基于DEA的價值鏈標桿管理評價

李曉燕，馬 蕾，寧方偉

（1.南京理工大學a.人文學院；b.經濟管理學院，南京，210094）

0 引言

標桿管理是企業將自己的產品、服務、生產流程、管理模式等同行業內或行業外的領袖企業作比較，借鑒、學習他人的先進經驗，改善自身不足，從而提高競爭力，追趕或超越標桿企業的一種良性循環的管理方法。伴隨著標桿管理系列活動的實施，標桿管理在企業的價值創造活動中知識流、信息流等也隨之產生，由此就產生了標桿管理與價值鏈結合的復雜系統——標桿管理價值鏈。企業標桿管理價值鏈是指從競爭戰略的角度出發，以顧客的需求為導向，以企業業務流程為對象，圍繞某一核心主體，通過對企業管理模式和價值流的分析，構建的學習鏈與價值鏈交互作用的功能鏈節結構模式。企業價值鏈的標桿管理的目的，是通過對企業業務流程的價值鏈和知識鏈的分析，使知識鏈、價值鏈與企業實際業務流程更緊密地結合起來，為企業的價值增值服務，為企業構建核心競爭力和可持續競爭力做貢獻。

企業價值鏈的標桿管理也是一系列的價值活動，可以依據其實施活動分析列出各項價值活動。因此，價值鏈的標桿管理可以定義為企業實施標桿管理活動創造超越以往價值的價值，實現增值的一系列活動，這個過程是企業收集內外部資料，選取標桿，從標桿企業獲取知識、技術等有價值的活動，通過組織內部的模仿、學習、模仿創新、創新等系列活動，再經過評估，轉化成企業的有價值的服務或產品，并對外售出獲取利潤的過程。在這個過程中，企業的知識資本價值得以體現，并對企業的績效產生影響[1]。

1 基于DEA的企業價值鏈標桿管理評價模型的建立

在數據包絡分析模型的一般應用中，多集中于評價一個階段投入產出的效率。對于企業而言，其生產過程都是多階段的生產過程，是一個持續創造價值的過程，這樣的階段可以按工序分，也可以按產品類別分，也可以按產品的生產、銷售等價值轉化環節來分。利用傳統的數據包絡分析模型對這些多階段生產過程進行評價，通常采取將整個多階段生產過程看成是一個單階段的生產過程，考慮最初的投入以及最終的產出來進行評價；或者對多階段生產過程的每一個階段進行評價，僅考慮每一個階段的效率。前者對數據利用不充分，忽略了中間各階段的輸入產出，浪費了大量的信息，而且測算出的相對效率不能和實際很好地相符；后者只能測算出各個階段的相對效率，無法得出整個生產過程的相對效率。價值鏈上的標桿內容確定需要對各個環節的投入、產出和效率狀況都要有確切的計量，然后才能找出流程環節的標桿方向。基于這種考慮，采用分階段的DEA鏈式結構模型。

Troutt等人[2，3]研究了供應鏈和價值鏈等鏈形過程的效率評價，該過程被視為價值鏈或者供應鏈的代表性結構如圖1。其基本思想是以鏈形系統的最終加權產出的最大化為目標，以鏈形系統的最初加權投入為常量，以各級子過程之間的緩沖為約束來構造線性規劃。

圖1 Troutt等人的鏈形結構思想

任祝景、楊峰[4,5]等人構造階段性評價模型用于銀行系統的效率評價，選取中間輸入輸出階段，分階段對銀行效率進行評價。雖然建立模型的初始考慮有所不同，目的也不太相同，但評價的過程基本相似。

為了使研究更加符合企業的生產運營規律，考慮將企業價值鏈環節分為兩個階段。假設有s個決策單元，每個決策單元都有m種類型的輸入，l種類型的中間輸出（針對m種類型輸入的輸出）以及n種類型的最終輸出。第j個決策單元（記為DMUj，1≤j≤s）的輸入輸出過程見圖2。

圖2 價值鏈環節分階段輸入輸出

在圖2中：

xij=DMUj對第i種輸入的投入量,xij≥0,i=1,2,…,m；

yrj=DMUj對第r種最終輸出的產出量,yrj≥0,r=1,2,…,n；

zkj=DMUj對第 k種中間輸出的產出量,zkj≥0,k=1,2,…,l；

αi第i種輸入第一階段的投入量比例,0?αi≤1,i=1,2,…,m；

ui=對第i種輸入的一種度量（權）,i=1,2,…,m；

vr=對第r種輸出的一種度量（權）,r=1,2,…,n；

wk=對第k種輸出的一種度量（權）,k=1,2,…,l；

a=第一階段相對于第二階段的權重,0≤a≤1；

為方便，記：

Xj=(x1j,x2j,…,xmj)T,X0=Xj0

Yj=(y1j,y2j,…,ynj)T,Y0=Yj0

Zj=(z1j,z2j,…,zlj)T,Z0=Zj0

α=(α1,α2,...,αm)T

U=(u1,u2,…,um)T

V=(v1,v2,…,vn)T

W=(w1,w2,…,wl)T

e=(1,…,1)T

這里Xj,Yj和Zj(j∈J)分別為DMUj的輸入向量,最終輸出向量和中間輸出向量（第一階段的輸出向量及第二階段的部分輸入向量）均為已知數據。a為第一階段相對于第二階段的權重向量,可以由歷史資料或實際統計的數據得到。

對決策單元DMUj來說,輸入Xj被分成了兩部分,α°Xj作為第一階段的輸入，剩下的(e-α)°Xj作為第二階段的一部分輸入。首先考慮第一階段，對于權向量U∈Em和W∈El，決策單元DMUj0在第一階段的效率評價指數為，約束條件為再考慮第二階段，對于與權系數U∈Em、W∈El和V∈En，DMUj在第二階段的效率評價指數為其中UT((e-α)°X0)+[WTZ0]為第二階段的總輸入，約束條件為：

根據傳統C2R分式規劃，得到如下兩個分式規劃問題：

其等價的線性規劃問題為：

其等價的線性規劃問題為：

為同時考慮整個價值鏈的效率問題[6]，根據（1）和（2）并設定問題的兩個階段的重要程度確定權重a∈(0,1)，a表示第一階段生產過程相對于第二階段的重要性，(1-a)表示第二階段生產過程的重要性，將多目標規劃問題標量化（數值）處理，可得到如下的兩階段DEA模型：

2 變量設定和指標體系的建立

企業的價值創造環節在生產環節，價值實現在銷售環節。運用兩階段DEA模型將價值鏈分為兩個環節，即生產環節和市場環節。前一階段主要考慮了管理、技術、生產等不同的職能部門，后一階段主要考慮市場和銷售因素，能較全面地涵蓋價值鏈環節[7]。企業價值創造環節投入的是包括技術、工藝、知識、經驗以及組織管理模式在內的含義廣泛的企業特殊資產，因此依據上文將第一階段輸入定為組織學習能力、資源配置能力、研究開發能力、生產制造能力四類。企業實施標桿管理的目的是為了學習、模仿，最終達到創新的目的，因此在此將創新產出能力作為輸出，衡量生產過程能力的指標一般是用總產量表示，將創新產品能力和總產量作為第一階段輸出。反映創新產出能力的指標是創新產品總數。本文采用創新產品數占企業產品總數的比例以下簡稱為“創新率”作用創新產品數占企業產品總數的比例（以下簡稱為創新率）和創新產品銷售收入占總銷售收入的比例以下簡稱為“創新產品銷售比例”表示（此指標放在第二階段作為輸出指標）。考慮到企業產品的多樣化，運用統一的計量口徑——總產值來表示。第二階段的輸入用第一階段的輸出表示，即在生產能力既定的前提下，用市場占有比例，創新產品銷售比例，產銷率、產品出口比例四個指標作為第二階段的輸出。圖示3如下：

圖3 兩階段評價模型變量

表1 第一階段價值鏈標桿指標

設定變量之后，對企業價值創造和形成過程的價值鏈環節的分析，第一階段生產環節即價值創造環節構建如下指標體系表1,2：

表2 第二階段價值鏈標桿指標

3 算例

本文算例采用2010年江蘇省科技廳關于企業創新能力的基本情況問卷調查。我們設計了問卷并進行了抽樣調查。問卷調查過程包括三個步驟：①采用文獻調研以及專家討論的方法完成指標體系的初步設計；②召集部分企業界人士對測量指標的難易程度、代表性和實用價值進行評價，以收集反饋意見并做必要修改；③在科技廳的幫助下，通過各科技局將問卷發放到下屬的各個企業。此次調查共分為8個行業，共發放問卷383份，回收問卷257份，其中有效問卷234份，回收率達到67.1%，有效樣本比例為91%。樣本中包含具有競爭力的高科技企業，也包括一些大型的國有企業，選取行業的時候側重于選取具有科技含量的新興產業，并兼顧了不同規模，對企業所屬行業、規模以及類型的充分考慮表明所獲取的數據具有代表性。

為得到其定性和定量的指標值，采用層次分析法（AHP）和模糊綜合評價法集成的方法計算出指標值。江蘇省鋼鐵企業的價值鏈創造過程指標值如表3。

表3 江蘇省鋼鐵企業數據資料（計算整理得到）

根據歷史資料分析和調研結果表明，企業價值實現過程和價值創造過程處于同等重要的地位，因此在兩階段的DEA模型中DEA輸入權數都取0.5。在第二階段的DEA模型選取中，是基于輸入指標（即第一階段的輸出指標）不易變或不可控的前提下，所以選取基于輸出有效性的C2R模型。代入計算，兩階段的運行結果如表4。

從結果看，在第一階段，企業1和3相對有效，其他的10家企業處于相對無效。表明相對有效的企業在不減少產出的情況下，無法等比例地減少各種輸入資源，也不能單獨減少某種消耗或增加某種產出，相對其他弱DEA有效和非DEA有效的企業，其第一階段即生產績效是好的，消耗和產出比達到最優，規模也達到最佳。在第二階段的生產效率評價上看三家企業處于相對無效狀態，企業3在價值實現環節存在重大問題，12家企業中9家企業都處于相對有效，只有3家企業處于相對無效。這說明這些企業從營銷能力和客戶管理能力等方面來說都是很強的，當然這也與我國在調查期內正進行基礎建設，對鋼材的需求等有直接關系。再進行深入的分析，在產量既定的前提下，或生產能力等規模水平一定的情況下，從反映企業價值實現環節的市場營銷能力和客戶管理能力的指標——市場占有比例、創新產品銷售比例、產銷率、客戶滿意度四個指標分析鋼鐵企業的市場狀況。企業3、4和6處于相對無效。由于DEA理論中的錐性要求在現實生產中很難達到，因此，用“投影”方法計算出特定DMU為達到有效狀態而要將輸入、輸出指標調整到的目標值，就可以為這些企業明確的分析標桿改進的內容，同時也可以為公司和行業的經營管理提供具體、明確的建議。

表4 第一階段企業效率值運行結果

那么對于相對無效的企業來說，可以依據其在有效前沿面上的投影為模型最優解），來找出需要改進的距離。此變換提供了非有效的決策單元轉化為有效決策單元的方法，更重要的是解決了在標桿管理過程中標桿內容的確定問題。即依據運算的結果得出的非有效的決策單元中松弛變量值不為0的輸入值即為將要標桿的內容。

4 結論

本文從系統的角度出發，將兩階段DEA鏈形系統模型應用于價值鏈標桿管理過程，可以解決如下問題：

（1）以往的DEA模型和構造的多階段DEA模型對于生產系統乃至公共部門的研究更多集中于效率研究，關于價值鏈環節的標桿管理則更側重于投入向量即價值鏈環節要素的改進，也就是選擇更為關鍵的標桿向量。

（2）采用此模型淡化傳統的價值鏈評價僅考慮績效（如利潤、銷售收入等）會計指標，加入中間變量——產品，強調生產過程是價值產生的重要環節，同時把第一環節若干因素加入作為第二階段的輸入，評價其有效性能充分考慮價值生產環節的諸多要素對企業最終績效的影響，增加標桿內容的可能性。

（3）價值鏈、供應鏈在企業生產運作過程中均屬于鏈狀結構，不存在回路、環路，前后存在因果可解釋關系，構造分階段模型，運用前后鏈狀可解釋關系更容易獲取企業可以學習和標桿的內容。

（4）運用兩階段模型可以反映不同的經營管理環節。第一階段實質上是反映不同的組織和生產管理方式在既定的條件下生產產品的能力，因此對于經營管理方式、人力資本挖掘、生產制造能力是這一階段標桿重點關注的內容；第二階段將營銷等指標作為產出變量，可以反映企業的營銷能力等。

在本研究中，對連接兩個子系統的中間產出賦予相同的權重比例，體現兩個子系統之間的關聯關系。在下一階段的研究過程中，可以考慮兩階段權重不同的狀況下選取標桿管理內容的不同對管理的影響結果。

[1]金水英,吳應宇.知識資本對高技術企業發展能力的貢獻[J].科學學與科學技術管理,2008，(5).

[2]Troutt M.D,Ambrose P,Chan C.K.Optimal through Put for Multistage Input-Output Processes[J].International Journal of Operations and Production Management,2001,21(1).

[3]Troutt M.D.,Ambrose P.,Chan C.K.Multi-Stage Efficiency Tools for Goal Setting and Monitoring in Supply Chains[A].To Appear in C.K.Chan,H.W.J.Lee(eds.).Successful Strategies in Supply Chain Man?agement[M].Hershey,PA:Idea Group Publishing Co,2004.

[4]任祝景.兩階段DEA模型及其在商業銀行經營效率中的應用[D].上海：上海交通大學碩士論文,2008.

[5]楊峰.含有多個子系統的決策單元的DEA效率評估研究[D].中國科學技術大學,2006.

[6]黃偉.基于鏈形系統的關聯網絡DEA模型：以我國14家商業銀行為例[J].系統工程理論與實踐，2009，（5）.

[7]基于價值鏈的公司價值創造研究[M].北京：經濟科學出版社,2008.