商業連鎖企業成本管理問題研究

范曉玲

近年來，我國商業連鎖經營呈現出了較快的發展勢頭，涌現出了一大批如聯華、永輝、百聯等的大型連鎖企業，還有眾多的中小型連鎖企業。但是，伴隨著我國商業市場的全面對外開放，外資連鎖企業大舉進入我國，給我國本土商業連鎖企業帶來巨大的競爭壓力。在這樣的形勢下，越來越多的我國商業連鎖企業開始學習沃爾瑪、家樂福這些國際連鎖巨頭的低成本戰略。

進入21世紀以來，中國連鎖企業銷售規模，經營規模呈現較大幅度增長，市場集中度提高。2010年，中國連鎖百強企業銷售規模增長21.2%，比2009年和2008年的13.5%和18.4%高出7.7和2.8個百分點，有18家企業銷售增幅超過30%。2010年，百強企業店鋪數量增幅9.8%，是2006年以來增幅最低的一年，有18家企業店鋪數量增幅為零增長或負增長。雖然開店數量增幅下降，但銷售規模卻上升明顯，顯示出百強企業營運質量的相對提升。

對比中外幾家大型超市企業近3年的毛利率，可以看出，近幾年來，我國本土商業連鎖企業的成本管理取得了一定得成績，毛利率呈現上升趨勢，但是跟世界主要連鎖業巨頭相比，依然還存在不足，成本管理依然是我國商業連鎖企業面臨的重要課題。如圖所示:

圖1 中外主要連鎖超市毛利率對比

一、我國商業連鎖企業成本管理存在的問題

1.商品采購成本方面

從采購成本來看，世界連鎖業典型沃爾瑪在采購環節上做到了低成本，保證了沃爾瑪“天天平價”戰略的順利實施，其商品采購成本比我國商業連鎖企業行業平均水平低5%-6%，我國商業連鎖企業在采購成本方面還有待縮減。

（1）統一采購制度不完善，自有品牌不成熟

我國目前很多商業連鎖企業只有“連鎖”之名，沒有“連鎖”之實。各個分店自主進貨，中央采購制度沒有完全建立，很難取得統一采購所得的價格優勢。統一采購在我國并沒有得到深入，分店和總部采購部之間始終存在著大量的矛盾，從而導致整個行業的統一采購率不到60%。同時，我國商業連鎖企業發展高質量自有品牌的工作比較落后。

（2）代銷制占據主導地位

在商品經濟條件下，做生意本應買賣成交，錢貨兩結，但是當前我國的連鎖企業大多實行的是“代銷制”，本質是“商家老大”的一種體現。生產企業有苦難訴:資金占用量大、周轉慢且不說，還要處理商業庫存，為此只好多花精力搞促銷。其結果是供應商在風險的壓力下，也不會以最低的價格將產品出售給連鎖企業，最后導致兩傷。

（3）對供應商管理不健全

對于供應商的引入，沒有嚴格的程序和步驟。同類商品沒有經過多家廠商進行對比，購進商品大部分是同供應商簽訂購銷合同，沒有經過多方詢價確定供應商，只是供應商能夠交得起相應的費用就可以進店，商品的質量得不到保證，價格也沒有競爭力。

2.商品儲運成本方面

從儲運環節來看，沃爾瑪由分銷中心供貨的比例高達85%，遠遠高于50%的行業水平；補貨時間僅為2天，遠遠低于5-6天的行業平均水平；商品的損耗率為1.2%，也低于3%-5%的行業平均水平。沃爾瑪的配送成本占銷售額的比例為2%，與行業平均水平10%比較，具有無法比擬的優勢。我國商業連鎖企業在儲運成本的管理與控制方面，與世界頂尖連鎖巨頭比較，還有很大差距。

（1）分店自主儲存

我國多數連鎖企業分店眾多，為了盡量保證商品不斷貨，分店都自己建立自己的倉庫，儲存商品。這樣帶來的結果是各個分店都為了防止商品未到而出現影響銷售的情況，而準備一部分“保險儲備”，保險儲備是指為防止減少因訂貨期間需求率增長和到貨延誤所引起的缺貨而設制的儲備。對于連鎖商業企業來講，各個分店都設置一定的保險儲備，其總和會非常可觀。保險儲備的儲存成本會非常高。

（2）物流配送方式不合理

物流配送方式不合理加重了物流成本。物流在現代企業經營中占據的重要性與日俱增。尤其是在連鎖商業企業。我國的物流產業起步較晚，目前物流中心建設滯后，分散配送占據主要地位，我國連鎖商業企業集中配送率僅為40%左右。

（3）物流與采購分開進行管理

采購不是一項單獨的活動，隨著時代的發展，商業連鎖企業越來越認識到物流成本的重要性，因此大型連鎖企業紛紛建立和完善自己的配送中心。但是對于分店較遠的情況，配送成本可能會抵消采購帶來的節約。

（4）忽視第三方物流的興起

在供應商和連鎖企業都完善自己的物流配送系統的情況下，必然造成物流系統重復，造成資源的閑置和浪費，沒有充分利用第三方專業物流。現在的一個基本情況是，商業連鎖企業和供應商為了在與對方打交道中爭取主動，都盡量完善自己的物流系統，導致兩者物流設施在某種程度上形成重復。而對現在社會專業的第三方物流的興起，卻往往視而不見。

3.商品營銷成本方面

商品營銷成本是指企業由產品最初所有者到最終所有者的營銷過程中花費的代價，是企業利潤的必要投入。從銷售環節來看，沃爾瑪在充分的市場調研的基礎上，站在顧客的角度考慮問題，銷售適銷對路、質優價廉的商品，對營銷成本的管理和控制非常嚴格，廣告費用只有美國第二大連鎖酒店希爾斯的1/3，營銷成本占銷售額的比重為1.5%，而行業平均水平為5%，我國商業連鎖企業在銷售成本的管理方面還存在很大缺陷。

4.管理費用方面

我國本土商業連鎖企業成本管理制度不健全，內部控制制度不完善，現代化的手段和方法缺乏，公司管理人員過多，造成管理費用過高。沒有在事前、事中、和事后做好預算、控制和分析，期間費用的審核和報銷程序不嚴密，使管理費用得不到有效的控制。

從日常管理環節看，沃爾瑪積極采用全新的成本管理方法，如供應商管理庫存（VMI），電子數據交換（EDI），制造商管理庫存（MMI）等，以期降低成本。另外，對日常管理費用的開支進行嚴格控制，其管理費用占銷售額的比例只有2%，而行業平均水平這一數據為5%，我國商業連鎖企業依然存在問題。

二、加強我國商業連鎖企業成本管理的對策

1.從進貨源頭進行管理，降低商品進貨成本

在商品購進階段，進價成本是成本控制的重點。對供應商的資質要進行嚴格的考核，驗廠、驗貨作為一項非常重要的任務。要取得較低的進價，必須大批量進貨、大批量銷售，充分發揮現代大商業的規模效應。因此，一般說來商業企業集團應組建配送中心，采取中央采購制，實行統一進貨。這樣既可以大范圍地選擇生產商，享受價格上的批量折扣優惠、直接降低采購成本，又可以實現商品經營的多品種、大批量、低費用、高周轉。同時高度信息化的現代配送中心，集采購、分揀、理貨、倉儲于一體，可極大地提高物流效率、降低物流費用。利用配送中心進行中央采購所取得的大批量低成本進貨的優勢，將進一步轉化為商業企業集團相對較低的價格竟爭優勢，從而形成對消費者的購買欲的有效刺激，進而促進收入和利潤的上升。利用商品經營的規模效應進行進貨成本的控制，使商業企業集團在激烈的價格競爭中擁有主動權，保持、擴大其市場份額，維護、擴展其利益格局，走出“賣難”、“難賣”的困境，形成商業企業集團商品經營的良性循環。即:（1）完善中央采購制度，發展自有品牌；（2）變代銷制為買斷經營；（3）嚴格供應商管理，塑造雙贏理念。

2.實行全過程成本管理，降低產品的儲運成本

連鎖商店的儲運系統集中承擔著連鎖商店的儲存、配送和運輸等職能。儲運成本的高低直接影響到商業連鎖企業的經營成果。隨著現代化經營理念的不斷深入人心以及連鎖企業規模化、市場化、競爭化的發展趨勢，儲運系統的建設，儲運成本的管理和控制，在商業連鎖企業的成本管理中的重要性越來越突出。因此要采取以下措施:集中儲存、集中配送、物流與采購協同管理。

將商品物流配送與采購兩個流程協同起來，考慮總體成本不失為一條解決途徑。具體來說，可以采取以下幾種途徑:（1）統一進貨，虛擬配送；（2）核定額度，分散進貨，總部確認;（3）適當分散進貨，二級配送。

3.加強銷售費用管理，降低營銷成本

加強對銷售流通過程的成本費用管理，對銷售費用的管理采用事前預算、事中控制、事后分析。主要包括商品銷售費、促銷費、廣告宣傳費、銷售機構開支和售后服務等費用。避免不顧成本地采取各種促銷手段，要在效益與支出之間進行權衡。合理安排促銷檔期，適時進行廣告宣傳，每次促銷活動結束后要認真分析此次促銷活動給公司增加的收入、成本、支出和凈收益。總結出那種廣告效果好，減少不必要的廣告，降低成本開支。根據企業戰略目標做預算，在執行過程中嚴格按預算進行控制，定期對企業經營情況做財務分析，找出存在的問題，及時改進。銷售費用的管理要落實到人，建立有效的激勵制度，達到降低成本的目的。

4.完善日常管理，降低管理費用

大型商業連鎖企業，門店數量、員工人數眾多，日常管理費用開支龐大。因此，對成本的管理除了按照商業企業一般業務流程來分析之外，對管理費用等期間費用的管理也成為日益重要的一個方面。員工的成本管理意思，企業的成本效益觀念，以及員工工作的積極性，都成為成本管理中不可忽視的一部分。