合，可以從并購雙方的共同點著手，建立彼此間的信任、相互尊重。與雙方管理者保持溝通，確保大家在信息共通，認知共同的前提下，開放平和地商討融合事宜。只有雙方能在未來企業目標、發展戰略、管理模式、規章制度等方面達成一致意見，才能幫助員工更好更快地適應新環境，并購雙方一起發揮協同的作用。

五、有關人力資源整合模式的探索

1.支配型(A+B=A)

是一家企業對另一家企業做人力資源整合。一般情況下，如果是收購，顯然收購方處于絕對優勢地位；如果是合并，則其中也會有一方處于相對優勢地位。通常是處于優勢的一方應當在文化融合中發揮主導作用。這種模型只適用于優勢方非常強大且極其優秀，能贏得被并購企業員工的一致認可。

2.混合型(A+B=C)

當雙方企業各具特色，實力相當，兩家企業發生并購或合并后，并非由其中一家主導，而是合二為一。由于各方員工對自身企業的優勢認可度極高，使得融合起來難度很大。這時，最需要的是通過雙方共同工作來認清對方的特色，并通過相互學習、共同制定人力資源整合計劃。C就是一家新企業，它吸收了A和B的優點，這種模型汲取兩種文化的最優，通常被認為是最理想的結果，并推廣到各種文化單元，最終產生1+1>2的效應。

3.獨立型（A+B=[A+B]）

企業作為部門或者子單位保持獨立，建立一種多元文化格局。這種形式多體現在并購方企業通過純粹混合并購實現的跨行業經營中。值得注意的是，[A+B]已經不再和前面的A+B相同，因為它們已經合成了一個企業。運用這種模型的前提是并購雙方均具有較強的優質特點，企業員工不愿有所改變，同時，并購后雙方接觸機會不多，不會因為不一致而產生大的矛盾沖突。

在選取時，企業應全面客觀地評價雙方的優劣勢，根據實際情況，選擇合適雙方共同發展的人力資源整合模式，揚長避短，將共生共贏進行到底。

人力資源的有效整合是企業成功并購的關鍵，希望本文對并購中企業人力資源整合進行的分析和探索，能夠對企業今后的并購實踐提供一定的參考和幫助。

參考文獻：

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