我國零售業供應鏈管理探討

林小蘭蔣鳴鹛

中圖分類號：F274 文獻標識碼：A

內容摘要：本文通過對我國大型外資連鎖零售企業、內資大中型零售企業以及中小企業的供應鏈管理的四個方面即管理信息系統、物流管理系統、與供應商的關系、顧客需求管理的分析，提出了我國零售企業供應鏈管理的一些思路。

關鍵詞：零售業 供應鏈 管理

供應鏈管理是管理企業的上游與下游關系，以整個供應鏈最低總成本為客戶提供一流的價值。供應鏈管理主要涉及四個領域：供應管理、生產計劃、物流管理、需求管理。

零售業供應鏈管理的必要性

零售業供應鏈涉及到客戶、零售商、供應商、制造商等企業，零售商在供應鏈中對于多樣化的需求能夠有最直接的掌握，它通過對生產商的相關信息進行收集和分類后，再與消費者的需求信息進行匹對，針對不同地區、不同階層和不同類型的消費者，將生產者的產品發往準確的消費群體。在目前競爭激烈的商業環境下，零售業僅靠自己一方的力量顯然難以在競爭中獲勝，要想具有競爭力、可持續地發展，就必須重視整個供應鏈的管理。

我國零售業供應鏈管理現狀分析

一般而言，在通向領先級供應鏈管理和實現供應鏈優化成果的道路上，企業都要經過四個發展階段：采購與物流改善、內部卓越化、網絡構建和行業領袖。在不同的階段，零售企業同供應鏈企業間形成了不同的關系，從而決定了其在競爭中的優勢或劣勢。

第一種是買賣關系，供需雙方隨市場變化進行博弈，你輸我贏。第二種是穩定的供求關系，雙方基于信任簽訂長期合同，并在技術、服務等方面進行比較深入的合作。第三種是合作伙伴關系，企業能夠充分利用供應商的能力，雙方在合作中都能得到不斷的改進，競爭力獲得共同發展。第四種是戰略聯盟關系，即建立在供應鏈基礎上的緊密的合作關系，合作雙方實行技術共享、聯合開發、戰略協同，是一種 “命運共同體”。我國零售業供應鏈管理總體呈現出各個管理階段的企業共存、競爭激烈的態勢。本文以代表企業為例進行分析：

（一）外資零售巨頭的供應鏈管理

外資連鎖零售巨頭如沃爾瑪、家樂福等在我國的供應鏈管理已基本達到第四個發展階段。

1.外資連鎖零售巨頭的管理信息系統。外資連鎖零售巨頭均使用較先進的管理信息系統。沃爾瑪在信息技術的應用方面堪稱零售業典范：它通過自己的衛星通訊系統，實現全球店面的信息統一化管理，能夠在一個小時之內對全球4500多家零售店內每種商品的庫存、上架、銷量全部盤點一遍。它花重金打造的訂貨和貨物補足系統“零售聯接”，是與供應商之間的電子交易平臺，供應商借助它可及時獲取商品銷售、庫存等信息。沃爾瑪與核心供應商如寶潔、美國通用電器等公司開展合作，建立了賣方代管庫存系統（VMI），在這一系統下，生產商不僅能做到即時補貨，還能通過對產品信息的即時把握，制定出合理、有效的生產計劃。

家樂福公司通過采取“適度”的信息系統建設，很好地適應了在我國的經營策略。它的信息系統不如沃爾瑪發達，但同樣與供應商建立了能夠快速相互溝通的網絡，對重點供應商也成功地應用了VMI技術。

2.外資零售巨頭的物流配送系統。外資零售巨頭建有完整的物流配送網絡。如沃爾瑪采取“統一采購，集中配送”的物流模式，它在中國目前共有3個專用配送中心，有強大的自給物流，能實現高效配送及管理。家樂福采取的是區域化采購網絡的方式，建立了總部配送基地，與設在其他10個城市的區域性采購中心共同構成家樂福在我國的采購網絡，其商品的配送以供應商直送為主。

3.外資零售巨頭與供應商的關系。外資零售巨頭與其重要的核心供應商建立了戰略聯盟關系，能夠共享信息系統，供應鏈效率很高。但與其他供應商的關系則各不相同。沃爾瑪與我國供應商的關系一直不錯，不收取“進場費”，讓利于供貨商，并與他們保持良好的協作關系。它利用自己的市場力量來推動與供應商的深度合作，推動雙方的信息系統的互聯，實現資訊的互相開放，幫助供應商控制成本，推動供應商的生產制造與其物流設施做好銜接。

家樂福面對眾多廠家或廠家代理商大范圍采購，通過其競爭獲得低價。它把風險轉給供貨商，向供應商收到名目繁多的費用，并延長付款期限占用供應商的資金，零供矛盾比較突出。近年來，家樂福通過各種方式著力于改善與供應商的關系。

4.外資連鎖零售巨頭的顧客需求管理。沃爾瑪、家樂福重視顧客需求管理，讓利給消費者，最大限度地滿足消費者需求。沃爾瑪還通過各種公益活動塑造公司形象，受到了消費者的認可。但近幾年，由于管理方面的原因，導致價格欺詐等負面事件的發展，其聲譽受到一定的影響。

（二）內資大中型零售企業的供應鏈管理

一些內資大中型零售企業依靠本土化的優勢及自身積累，取得了不俗的業績，少數企業供應鏈管理達到了第三至第四階段的水平，部分企業供應鏈管理處在第二至第三階段，還有很多中型零售企業處于供應鏈管理的第一至第二階段。

1.內資大中型企業的管理信息系統。2004年開始，發展較好的國內大中型零售企業普遍開始花費較多的資金建立統一的高效率的管理信息系統。實力強的不但完成了內部管理信息系統的統一，還完成了與供應商的信息接入，與核心供應商的數據對接，如蘇寧電器。實力稍弱一些的企業完成了內部管理信息系統的統一，還通過各種手段如供應商管理平臺，實現了交貨信息確認、網上對帳和網上結算，同時也在嘗試與核心供應商的信息對接。中型企業則較多地實現了內部數據的統一，而與供應商數據的快速交換等方面正在建設中。

2.內資大中型企業的物流系統。實力較強的大型企業以沃爾瑪等國際巨頭為榜樣，組建自己的物流網絡。如蘇寧電器已形成了面向全國的物流基地、區域物流基地（配送中心）以及各城市零售配送中心的網絡架構；物美集團建有自己的高效率的配送中心，其華北配送中心年配送能力達74.5億元。許多中型企業也不甘落后，紛紛組建自己的物流中心及配送中心。由于物流中心耗資巨大，總體來看，所建物流中心的規模較小。

3.內資大中型企業與供應商的關系。越來越多的企業認識到與供應商的關系對自己的發展至關重要，通過壓榨供應商取得利潤的做法不能給自己帶來長期的優勢。蘇寧電器長期以來在與供應商的合作時，一直在努力提高主營業務收入，即商品銷售的能力和水平，而盡量減少其他業務收入的比例，在財務結算、對賬支付、消費需求分析和共享等方面也做了積極的嘗試，這種做法也得到了供應商的認可。一些實力中等或較弱的企業主要的盈利模式還是通過壓榨中間商取得，在短期內不會有太大的改變。

4.內資大中型企業的顧客需求管理。國內大中型企業多為區域或地方品牌，具有一定的知名度，通過更便利的服務以及親民的形象，通過不斷強化經營理念，改進經營方式方法，力爭最大限度地滿足消費者需求，受到了消費者的認可。

（三）國內中小零售企業的供應鏈管理

從管理信息系統來看，國內中小零售企業的水平參差不齊。有的企業連基礎的管理信息系統都沒有，POS系統僅僅用作收銀和對賬，個別企業甚至還在沿用手工結算方式；大多數中小企業處于內部系統的建設與完善階段，個別企業開始在操作層面上應用網絡平臺。

從物流系統來看，中小零售企業多數采用供應商物流方式；部分中型企業建立有自己的配送中心，但規模很小，信息化和機械化程度大都較低，配送效率以及對門店需求變化反應不夠靈敏。

從與供應商的關系來看，大部分中小零售企業利潤構成是：商品的進銷差價、供應商合同扣點及其他渠道費用，其中后兩項占了相當的比重。由于企業自身管理信息系統落后，與供應商之間的協調較少，采購、庫存等工作在企業間沒有信息共享，效率較低。多數企業與主要供應商合作比較穩定，但雙方在價格等方面博弈，把渠道伙伴作為產生利潤的源泉。

從顧客需求管理來看，中小零售企業通過填補大型零售企業顧及不到的市場，以其便利、能快速響應等特點生存，能滿足消費者一定的需求，但在消費者心目中，沒有品牌，也沒有名氣，消費者忠誠度較低。

總體來看，我國零售企業的供應鏈管理各個階段的企業均有，內資大型零售企業與外資零售巨頭分庭抗衡，外資零售巨頭借助資金及管理經驗優勢，快速發展；國內大型零售企業立足本土，深耕市場，不斷探索，在管理信息系統、物流管理系統及管理經驗等各方面也不斷學習和創新。但總體來說，內資零售企業集中度不高，區域型企業占比相對較高，與外資零售巨頭相比還有一定的差距。國內中小零售企業實力較弱，無論是在信息化、還是物流、管理經驗方面，與大型零售企業相比均存在較大差距。

我國零售業供應鏈管理的建議

（一）關于管理信息系統的建設

管理信息系統是供應鏈管理的重要方面。從我國零售企業的總體情況來看，信息化應用程度還有待加強。對大型企業而言，主要是要加強信息系統與供應鏈成員之間的資源共享，與最先進的企業相差的主要地方在于我們的企業能夠做到與供應鏈企業間基本信息的傳輸，但深入的溝通如供應商管理庫存（VMI）技術的使用，實時地協同銷售、庫存、生產、產品設計等活動應用非常少。對中型企業而言，首先要完成自身管理信息系統的統一，使用ERP系統，并在此前提下，要逐漸將供應商的信息與本企業對接，應用EDI系統，實現基本信息的電子化傳輸。對于小型企業而言，則要不斷完善自身的管理信息系統，注重完善內部的基本管理，利用信息化技術，整合各業務流程，提高企業效率，為向供應鏈管理打下基礎。

管理信息系統的建設要求企業本身具體較好的管理基礎，在業務流程再造、管理經驗方面均有很高的要求，是關系到企業方方面面的系統工程。企業應高度重視，合理規劃，以實現借助先進的管理信息系統完成對企業的高效管理。

（二）關于物流系統的建設

對于大型零售企業而言，需根據企業發展情況建立并不斷完善物流基地。物流基地的建設需大量的資金及相關的信息技術，企業可自建，也可與其它企業合建。隨著國內物流行業的發展，第三方物流公司正在快速成長，也可考慮與第三方物流公司合作。在物流基地、配送中心等硬件設施建設的同時，要注意相關的軟件如倉庫管理系統、運輸管理系統的整合、應用，并要注意其與企業本身的管理信息系統的對接。

對于中小企業而言，由于所建的物流中心、配送中心規模小，技術含量低，許多缺乏自動分揀、包裝、合理規劃物流線路等功能，而門店面積小、數量少無法做到大量統一采購，導致商品銷售所需的集貨、配送和運輸成本居高不下，充分利用第三方物流是一個選擇。由于零售業的競爭激烈，中小企業在競爭中沒有優勢，也可以通過兼并重組、聯盟合作等方式在物流、配送等方面提高自己的水平。

（三）與供應商的關系

我國零售企業中的大多數與供應商的關系尚處于對立狀況，在價格上博弈，把渠道伙伴作為產生利潤的來源。要進一步轉變觀念，應用供應鏈管理思想，從供應商的選擇、信息系統的應用、企業內部流程改造等環節出發，對優秀供應商進行整合，深度溝通，形成穩定的契約聯盟關系。不斷增加相關的供應商，逐漸形成網絡。

（四）顧客需求管理

將“滿足消費者需求”作為企業的經營理念。從店面、服務、價格、商品適合度等方面提高企業的管理能力，為消費者提供滿意的商品和服務。

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