正式化組織結構情境下組織學習對價值創造的影響

張 雁，王 濤

(1.中國人民大學 商學院，北京 100872;2.中國社會科學院 工業經濟研究所，北京 100836)

一、引 言

為了與動態的競爭環境保持同步，企業需要通過相應的知識活動來獲得持續的競爭優勢。Spender和Grant提出，組織的知識活動存在知識創造和知識運用兩個環節［1］，其中組織學習可以實現知識創造，價值創造則是知識運用的核心。然而在以往的研究中，學者們更多的是考慮如何利用組織學習來獲得組織績效，而忽略了其中的價值創造，導致對價值創造在組織知識活動中的重要性還存在認識不足。價值創造不同于組織績效，隱含創新的價值創造既是企業獲取績效的根源，也是其前導變量。在實踐活動中，很多企業雖然花了很大的精力來組織學習活動并獲得了一些新知識，但是并沒有很好地做到知識運用來實現創造價值，從而出現了創新失敗。因此，如何實現基于知識的價值創造也是實踐活動所需要解決的重要問題之一。

組織結構作為企業實現目標的一種情境條件，它能通過幫助制定程序、規范和標準對組織活動進行具體而詳細的分工，并以客觀的、不受個人情感影響的方式或手段來實施嚴格的層級控制。Daft和Lengel指出，企業通過利用組織結構可以更有效地開發和探索機會，并提升組織知識活動的效率和降低成本［2］。然而Sorensen和Stuart則認為，動態環境中的組織結構可能并不利于組織創新，它會破壞企業的價值活動［3］。可以看到，關于組織結構對知識活動的影響，學者們還存在不同的認識。對此，王利平和葛建華進一步提出，在組織管理的現實中始終存在“正式化程度”的問題。然而正式化組織結構會對組織知識活動產生何種影響，這在現有的研究中也依然很少涉及到。基于此，本文研究的主要問題是探討正式化組織結構情境條件下，企業如何通過組織學習來實現價值創造，試圖從理論上探索組織知識活動的內在邏輯關系，從而進一步完善相關理論。并結合我國企業的具體實踐進行實證研究，最后論述了本文的理論意義和現實啟示，希望能為企業管理工作提供有益的指導。

二、文獻回顧

企業是一個知識集合體，組織學習對知識活動的重要性一直以來都受到學者們的高度關注。作為一種創造知識的手段，組織學習會通過對知識處理的交互活動來發展和塑造企業的知識基礎，進而不斷努力改變或重新設計自身以適應環境的變化和競爭的需要。Crossan等提出，在組織學習的作用下源于個體的新知識會通過跨層次活動，進而創造出滿足企業需要的組織知識［4］，并通過改變組織行為來支撐相應的創新活動。但是他們的研究還是將研究視角局限于企業內部，忽略了外部學習的重要性。企業除了可以通過內部學習創造新知識之外，還可以通過外部學習從其邊界以外獲取所需的知識來補充內部學習的不足。在內部學習和外部學習的協同合作中，企業能創造出新的組織知識，并對現有的知識基礎進行謹慎而有效的調整，從而實現競爭優勢的持續。

Despres和Chauvel提出，在知識經濟環境中，知識是價值創造的源泉［5］。然而當知識僅以靜態形式存在時，并不能為企業帶來相應的價值，知識只有在動態運用的過程中才能創造價值［1］。價值創造是企業通過整合知識活動中的不同資源并使其內在價值外化的過程。①對于知識活動中的價值創造，學者們有不同的表述，Cepeda和Vera(2007)用的是Knowledge－Based Value Creation，Vorakulpipat和Rezgui(2008)使用了Knowledge Value Creation，Woiceshyn和Falkenberg(2008)直接使用Value Creation。但這些不同表述的內涵核心都體現對知識的運用來實現價值。在此，我們統一使用價值創造的概念來綜合以上不同表述。Davenport等指出，要實現價值創造，就需要首先在知識活動中形成知識儲備，進而提升活動路徑，增強文化支持，同時將知識作為一種資產進行管理［6］。這樣企業才能不斷將新創造出來的知識融入到運營流程、新產品開發、管理范式等活動中，繼而對企業內部的各種運營環節進行調整來構建競爭優勢的基礎，即通過動態運用企業內新創造的知識來實現價值創造。在以往的研究中，雖然學者們已經開始注意到了知識創造和知識運用的連續性，但是很少有學者將這兩種活動綜合起來進行考慮，即割裂了組織學習與價值創造之間的關聯。

組織結構是組織決策的層級分布與控制機制，決定著組織內的單元互動、信息的溝通和傳遞，以及權力層級關系。無論是內部創造還是外部引入的新知識都會涉及到具體運用，即需要將知識作為一種資產進行管理來實現價值創造［6］。Turner和Makhijia指出，在知識的轉移、闡述和使用過程中需要考慮組織結構的重要性，否則很可能會出現不同的效果［7］。Robbins將組織結構劃分為三種類型:復雜化、正式化和集權化［8］。由于企業間在組織層級和管理幅度方面一直還存在動態調整，以及各自的運營模式也有所不同，導致企業間的組織結構在復雜化和集權化上還存在差異，而組織管理一直是圍繞正式化來進行的。目前，學者們對正式化組織結構情境下知識活動的效果還存在不同的認識，例如，Simon認為，在正式化組織結構中，相關的組織決策會對知識活動產生負面影響［9］;Fiske則提出，正式化組織結構中的管理者會正確認識到企業現有的限制、資源和流程，從而有效促進知識活動［10］。因而，在正式化組織結構這種特定的組織情境條件下，如何針對具體情況采取不同的活動方式和手段來推動組織知識活動的順暢進行也是企業在實踐中所面臨的現實問題。然而在以往的研究中還很少對此問題進行較為深入的探討，同時也很少有實證研究來進行具體分析。

三、提出假設

組織學習可以為企業提供新的組織知識來提升經營效率。新知識既可以來自企業內部，也可以來自外部，因而，組織學習存在兩種導向——內部學習和外部學習。內部學習會在組織邊界內對隸屬于組織的可控知識進行處理，主要體現為企業內部的個人和群體在知識、信念、方法和思想認識等方面的交流和融合。其任務是促使個體進行知識創造，并將個體所創造出來的新知識通過跨層次轉移形成新的組織知識，并為組織內全體成員所共有。這樣就可以推動企業內各層次的知識集合發生解構，進而促使新知識進入到組織內部不同層次形成新的知識集合來構架新的知識結構。組織學習所創造的新知識只有不斷轉化為Know－How，才能對現有的資源方案提供更多的思考，并在隨后實現對企業資源體系的重新組合來增加運營活動中的附加值。

在內部學習的作用下，不同的單元 (員工、群體)會將已獲得的新知識進行對外擴散，使其在更廣闊范圍內得到推廣。這在很大程度上又會激發相關主體的積極性、主動性和創造性，并以充分的溝通和交流來打破個體、部門的邊界。隨后這種產生于組織內部的新知識在被企業內不同層次的相關主體接受后，會進一步對相應層次的運營活動、操作流程、組織方式進行再思考，繼而整合相關的資源來進行合適的修正和優化，從而提升企業解決復雜問題的能力和降低創新活動中的風險和成本。由于內部學習帶來的新知識既會運用在特定的單個層次中，也會被運用在整體的層次體系中，因而，產生的作用可能體現在企業價值鏈中的某一環節，或發生在整個鏈條上。其最終結果都是通過運用新知識，動用相關資源來實現價值鏈局部或整體的運營活動改善，進而提升企業運營活動中的生產力和效率。例如，運用新的方法和技術幫助企業來重新分配現有的資源，整合新的資源，并形成新的做事方式和工作模式，這些都可以幫助企業實現價值創造。綜合以上分析，可以得到以下假設:

H1:內部學習能有效促進價值創造。

Priem提出，企業的價值創造活動需要面對外部市場的需求來進行［11］。特別是由于在外部環境中經常會出現客戶期望、產業結構等因素的變動，要求企業必須從外部市場獲得相關的知識、信息來制定應對措施和后續的發展戰略。面對內部知識創造的不足，企業還會通過其外部網絡進行學習活動來引入新的知識。外部學習是發生在企業邊界以外的，通過和企業外部相關主體 (包括顧客、供應商、競爭者以及各種形式的合作者)進行共同解決問題的組織間活動。在外部學習中，企業會與不同的主體進行接觸，例如，通過與外部供應商、客戶、科研機構之間的關聯網絡使企業暴露在新思想、新信息和機會面前，進而分享、規劃和預測未來可能存在的知識需求，并開展新知識的識別、篩選和過濾，以便將合適的知識轉移到組織內部。

外部學習引入的新知識一般是以整體打包的形式被引入到企業內部。雖然源于企業外部的新知識在很大程度上會與原有的知識存在異質性，但是在外部學習活動中可以實現對這些知識的再加工和修正，并使其嵌入到企業的日常運營活動中成為慣例。這在很大程度上可以系統地對現有運營活動提出新的建議和思考，拓寬企業視野，克服組織內部惰性，并提供新的思想來幫助企業解決完全依靠內部知識所不能解決的問題，為企業提升運營效率提供支持。處于不同組織層次的個體、群體在接受企業外部的相關知識后，可以進一步了解到外部市場環境、客戶需求等方面的變動情況，進而以全新的觀點對企業現有流程中的資源組合方案、運營模式、技術范式等方面進行更多的思考來實現相應的改進和優化，從而增加企業局部或整體的運營活動效率。同時，在外部引入的新知識得到企業內更多的個體、群體的認識后，會使得源于企業內部的創新阻力大大降低，從而加速和強化知識運用。在此過程中，企業就可以推動價值的動態演變，進而發揮出比較優勢和獲取經濟規模，從而實現增加附加值和降低成本，以及以價值創造為核心的創新活動。綜合以上分析，可以得到以下假設:

H2:外部學習能有效促進價值創造。

正式化組織結構指在組織工作流程中采取標準化和規則化的程度［8］。構建正式化組織結構的目的是通過特定的制度設計和行為安排，促使組織中的相關主體按照組織設計來實現組織效率最大化。內部學習活動中的員工新知識創造在很大程度上產生于個體間的思想自由碰撞，隨后的知識跨層次轉移又屬于知識在組織范圍內的進一步擴散［4］。價值創造的源泉是利用新創造出來的知識對資源創新再配置而產生的，特別是通過新的資源交換和整合方式。例如，重新配置現有資源，整合新的資源來推動企業在產品、技術等方面的創新。在高度的正式化組織結構情境條件下，企業的大部分運營活動都有著明確的工作說明，它要求組織內的員工和群體依照既定的規定和程序來執行學習任務。這種剛性約束會在很大程度上忽略員工、群體在知識創造及其對外轉移過程中的個性化追求和基本需求，因而，在組織內存在較少的自主發揮空間。同時，企業內部的高度正式化組織結構還會導致其中存在的慣例很可能出現思維的一致性僵化，使得個體或群體無法合適地、及時地利用相關資源來推動新知識的運用而降低知識活動的效率，并限制企業在創新活動中的機會和動力。就此看來，高度正式化組織結構下的標準化和規則化會相應削弱組織內部學習活動的自主性和獨立性，致使內部學習所產生的新知識無法得到合適運用來實現價值創造。綜合分析，可以得到以下假設:

H3:正式化組織結構負向調節內部學習與價值創造的關系。

外部學習可以幫助企業正確認識外部客戶的需求，并與外部其他主體建立良好的聯結來引入新知識。它是源于對內部知識活動的不滿意或補充，而采取的探索和挖掘活動，可以指明在市場中存在的可行性、可收益等模式。價值創造是企業面對環境約束和機會的條件下充分利用相關資源的戰略行為，它同運營決策 (包括生產、營銷、研發等)中的變化緊密相連。這就要求企業必須利用通過外部學習所引入的，符合組織需求的新知識來幫助企業在合理的方式下獲取、發展和配置資源體系來盡可能滿足市場中的需求，進而以較快的速度使各經營單元通過有效組合來創造出更大的價值增值以應對環境機會和約束［13］。然而高度的正式化組織結構又會要求企業的一切活動都必須嚴格按照既定的原則來展開，其中的規則化和標準化會在一定程度上約束企業對外部知識的吸收和運用程度，并基于風險的考慮而限制外部知識在企業內的運用范圍，進而影響到知識活動效率。這也導致雖然各層次主體接收了外部新知識，但是由于高度正式化組織結構所具有固定職位和職能界限，而不能自由運用這些新知識來進行資源整合和重組來優化組織運營活動，導致資源綜合效能降低，以及對外部環境變化調整的應對緩慢。因此，要保證對外學習所獲得的知識能恰當地對企業資源體系進行配置，并為后期的價值創造提供保障，企業必須擁有具有一定彈性的組織結構來確保整體組織知識活動的協調和有效運作。綜合分析，可以得到以下假設:

H4:正式化組織結構負向調節外部學習與價值創造的關系。

四、研究方法和程序

1.研究樣本

本研究共陸續發放問卷500份，企業樣本數據來自于北京、山東和廣東三個地區。主要采取了三種渠道進行數據收集。其一，利用報刊、雜志、企業黃頁、互聯網以及公開的數據庫等方式來確定擬調查的企業名單。在與被調研單位的企業高管取得聯系后，如果同意調研，則根據其個人要求選擇合適的調研方式，或上門進行現場問卷發放，或通過電郵發送電子問卷。其二，通過人際關系網絡，直接通過相關熟悉的人來尋找企業高管填寫問卷。其三，和相關高校在當地的培訓機構來進行合作，通過其舉辦的企業高層領導培訓班來進行調研。最后回收問卷212份，其中有28份部分內容填寫不完整，將其視為無效問卷予以刪除，最終有效問卷是184份，有效回收率36.8%。

2.信度與效度檢驗

為確保測量工具的信度和效度，本研究盡量采用現有文獻已經使用過的量表。英文問卷翻譯遵循傳統的翻譯與回譯的程序，先邀請國外一名本研究領域的華人學者從英文翻譯為中文，并由中文回譯為英文;同時，還由另一位華人學者從英文翻譯為中文，并由中文回譯為英文;前面兩位學者再與另外一位研究者一起檢查其中的差別，并做相應的修正，最后定稿，完成問卷的翻譯。再根據調查目的和調研對象的訪談和反饋、預試結果加以適當修改和調整。

在對控制變量的選擇上，主要考慮了會影響到組織知識活動的相關變量。根據Bacharach、Lubatki等學者的建議，本文選擇了企業成立年限、企業規模、產業類型和所有制形式作為控制變量。在對變量進行測量中，控制變量產業類型采用的是虛擬變量來進行測量，制造業1，非制造業0，其余的變量均采用利克特5點量表進行測量。其中內部學習和外部學習的量表來自 Schroeder等(2002)，前者由4個題項組成，信度系數為0.790，后者由4個題項組成，信度系數為0.755;價值創造量表來自Cepeda和Vera(2007)，由4個題項組成，①Cepeda和Vera(2007)開發了“基于知識的價值創造”量表，并將其作為Operational Capabilities的一個維度。在其文獻中主要是基于知識活動來進行分析，這也表明價值創造是在企業運營過程中通過對知識利用來實現的。因而，本文引用其量表作為價值創造的測量。該變量的信度系數為0.831;正式化組織結構量表來自King和Sabherwal(1992)，由4個題項組成，信度系數為0.762。所有的信度系數均大于Nunally所推薦的接受值0.7，這表明本研究中的量表具有較好的信度。

本文利用結構方程模型來檢驗變量的效度，根據Bollen，Joreskog和Sorbom的建議，我們選擇性地報告了5個具有代表性的模型擬合指標參數，分別為χ2(卡方)、NNFI、CFI、IFI和RMSEA，這5個擬合指標分別根據不同邏輯提供了數據模型和假設模型之間擬合程度參數。同時，根據Hu和Bentler的建議，如果IFI、NNFI和CFI處于0.90以上表示模型具有好的擬合，RMSEA低于0.08表示模型具有好的擬合度。我們構建了一個包括16(4+4+4+4)個題項的模型，運用結構方程進行驗證性因子分析后發現，χ2=250.740，d.f.=98，RMSEA=0.078，CFI=0.950，NNFI=0.940，IFI=0.950，表明所有的構念都具有良好的結構效度。

為了避免同源誤差 (Common Method Variances，簡稱CMV)，在本文中使用Podsakoff和Organ推薦的Harman單因素檢驗法進行檢驗。將本文變量的所有題項 (自變量和因變量)一起做因子分析，所有題項解釋總變異為59.288%，第一個因子僅解釋變異量的25.967%，這表明沒有單一的一個因子可以解釋絕大部分的變異量。因此，可以看到本文數據的同源誤差問題并不嚴重。

五、實證分析結果

由于內部學習、外部學習、正式化組織結構和價值創造均具有良好的信度和效度，滿足變量單一化處理的要求，因此，我們將以上變量進行了單一化處理 (即取該變量所有題項的均值作為該變量的值)。表1列出了本研究主要變量的均值、標準差和相關系數。

表1 變量的均值、標準差及相關系數矩陣

本文運用回歸方程來進行假設關系的檢驗，統計軟件采用SPSS16.0。在進行多元回歸檢驗時，需要關注到其中可能存在的多重共線性問題。通過對本文后面所有回歸方程中將要進行的變量之間回歸模型中VIF的計算，在模型中各個自變量的方差膨脹因子值均低于2，這就表示在本文研究的解釋變量之間不存在較強的多重共線性問題。

從表2中可以看到，內部學習與價值創造存在顯著的正相關關系 (模型M2，β=0.618＊＊＊)，因而，假設H1得到支持;同樣，外部學習也同價值創造也存在顯著的正相關關系 (模型M3，β=0.690＊＊＊)，從而假設H2得到支持。在對調節變量的檢驗中，我們將正式化、內部學習，及其交互項分別代入回歸方程。可以看到交互項與價值創造存在負相關，且其影響是較為顯著的 (模型M6，β=－0.108?)，從而假設H3得到支持;同樣，把正式化、外部學習，及其交互項分別代入回歸方程。可以看到交互項與價值創造存在負相關，且其影響是顯著的 (模型 M8，β=－0.114*)，從而假設H4也得到支持。

表2 多元回歸結果

六、研究結論與未來研究方向

1.研究結論

本文主要探討了正式化組織結構情境條件下，企業如何通過組織學習來實現價值創造。隨后文中構建了相應的理論模型，并利用中國境內的184家企業作為樣本進行實證分析，得到以下結論:內部學習和外部學習正向影響價值創造。雖然不同的組織學習方式能為企業創造出所需的新知識，然而這并不等于該知識能為企業帶來相應的價值。知識活動的重要意義還在于知識運用，這也是對前期組織學習工作是否有效的進一步檢驗。因而，組織學習和價值創造保證了在企業內部形成新知識并使其得到運用的連續性。此外，正式化組織結構負向調節內部學習和外部學習與價值創造之間的關系。這也說明，雖然正式化組織結構是大部分企業都關注的，但在實踐運用中并不是正式化程度越高越好，還是會存在一個相對的限度。為此，企業需要利用具有相對寬松的具有彈性的組織結構來強化從知識創造到知識運用的關聯從而保障組織學習活動的效率以實現價值創造。

2.理論意義與管理啟示

本文的理論意義主要展現在:首先，在Spender研究中已經提出，需要將知識創造和知識運用結合起來進行考慮［1］。在此基礎上，本文通過對組織學習和價值創造之間關系的闡述使得知識創造和知識運用兩個環節緊密結合起來，以完整展現出組織知識活動的連續性。任何創新活動都需要體現出其內在的價值。其次，在 Priem的研究中強調了企業內部的價值創造活動的重要性［11］，而Johannessen和Olsen［12］與Chatain［13］則提出，還需要考慮相應的外部活動可能給價值創造帶來的影響。為此，本文分析了企業如何通過兩種導向的學習活動來實現價值創造。最后，在以往的研究中強調指出企業需要通過擁有合適的組織結構來保障運營活動的順暢。在本文的研究中也利用實證研究進一步驗證了王利平和葛建華的觀點，“社會系統中的組織正式化是有限度的”。在高度的正式化組織結構情境條件中，組織知識活動效率會受到一定的影響。這是因為組織知識活動不同于普通的、機械式的勞動生產活動，它在很多時候是來自于寬松管理環境中的個體靈感激發，或群體間更加默契的相互協調等，為此需要在企業內建立合適的機制來推動這種創新活動。因而，當企業內存在適度的組織結構時，可以更有效地提升組織知識活動效率，從而保證相關個體、群體將組織學習所獲得的知識進行充分的后續利用來幫助企業創造價值。

本文的研究同樣對管理實踐具有一定的現實指導意義。首先，管理者需要根據企業的實際需要來選擇不同的組織學習模式。他們不僅可以推動在組織內部開展有效的學習活動，而且還可以促使企業開展相應的對外學習活動。在內部學習活動中，管理者要注重個體的知識創造和知識的跨層次轉移來為不同層次的個體、群體補充新的知識;在外部學習活動中，管理者不僅需要具有廣闊的視野，指導企業與競爭對手進行對標，以及同其他企業進行互動來發現自身的不足和了解外部市場的動態需求，進而及時從外部獲取知識來實現自我提升。其次，在知識運用的過程中，無論是源于組織內部的新知識，還是外部引入的新知識，對企業現存的經營活動來說都是具有異質性的。此時很容易出現員工抵制、部門觀念沖突等問題。為此，管理者需要考慮采用合理的方式來化解沖突和打破部門壁壘等，例如制定相關的策略方案，通過一些管理措施來強化組織內的新知識運用，促使組織個體和群體能主動接受和運用新知識，并提出相應的反饋，如此才能保障企業價值創造活動的順暢進行。此外，雖然正式化組織結構可以幫助企業構建嚴格的標準化模式，但是在實際工作中還需要針對具體的活動來靈活運用。例如，對于知識創新活動來說，需要采取一些柔性管理措施來幫助提升運營效率，而不是完全運用剛性管理措施，否則很容易阻礙知識通道，導致價值鏈條難以順暢運行。

3.未來研究方向

雖然本文已經在一些方面對以往的研究進行了補充，但還是存在一些不足值得在未來的研究中進一步思考。第一，在本文的研究中主要探討了組織學習對價值創造的推動作用，然而在企業的知識活動中，可能還存在一些其他的前導因素會影響到價值創造，例如，管理認知、市場導向等。這些也都是在后續研究中可以進一步思考的問題。第二，在本文的研究中僅僅考慮了以正式化組織結構為代表的內部情境條件因素對組織知識活動的影響。需要認識到，企業還會在一些外部環境條件因素的影響下進行適應性調整。例如，外部環境的動態性、競爭性、不確定性等因素是否也會對組織知識活動產生影響，也是今后的研究還可以繼續深入下去的。

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