基于商業生態系統的物流企業發展分析

吳鵬華 （廈門華廈職業學院，福建 廈門 361024）

基于商業生態系統的物流企業發展分析

吳鵬華 （廈門華廈職業學院，福建 廈門 361024）

分析了一般工商企業主導和物流企業主導的商業生態系統，得出中小物流企業應該選擇縫隙型發展戰略與多系統參與策略，以及基于商業生態系統理論的我國物流企業發展路徑：少數企業通過不斷提高競爭力，最終選擇改變企業在生態系統的生態位或構建新的商業生態系統，成為骨干型企業從而主導物流生態系統。

商業生態系統；物流企業；分析

1 商業生態系統理論

詹姆斯·弗·穆爾運用生物學原理于組織戰略研究，形成了商業生態系統企業戰略思維在產業界限日益融合的情況下，競爭來源于企業所屬的商業生態系統間的對抗，單個企業應該把自己定位于一個商業生態系統的特定成員。 “商業生態系統是以組織和個人的相互作用為基礎的經濟聯合體，其成員除企業自身外，包括消費者、代理商、供應商、競爭者、政府等等”。商業生態系統所包括的實體已經超出了傳統產業價值鏈的范圍，產業價值鏈上的主體一般與企業的產品生產或服務提供直接相關，而商業生態系統還包括了更多的其他企業和組織，他們為企業提供更廣泛的服務，例如承擔售后服務等外包業務，提供財務咨詢和技術支持、生產互補產品等。

商業生態系統理論認為現代公司在快速多變的復雜環境中生存，其長期發展已經不是單個公司所能夠左右與控制的事情。越來越多的事實表明，現代公司的發展壯大是與其相關公司、供應商、顧客、社會組織、公眾以及自然環境等共同成長的。在過去公司主要精力花在與直接競爭者有關的市場競爭中，近年來公司則強調加強與客戶和供應商的關系以及對社會責任的關注。很多情況下直接與競爭者共同形成戰略聯盟，共同研制大型復雜產品、共同開發新市場、互相利用對方核心資源等。隨著技術革命及國際化的發展，許多公司也跨越了行業，使得商業邊界逐步變得模糊不清。成功的公司知道它們需要與其它成員一起利用信息技術和通訊技術形成所需的網絡系統和有效團隊。也就是說，所有企業與組織都應將自己看作是社會商業生態系統的組成部分。

世界上最有效率的公司，通過建立商業生態系統而發展了新的商業競爭優勢，而許多孤立于名牌生態系統之外的公司則逐漸被淘汰。企業競爭從單個企業間競爭發展到企業集團的競爭，企業集團根據其所處的生態系統作出最佳決策，而每個企業根據各自的優劣情況決定其在企業集團的角色，并充分利用商業生態系統的環境因素以提高生態系統的競爭力。目前國內有學者從理論上對商業生態系統的概念、結構、健康度等進行了研究，也有極個別學者對具體行業生態系統進行了戰略層面的研究，對與供應鏈緊密相關的物流行業的商業生態系統幾乎沒有介入。本文將對物流企業參與的商業生態系統的構成、基于生態系統的戰略選擇以及我國物流企業發展路徑進行探索，希望能起到拋磚引玉的作用。

2 物流企業參與的商業生態系統構成

物流企業參與的商業生態系統的核心價值鏈一般是以產品為中心的供應鏈企業集團，物流企業以縫隙型企業形式出現，為其他企業提供物流服務，該系統以顧客提供優質產品或服務為目標。隨著經濟發展，物流產業的升級，物流產業向專業化、集成化方向發展，以物流服務為核心供應鏈的商業生態系統應運而生，該系統以物流集成商為核心企業，為一般工商企業提供一體化物流服務，以集團形式為社會提供更加專業、更加優質、更加低成本的物流服務。在商業生態系統中，核心企業起領袖作用，它的戰略規定制約著整個商業生態系統的發展方向，核心價值鏈與其他產品或服務供應鏈共同競爭、共同發展，推動本行業技術、管理進步。物流企業參與的商業生態系統主要有一般工商企業 （資源企業、生產企業及銷售企業）主導型和物流企業主導型兩大類。

一般工商企業主導型商業生態系統其核心價值鏈一般由產品研發、生產、銷售企業組成的供應鏈和物流服務企業、相關服務企業組成。核心價值鏈中一般有核心企業 （或研發或制造或銷售或資源供應企業），在生態系統對顧客提供產品與服務以及生態系統價值分配等方面起主導作用，其他成員是商業生態系統的參與者及獲益者。

如圖1所示，一般工商企業主導型生態系統根據其成員功能可分為核心價值鏈系統、競爭系統、支持環境系統和社會及自然環境系統，其核心價值是為顧客提供產品服務，物流企業起輔助作用。企業專注核心競爭力業務，其他業務外包，形成明顯的產業鏈，即產生了供應鏈集團，此時商業生態系統誕生。

隨著經濟的發展，市場競爭日益激烈，企業服務外包日益普遍，導致服務業發達，同時工商企業的物流服務在規模、成本、服務等方面要求較高，單個物流企業難以滿足其需求，以物流集成商為核心的物流服務供應鏈應運而生，于是出現了物流企業主導的生態系統。該系統與一般工商企業主導的生態系統提供產品服務不同，主要為顧客提供物流服務，其核心價值鏈成員主要是物流服務商 （物流服務集成商）、物流功能提供商、交通運輸企業和顧客 （一般工商企業），核心成員是物流服務集成商。物流服務集成商主導生態系統的發展與價值分配，并與其他物流服務集成商共同競爭、共同發展，進而推動物流產業升級，為社會提供低成本、高水平的物流服務，為其他工商企業提高競爭力服務。

如圖2所示，物流企業主導的商業生態系統一般可分為物流服務供應鏈、其他物流服務供應鏈、社會與自然環境系統以及支持環境系統，其核心價值是為工商企業提供物流服務，以提高工商企業的競爭力。物流企業主導的生態系統是社會專業化的產物，前提條件是國家或地區服務業發達、工商企業物流外包普遍、物流服務水平高、物流市場集中度較高 （出現了在規模、品牌、綜合服務能力等優勢明顯的物流企業）。

3 我國物流企業戰略選擇

在一個復雜的商業生態系統中生存，企業可有三類不同的角色定位：①骨干型企業，在系統中占據中樞位置，為成員提供共享資產，創造價值并與其他成員共享價值，由于骨干型企業創新能力強，其主導的生態系統生命力旺盛。②主宰型企業，在系統中擁有關鍵位置，力圖最大限度地攫取價值。主宰型企業主導的生態系統由于創新不足、分配不均，大多處于不穩定狀態，其結果也多為解散、重構甚至滅亡。主宰型企業又可分為實物資產主宰者和價值主宰者，前者通過垂直或水平一體化的方式，負責創造價值并獲取價值，最終控制整個生態系統的大部分；后者為生態系統創造的價值極其有限，卻能憑借其特殊位置或作用，抽取其他成員創造的大部分價值，如果價值主宰者留下的價值過少，則可能會導致系統的崩潰，而其自身也會隨之消亡。③縫隙型企業，專注于狹窄的細分市場，以差異化求得一席之地，這是商業生態系統中數量最多的一類企業，此類企業處于較靈活地位，條件成熟時此類企業可轉化為骨干型企業，主導生態系統的發展。這三類角色在不同市場環境下的戰略定位，如圖3所示。

圖3表明，商業生態系統中成員企業的戰略選擇取決于成員企業文化及自身的戰略目標，還受到兩方面因素的影響，一是其所處產業的動蕩與創新水平；二是與生態系統中其他企業關系的復雜程度。如果企業面對的是多變的環境，且并不具備聯系其他各類企業的廣闊網絡，則縫隙型企業可能是最恰當的選擇，也就是說企業的社會資源不足而環境復雜多變最好選擇縫隙型戰略。如果企業處于一個復雜網絡的中心位置，并需要應對動蕩的環境，則骨干型將是最有效的戰略，通過管理與其他成員共享的大量資產，可以促進創新，提升生態系統的多樣性，降低環境變化所帶來的風險。而當企業處于成熟穩定的產業中時，則可以選擇實物資產主宰者戰略，直接控制企業所需的各種資產以獲得高額利潤。在這種整合到達極限時，商業生態系統也就不再存在了。企業也可以利用其特殊地位成為價值主宰者，這種戰略可以在短期內為企業帶來大量的利潤，但如果企業的創新能力不足，最終結果可能就是生態系統崩潰。最后，如果企業的經營相對獨立于其他企業，且提供的是成熟穩定的普通功能型產品，則不必考慮商業生態系統的問題，但這種情況在當前的經濟發展潮流中很難維持。

中小物流企業的發展戰略應該向縫隙型企業發展，企業通過高度專業化、差異化的戰略獲得良好的生存環境。目前我國物流企業的品牌效應、綜合服務能力、經營規模、市場份額等能力不足，都難以達到骨干型或主宰型企業的發展要求。原因如下：

第一，我國物流企業規模不大，市場占有率不高，難以成為骨干型或主宰型企業。目前國內物流業還處于發展初期，市場集中度不高，目前還沒有一家物流公司的市場份額超過2%，在價值鏈中難以起主導作用。在我國商業經濟體系中處于主導地位的大多是制造企業、零售企業或政府壟斷企業，服務業特別是生產服務業還不具備主導經濟體系的條件。因此，物流企業采取縫隙型發展戰略較為適當，為商業生態系統中的主導企業 （制造企業、零售企業）提供個性化、差異化服務，并逐漸成長。

第二，物流企業屬于服務類的企業，其本身具有差異化的條件。服務類企業的關鍵資源是人才資源，不同的人對某一問題的解決方案是不同的，因此，憑借人才這一關鍵資源可以使物流企業提供的物流解決方案及物流系統營運具有差異化，從而使物流企業在商業生態系統中找到自己的細分市場，從而得以不斷發展。目前我國服務業外包還處于發展初期，服務業產業鏈還不太明顯、實力不足，難以形成以集成商為核心的服務價值鏈。

第三，物流企業的業務來源主要是工商企業，在生態系統中一般不能成為業務的主要發起源，因此一般不能成為骨干型或主宰型企業。一般而言，骨干型或主宰型企業通過控制價值鏈上的關鍵客戶，從而掌握價值鏈的主導權，又由于目前全球幾乎全都處于買方市場，因此這類企業總是最貼近客戶的企業，他們了解客戶的需求，從而能夠提出業務的需求。從物流過程的價值鏈實現過程來看，物流企業主要完成的工作是為工商企業制造或銷售服務，為其提供輔助性工作。而工商企業能直接將產品或服務投入市場，實現最終的商業價值，可以說物流企業的工作價值是通過工商企業的運作實現的。因此，物流企業不掌控直接的客戶，相對工商企業而言物流企業不具備成為骨干型或主宰型企業的條件。

第四，國內物流外包還處在發展初期，還沒有形成以物流服務為核心價值鏈的生態系統。當物流外包普遍，特別是物流管理如庫存控制、物流系統設計、系統營運等普遍外包時，物流企業的規模、品牌、綜合服務能力等都得到了發展，物流企業可以構建商業生態系統，組成以本企業為核心的物流服務供應鏈，此時物流服務供應鏈的核心企業就成了骨干型企業。

4 我國物流企業發展路徑建議

作為商業生態系統的頂梁柱，骨干型企業是保證系統成功并持續發展的核心驅動力。因此，基于價值結構提高商業生態系統競爭力的宏觀戰略選擇有一個基本的前提條件，即在商業生態系統治理結構中，骨干型企業角色不可缺位。這一前提條件在如美國等發達市場經濟中理所當然成立，比如UPS、Fedex等，然而在市場競爭環境還不完善的中國卻不容樂觀。我國物流業剛剛起步，物流企業的品牌效應、綜合服務能力、經營規模、市場份額等能力不足。骨干型企業角色缺位，是我國物流企業商業生態系統進一步提高價值的重要 “瓶頸”，發展物流行業的骨干型企業是提高物流行業核心競爭力，與國際物流巨頭競爭的重要戰略手段，是我國物流企業追求的目標。

物流企業要根據自己的服務能力特征、企業資源等選擇不同的商業生態系統，選擇適合自身特點的生態位，從而選擇不同的策略?；谖覈锪鳂I還處于發展初期，發展速度較快，我國經濟前景良好等，企業可按以下路徑，逐漸發展壯大，并最終成為生態系統的骨干企業。

第一、中小物流企業形成差異化的物流資源與能力，尋找企業在生態系統中的合理生態位以獲得更好的發展機會。企業加入商業生態系統，不僅要考慮目標商業生態系統對企業未來發展的影響，還要考慮目標商業生態系統選擇本企業的理由即企業對生態系統的影響。生態學中的競爭排斥原理和生態位分離等概念說明：在同一環境中能夠共存的物種，不可能對生態要求完全相似。商業生態系統與自然生態系統存在相似性，若商業生態系統成員之間存在一定相似性，必然會產生一定的競爭關系，并且兩個企業相似度越大，競爭強度就越大。而商業生態系統成員之間的過度競爭很可能導致系統效率的下降。

所以，中小物流企業的主要任務是發展與目標商業生態系統中其它物流企業成員差異化的資源與能力，填補目標商業生態系統中的生態位空缺，或替換商業生態系統中的瓶頸成員，找到最能發揮企業價值的位置。要做到這一點，可分兩步走：一是集聚物流資源，使企業成為具有增值潛力的物流資源體，這決定了企業的生存力；二是提升物流服務能力，使企業形成有別于競爭對手的差異化物流能力，這決定了企業的發展力。

第二、中小物流企業可加入多個商業生態系統，在獲得發展機會的同時降低營運風險。企業在選擇目標商業生態系統時，既要考慮企業的利益，同時，也要考慮商業生態系統對企業的要求。從企業角度來看，要加入的商業生態系統必須對企業有價值，有助于企業成長，有助于企業競爭力的提高，這決定了企業是否要加入這一商業生態系統；從商業生態系統角度來看，要加入的企業對商業生態系統是否有貢獻，是否有助于系統的協同進化，是否有助于商業生態系統競爭力的提高，這決定企業能否被系統接納。

中小物流企業在形成差異化的資源與能力后才有可能通過取代現有成員或獲得空缺生態位，被一個或多個商業生態系統吸收為成員，企業可根據其差異化物流資源與能力選擇能發揮其能力的生態系統，以提高對生態系統的價值，提高企業在生態系統的地位，以獲取對企業發展壯大有利條件。隨著商業生態系統的整體實力的提高，企業物流能力也隨即提高，如果企業物流能力提高速度高于生態系統的發展，企業對生態系統的影響能力日益增強，可以選擇與更強的物流企業競爭生態位，加入更強的生態系統。

第三、逐漸成為主流商業生態系統的重要成員，與國際物流巨頭協同發展。加入一個適于企業發展的商業生態系統僅僅是企業戰略規劃的第一步，保證企業生存也只是最基本的目標，企業的最終目標是獲得可持續發展的能力。商業生態系統是一個不斷調整優化的動態開放系統，具有自積累、自組織、自優化的特性。系統在運行中，不斷有新的成員加入，不合格的成員被替換，以保持系統的最優狀態。

當物流企業服務能力提高，成為系統中的重要成員時，系統成員對其依賴程度增加。當然，系統成員之間的粘合度越大，所產生的系統合力也越大，生態系統的整體競爭也越強，這也是商業生態系統的目標之一。而隨著生態系統合力的增強，系統整體利益增大，生態系統與其他系統的競爭力就越強，該商業生態系統逐漸成為主流生態系統，此時原來的中小物流企業也就成了主流商業生態系統的重要成員。

國內物流企業由于擁有地緣優勢，隨著競爭力的提升也可選擇加入國際物流巨頭主導的產業生態系統 （由于國際物流巨頭在我國的物流資源有限必須選擇一定數量的當地企業加入），與國際物流巨頭協同發展。從而獲得國際物流巨頭先進的管理與服務理念、管理技術與技術裝備等，逐漸提高物流系統設計、系統營運的能力，為日后成為生態系統中的骨干型企業打好基礎。

第四、成為骨干型企業，形成以本企業為核心的物流服務商業生態系統，與國際物流巨頭競爭。企業的目標不一定要成為一個行業的領導，成為一個商業生態系統的領導一般有較強的競爭力。任何組織都是具有權威性的，組織規則也是在核心成員的意志下制定的，它體現了核心成員的意圖，保護核心成員的利益。同時，任何組織都不可能做到完全的公平，公平在很多時候是組織的目標而不是現實。一般工商企業主導的商業生態系統或國際物流巨頭主導的商業生態系統中，國內物流企業都不是核心成員，這些物流企業在很大程度上不能按照自己的意圖來規劃未來的發展戰略，物流企業的利益也難以得到真正的保障。所以，當條件成熟時物流企業通過改造其所在的商業生態系統或重新構造新的商業生態系統而成為骨干型企業，通過其領導的商業生態系統控制或支配一系列企業，達到僅靠企業自身無法實現的目標。

成為一個 （多個）主流商業生態系統或國際物流巨頭主導的生態系統的重要成員后，物流企業的規模、服務能力、管理水平、品牌優勢等都會不斷提高，企業可以積極開拓市場構建以自己為核心成員的物流企業主導型商業生態系統，成為骨干型企業，以獲得系統規劃、分配權，進一步提高企業價值，與國際物流巨頭主導的生態系統競爭，為工商企業提供一體化的低成本優質物流服務。骨干型物流企業不僅對于我國物流行業并且對我國制造業、零售業整體競爭力的提高等都有積極的現實意義。

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Logistics Enterprise Development Analysis:Based on the Business Ecosystems

WU Peng-hua(Xiamen Huaxia Vocational College,Xiamen 361024,China)

Analysis of the general business-oriented and enterprise-led logistics business ecosystem，come to the conclusion that small and medium-sized logistics enterprises should choose a gap-based development strategies and multi-system involvement in strategy,and based on the theory of business ecosystem development path of China's logistics enterprises：a small number of enterprises to continuously improve the competitiveness of enterprises chose to change the ecology of the ecosystem or to build new business ecosystems,and thus become the backbone of enterprise-led logistics ecosystems.

the business ecosystem;logistics enterprises;analysis

F250

A

1002-3100(2012)09-0008-04

2012-06-07

2011年中國物流學會基金項目，項目編號：2011CSLKT097。

吳鵬華（1966-），男，安徽宿松人，廈門華廈職業學院商貿系，講師，中國物流學會特約研究員，研究方向：物流與供應鏈管理、運輸管理。