摩斯漢堡，慢步快餐 漫步頂峰

撰文_漪帆 編輯_張玲玉

臺灣

TAIWAN

如果用一個詞來形容摩斯漢堡的經營理念，或許“另辟蹊徑”是恰當的，當同行快餐業都在沖高回轉率，希望客人別待太久的時候，摩斯卻鼓勵“慢食”，而業界好感第一的榮譽，更是源于對這獨特品牌內涵二十余年的堅持。但摩斯漢堡作為快餐業的一員，究竟是怎樣的運作才能讓“慢”成了不可取代的特點，正是我們所要探索之處。

“慢”飲食 快運轉

走進摩斯，不會有喧鬧的兒童游戲區，也沒有城市摩登的裝潢，一種優雅、自然的田園風輕輕拂過，少了市場般的嘈雜，讓人可以靜下心來、好好地吃一頓。現點現做的新鮮感是最大的吸引力，但隨之而來的時間消耗是摩斯不得不面臨的問題。

摩斯總經理陳朝慶在仔細分析了客人的等餐流程后，發現若想保持高質量，餐點的制作時間是無法節省的，但客人排隊的方式卻有很大的進步空間。摩斯的點餐區放棄長條型的傳統模式，采用角落型設計，這樣能夠配合餐點現點現做，同時讓柜臺和廚房后場緊密結合。此外，讓顧客單線排隊，到收銀臺前再分流的方式同樣縮短了客人等候時間。

除了點餐流程的調整，摩斯還引入了“尖峰計劃”，強調需求最旺盛的中午時段，更要加快服務。要拼尖峰時刻的業績，摩斯首先選擇盤整人力。以一家店平均有4、5位人力來說，尖峰時刻平均每人可創造每小時高達2,000元的業績，“每人每小時最佳生產力是1,000元，為什么不增聘人手？”曾擔任高中數學老師的陳朝慶，對于數字總是很敏銳，“多一個人手就能多服務一位客人，盡管增加人事成本，但能帶動營業額提升1成、甚至維系住服務質量，營業額是被創造出來的。”陳朝慶強調。

增加現場服務速度的方法不只一種，摩斯還大膽地向競爭者學習。“我們就從同業的‘外送’服務延伸出‘電話訂餐’”。陳朝慶解釋，客服部分析數據時，發現電話預先訂餐正逐年增加，所以摩斯也預計在今年3月建立全臺的“call center”（電話訂餐中心），顧客可撥打統一的訂餐專線之外，各店的點餐區還將新增電話取餐區，想盡辦法縮短顧客的等餐時間。

降成本 健康餐

摩斯的經營宗旨是：不亂打營銷戰。日本總公司從創立以來，因為堅持質量，從不強打促銷。前幾年臺灣摩斯想推出新品“買一送一”的活動，事前還費了一番功夫向總公司進行溝通。

總公司有另類的思考，在餐飲界服務多年的陳朝慶對于市場也有判斷。但面對原物料成本上漲，成本仍能不轉嫁到消費者，摩斯背后另有一套精密計算。陳朝慶著手進行組織調整，新成立“采購部”。當店數增加、走向規模經濟，對供貨商來說成本自然下降，相應地對廠商的議價能力提高，摩斯開始實行整體采購策略，與供貨商談長期合作，不受短期物價波動影響。

此外，重整進貨銷貨系統，對強調食材新鮮的摩斯而言，更直接降低銷貨成本。陳朝慶舉例，摩斯使用新鮮面包而不是冷凍面包，最多只能存放1～2天，時間短，更要強調采購量的精準度。若過去預估銷量和實際值會有2.5%的誤差，導入新的進貨銷貨系統后，現在差距可降到1%以下。“如果抓到販賣逾期食材，會被記大過”陳朝慶強調，要求降低成本，但該舍棄的還是要舍棄，絕不能犧牲質量。

連鎖快餐業被視為企業經營效率的最佳典范，但隨時代變遷，健康卻成了這一行揮之不去的緊箍咒，消費者日趨重視“食用安心”，摩斯便相繼推出素漢堡、米漢堡等健康食品。

2006年起，摩斯在臺灣導入產銷履歷制度，目前包括有機米、雞蛋、萵苣、洋蔥、高麗菜等，摩斯都在本土采購，并將這些信息公開在各店的黑板及企業網站上，無形間加強消費者的信任。

雖然這種綠色采購的做法，尚未明顯帶動業績，反而讓摩斯的食材成本比同業多出20%以上，但摩斯總裁黃尚仁依舊堅持推動。黃尚仁總結，“我們不一定要是最大的，但可以做帶頭的！”的確，與其降價拼業績，不如掌握消費者的需求，打造不可取代的品牌特色。

去年開始，摩斯還在每月第3個星期六推出“樂活早市”（目前有55家門市舉辦），在店里賣起產地直送的生鮮蔬菜。陳朝慶坦言，樂活早市對營收的刺激不大，但能讓消費者認識摩斯的食材是安全的，反而能帶動活動當天的營業額提高1～2成。

做企業 有原則

數字上清楚地看到摩斯的成長，但探究背后的驅力，其實是總公司在這一、兩年進行任務大幅度的調整：過去扮演指揮角色的總部，被陳朝慶重新定位為支持中心。

過去只有總部單向對各分店進行稽核，但在店鋪為主、總部為輔的情況下，分店甚至可以對總部部門打分數。這中間的轉換，客服部就扮演起重要角色。

摩斯客服部不僅負責外部顧客的意見調查，內部顧客——員工滿意度也交由客服部負責，營業單位對總部的評分，還會直接列入總部單位的績效。起初總部員工當然有反彈，但是“績效只是一種溝通方式，”陳朝慶強調，要讓發想策略的總部，推出更有實戰經驗的規劃，就必須學會傾聽營業單位的心聲。主動了解第一線員工的需求，也是為了更貼近顧客。

陳朝慶觀察，進到同業的店都可以明顯看出誰是店長，但回到摩斯，店長很少走到營業現場和消費者互動，又或是站出來指揮現場人力。去年摩斯特別帶領全部店長前往日本迪斯尼觀摩他們的服務運作，陳朝慶悟出一個道理：做服務業就是經營一場秀。“店長應該扮演導演，站在外場指揮每個店員的演出。”隨時把自己想成觀眾，自然而然會知道要提供什么樣的“演出”。

盡管求好心切，走了很多彎路，但陳朝慶幽默地說，他信奉“搬弄是非”哲學，對員工采取“優點管理”。他還記得剛進摩斯，內部花很多時間檢討缺失，到最后造成的結果就是員工缺乏自信。“人最經不起比較，”陳朝慶坦言，“管理者要做的是多鼓勵表現好的員工，而不是把注意都放在‘痛點’上。”

打通員工的心，才能增加他們服務客人的熱情。摩斯用質量吸引顧客的同時，更用心在維持員工的戰斗力。

摩斯后發先至，是商場上龜兔賽跑的翻版，致勝關鍵就在于堅定經營方向，不跟隨對手起舞，放“慢”步調的快餐，也能在行業頂峰自由漫步。