論在全面預算管理中財務部應發揮的作用

王燕青

一、企業全面預算管理存在的問題

1.預算編制過程耗時過高，成本太大，信息不全面，數據缺乏可靠的來源和依據，最終執行不力，使效果大打折扣。

2.難以在最大程度上獲得其他部門和廣大員工的配合與支持，部門之間缺乏必要的資源、數據以及知識、經驗的共享。

3.預算管理中只是強調上下級的垂直命令與控制。

4.重編制輕控制。削減和控制成本的最高技巧在于對預算進行控制，控制預算差異以及調整預算以適應變化。但很多時候因為在預算的執行過程中缺少監督，內部審計流于形式，對執行結果的分析沒做到位，績效考評工作沒落到實處，導致全面預算管理“虎頭蛇尾”，即使預算編制做得再好也無法有效地利用全面預算管理這一手段來實施內部控制。

5.預算更多地注重成本的減少，而不夠注重價值的增加。

6.僵化。強調硬性執行忽視變化，對市場變化反應遲鈍，沒有隨著組織架構的改變而改變，沒有很好地支持公司的戰略，甚至與之產生沖突。

7.缺乏預算調整機制，要么預算制定后幾乎不再進行修改，要么隨意調整。

8.預算管理中公司管理層所作的許多決策使員工感到缺乏重視。

二、全面預算管理的涵義

全面預算，是指企業對一定期間經營活動、投資活動、財務活動等作出的預算安排，必須與企業的戰略和長期計劃設立的目標保持一致。全面預算作為一種全方位、全過程、全員參與編制與實施的預算管理模式，憑借其計劃、協調、控制、激勵、評價等綜合管理功能，整合和優化配置企業資源，提升企業運行效率，成為促進實現企業發展戰略的重要抓手。

企業的全面預算管理有兩個方面的含義：一方面是指預算管理貫穿企業業務活動的全部過程，是以企業的發展戰略、中長期規劃及年度經營計劃為基礎的預算管理；另一方面是指全面預算管理需要企業上下所有員工的共同參與，而不僅僅是財務人員的事，只有這樣編制的預算才能符合企業的業務活動要求，預算才能實現其指導經營活動的意義。

三、預算管理的環境

1.公司治理結構。公司治理層如：董事長（廠長）、總經理對全面預算管理的態度、認識水平、重視程度決定了在全面預算管理過程中能否調動起各方的積極性，發揮每個人的潛力，為編制、執行預算貢獻力量，從而使所有中高層管理人員、關鍵崗位員工以致全體員工都參與其中。除了治理層自身所具有的文化知識、經驗水平外，財務部門也可以動員公司定期開展關于全面預算管理這一課題的專題培訓，受訓對象不僅僅包括管理人員，還應包括全體員工，以提高全員對全面預算管理的認識。

2.公司管理哲學和企業文化。培養全體員工對公司企業文化和價值觀的認同感和對工作高度負責的態度，共同營造出積極向上的企業文化和良好的溝通、合作氛圍，對實行全面預算管理乃至實現公司任何的戰略目標都有著不可估量的促進作用。

3.組織結構（董事會、預算管理委員會）。建立健全規范的全面預算管理的組織架構是使全面預算管理順利實施的必要保障。

4.授權和分配責任方式。預算管理體系是企業實現授權與監控的前提條件，只有預算管理實行得好才能從真正意義上給各級管理人員授權，實現責、權、利平衡，因為年初做好預算，說好完成什么任務，給出多少預算，一年當中只要按照預算去執行即可，各級管理人員有了充分的自主權和主動權，全體員工在各自的預算范圍內開展工作，各司其職，年終檢查預算執行情況時只要完成了任務，又沒有超出預算就行了，各層級之間的關系也就變得簡單了。

5.健全的公司財務會計核算體系。健全的財務會計核算體系可以使預算編制過程中更加順暢，使編制出的預算數據更切合實際，最大限度地減少預算調整，減少預算執行偏差。

6.管理基礎工作。編制準確的財務預算離不開健全的財務會計核算體系，健全的財務會計核算體系離不開扎實的管理基礎工作，因此，好的管理基礎工作是實行全面預算管理的基礎。

7.內部審計。開展內部審計，可以及時發現預算執行過程中的問題并提請各責任單位加以改進，促進預算管理規范化發展。

8.人事政策。科學合理的人事政策可以使部門之間的溝通更加順暢，合作更加緊密，實現各部門之間數據、經驗的共享，減少人為的摩擦和障礙。

9.外部影響。預算應隨著外部市場環境和股東期望的變化而變化。環境不確定性是更加需要而不是放棄預算的理由。預算的用處之一就是幫助管理者對外部變化做出系統的而不是混亂的反應。

預算管理的組織架構：

>董事會

>企業戰略規劃部門

>經理層

>戰略管理部

>預算管理委員會

>預算管理部（工作機構）

>各責任中心（執行單位）

四、預算管理的機構設置、主要職責

1.預算管理委員會——全面預算管理決策機構

機構設置：預算管理委員會一般由企業負責人（董事長或總經理）任主任，財務負責人任副主任，其成員一般還包括各副總經理、主要職能部門（財務、戰略發展、生產、銷售、投資、人力資源等部門）、分（子）公司負責人等。

預算管理委員會對企業的全面預算管理工作負總責，其主要職責是：（1）審議通過有關預算管理制度；（2）組織有關部門或聘請有關專家進行財務預測；（3）審議通過預算目標、預算編制方法和程序；（4）審查整體預算方案及各部門編制的預算草案；（5）協調和解決預算編制過程中的矛盾；（6）將經過審查的預算提交董事會審批，董事會通過后下達正式預算；（7）檢查、監督和分析預算執行情況，提出改善措施；（8）提出修訂和調整預算的建議，對于預算執行中出現的矛盾進行調解和仲裁；（9）審定公司年度決算，并提出考核獎懲意見。

2.預算管理的工作機構（預算管理部）——財務管理部門

機構設置：預算管理委員會一般為非常設機構，企業應當在該委員會下設立預算管理工作機構，由其履行預算管理委員會的日常管理職責。預算管理工作機構一般設在財會部門，其主任一般由財務負責人兼任，工作人員除了財務部門人員外，還應有計劃、人力資源、生產、銷售、研發等業務部門人員參加。

預算管理工作機構通常在預算管理委員會的領導下，主要負責以下工作：（1）傳達預算的編制方針、程序、具體指導分廠、部門預算案的編制；（2）根據預算編制方針，對分廠、部門編制預算草案進行初步審查、協調和平衡、匯總后編制集團公司的預算案，一并報全面預算管理委員會審查；（3）在預算執行過程中，監督、控制分廠、部門的預算執行情況；（4）每期預算執行完畢，及時形成預算執行報告和預算差異分析報告，交全面預算管理委員會審議；（5）遇有特殊情況時，向全面預算管理委員會提出預算修正建議；（6）協助全面預算管理委員會協調、處理預算執行過程中出現的一些問題。

3.全面預算執行單位——各責任中心

機構設置：全面預算執行單位是指根據其在企業預算總目標實現過程中的作用和職責劃分的，承擔一定經濟責任，并享有相應權利和利益的企業內部單位，包括企業內部各職能部門、所屬分（子）企業等。

各責任中心的主要職責：各責任中心的第一負責人對本中心預算承擔第一責任。（1）提供編制預算的各項基礎資料；（2）編制本責任中心預算草案；（3）監督本單位、部門預算的執行情況并及時反饋；（4）根據內部和外部環境變化提出預算調整申請；（5）協調本單位、部門內部資源及單位、部門之間的預算關系；（6）定期分析和考核本單位、部門預算執行情況。

五、總結

全面預算≠財務預算，預算管理不只是專業職能部門的職責，作為一種管理工具的全面預算管理，是公司治理結構下的游戲規則。

預算管理的過程就是企業目標分解、實施、控制和實現的過程，財務部在這一過程中應發揮的作用是：（1）協同管理層做好計劃指標和年度計劃目標的確定；（2）各責任中心依據年度計劃目標編制年度預算，分月份或季度執行；（3）協同人力資源部門做好預算考核指標的確定；（4）做好預算的匯總和監管工作；（5）做好預算分析，協同管理層提高預算控制能力。