系統論視角下的供應鏈協調機制研究

○狄具亮

（萊蕪職業技術學院 山東 萊蕪 271100）

一、引言

當前商業競爭已經由單個企業間的競爭轉變為供應鏈間的競爭，這一觀點已經為廣大企業所認識。為了增強供應鏈的競爭力，供應鏈核心企業開始在供應鏈上進行勢力擴張，在許多領域出現了大規模企業，甚至是超大規模企業。比如零售行業的沃爾瑪、飲料行業的兩大可樂，民用航空行業的波音與空客等等。這些企業通過協調其供應鏈，實際上變相控制著其供應鏈，另外由于其占據巨大的市場份額，在其產業的產品定價上起到了標桿作用，從一定程度上說，這些企業主導著整個產業。然而，主流觀點認為，由某一家或者幾家公司來主導整個產業部門的情況是不可能的。因為根據科斯的交易成本理論，當公司規模發展到一定程度，就會出現“管理負規模經濟”，公司協調和管理經濟活動的功能的邊際收益會逐步減小，因為不斷擴大的行政機構會使得公司做到資源的最優化配置。可是主流觀點在時間的推進中，逐漸失去了其對問題的解釋能力。加貝爾和布魯納的研究證明，過去的幾十年來，大型公司的規模和業務范圍幾乎呈現出指數級增長的態勢，許多大型公司已經成為令人驚駭的龐然大物，他們從“人類的創造力深處”浮現出來，并逐漸開始挑戰國家的影響力。在紡織、汽車、半導體、金融、分銷產業的供應鏈中，所有這些產業都呈現出集中的趨勢。供應鏈上核心企業怎樣突破了“管理負規模經濟”，發展成為產業領域的“龐然大物”呢？它們如何從一個單純的企業擴張成供應鏈的協調者，或者是控制者呢？本文嘗試在系統論視角下，分析企業建立全球供應鏈協調機制的原因、方法，以期為我國企業的發展提供指導。

二、供應鏈協調的動因——馬太效應

馬太效應是指強者愈強、弱者愈弱的現象，廣泛應用于社會心理學、教育、金融以及管理等等眾多領域。一般情況下我們認為長期來看，在有穩定的評價機制，并且競爭對手存在差異的情況下，馬太效應就會應驗。

當前對于供應鏈上的核心企業而言，長期戰略發展始終是企業發展中的第一要務。為了比競爭對手提供更加低成本、高質量的產品和服務，供應鏈上的核心企業意識到，只有供應鏈上的最終產品和服務具有競爭力才能在供應鏈的競爭中淘汰對手。因此，進行供應鏈協調，成為核心企業的主要任務，甚至是首要任務。供應鏈協調的最終目的是追求長遠利益，在馬太效應之下，企業越來越重視供應鏈在競爭中的地位。

然而，全球商業環境的復雜性，為了使供應鏈上各個部件組合起來的產品達到低成本、高質量，核心企業需要對諸多商業活動進行高度協調。比如可口可樂的供應鏈涉及諸多企業，包括鋼鐵、玻璃、人工甜味劑、包裝線裝備、吹瓶設備、運輸物流、分銷、金融等等企業。可口可樂公司必須有能力推動供應鏈上成本節約和技術進步，從而提高其產品在全球的整體競爭力。協調這一龐大的供應鏈所需要的技術不亞于生產一些高度的技術密集產品。一定意義上說，協調出來的最終的供應鏈是一種松散而有序的組織。

三、供應鏈協調機制的建立——系統集成

系統集成指的是設計、協調和管理包括制造流程、生產設施與設備、多種技術專業以及眾多參與方的能力。系統集成者必須能夠準確把握環境對整個系統的需求，并且準確無誤地協調系統內各個相關參與方的行動，使大系統內的小系統的技術能力得以運用，并最終優化整個復雜系統的產出效率。

這些供應鏈系統集成者一般擁有一系列核心優勢，包括融資的能力，技術領先的能力，建立全球品牌的能力，對關鍵信息技術的投資能力，對分銷渠道的控制能力，超大規模帶來的規模效應，以及吸引最佳人才的能力等等。它管理協調著整個供應鏈上各個公司的錯綜復雜的相互關系。從地理位置、數據平臺、合作研發、產品設計、產品配送等等各個方面進行全面協調，保證所需材料及時到達，同時確保供應鏈上的庫存達到最低。

系統集成者協調供應鏈系統中各個企業，使其目標一致，它實際上充當了供應鏈經理或者供應鏈領導者的角色。整個供應鏈系統也形成了一種松散的組織結構，供應鏈經理協調整體工藝流程，管理的職能超越了核心企業的邊界，深入到供應鏈各個角落，供應鏈其他每個成員迫于市場競爭形式，有意愿加入高效的供應鏈系統，完成工藝流程上某一個環節。

但是隨著管理規模的不斷擴大，核心企業必須降低管理協調成本，突破管理的負規模經濟。有兩個主要因素促成了這一突破：一是核心企業建立了長效的運營機制，自身企業的管理上已經規范化，低成本高效率的管理使其有足夠的財力、精力去完成供應鏈的管理。二是信息技術的高速發展，信息技術的發展扁平化了核心企業的組織結構，加速了供應鏈企業間的信息傳遞。核心企業的“指令”，能夠快速傳達給其他企業，甚至是無縫的對接。以上兩個因素有效降低了供應鏈協調的成本，促成了供應鏈的有效管理。這一協調工作一旦完成，供應鏈則在其競爭領域占據了優勢，這時馬太效應逐漸顯現，最早建立了供應鏈優勢的企業也逐漸成長、龐大起來。

四、供應鏈系統集成的長效機制分析

圖1 供應鏈系統集成的長效機制

核心企業一旦將供應鏈集成起來，也就相應建立了長效的運營機制，每當技術有重大進步、工藝流程重大調整、供應鏈戰略方向發生改變，這一長效機制就會有所改變，以適應環境的變化。主要包括以下四個部分：進入機制、管理機制、變更機制、退出機制，其內容與聯系如圖1所示。在進入機制中，核心企業依據供應鏈工藝流程分工選擇這一環節能力較強的企業進入到供應鏈系統中；相對穩定的供應鏈結構建立之后，核心企業進行企業間界面整合，使企業間各方面資源對接起來；當工藝流程受外部因素影響出現重大變化的時候，供應鏈系統開始微調過程，以適應這些變化，此時主要是供應鏈內部成員的自我調整過程；對于供應鏈系統中不能適應系統管理、適應變更的企業，建立起合理績效考核、退出機制，此時的供應鏈系統進行成員的更新過程。

五、結論

超大規模企業的供應鏈整合策略已經是當前研究的熱點，核心企業逐漸扮演起供應鏈經理的角色，形成了供應鏈協調的核心能力。在這一過程中，核心企業展示出強大的資源整合能力，形成了行業領域的領導地位，甚至逐漸形成壟斷，市場調節看不見的手逐漸為這些供應鏈經營者看得見的手所替代，這一趨勢引領了近幾十年來全球商業革命的方向。本研究初步分析了這一趨勢的機理，遠未完善，如何進一步分析核心企業詳細的供應鏈整合策略，為我國企業所用，是進一步的研究方向。

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