戰略為王實現行業發展困境中的轉型升級

撰文_慕逢 編輯_趙曉嬿

近日，國內多家主流財經類報紙和網站紛紛刊登或轉載了一篇題為《餐飲業生存困境難入十年低谷，月倒閉率高達15%》的報道。面對“增幅放緩、成本高企、利潤下滑”的發展困境，餐飲企業如何在困境中穩中求勝。眉州、百勝、兩岸咖啡等國內百強餐飲企業在發展戰略上積極作出回應和調整，行業組織也就整體走弱的趨勢下如何攻堅克難、轉型升級給出了指導性策略與建議。

針對餐飲行業“四高一低”（即高房租、高人工、高能源價格、高食材成本、低利潤）的發展困境，眉州、百勝、兩岸咖啡等實力餐企紛紛就戰略、人力、轉型等作出回應和戰略調整，以求在行業整體增速放緩、利潤變薄的大背景下，仍能立于不敗之地。

日前，多家專業機構的統計數據顯示：今年上半年以來，全國餐飲收入增速明顯放緩，部分主要省市首次跌入個位數時代，增幅明顯低于同期水平，個別地區甚至低于社會消費品零售總額，并呈逐月遞減態勢。中國烹飪協會數據顯示，目前餐飲企業租金成本保持在8%左右，人力成本普漲10%-25%左右，食材成本平均增長10%，大部分一線城市的企業利潤率僅在15%左右。中烹協甚至表示，餐企月倒閉率高達15%，整個餐飲行業增速陷入自2003年非典時期以來的最低谷。

眉州東坡：戰略為王，描繪企業發展藍圖

北京眉州東坡餐飲集團董事長王剛表示，眉州目前涉及六大業態，多品牌經營策略助力眉州保持較高的市場占有率和較低的經營風險。然而多品牌戰略需要根據企業自身情況來定，如果剛開始就做多品牌戰略，可能風險很大；需待企業發展到有能力或有空閑的時候，企業的資源如果能夠實現共享，多品牌戰略就可以達到“1+1＞2”的效果。

堅守信念與企業文化基本類型、基本菜品是一個企業的根基，高檔菜品平民化、平民菜品精細化是眉州產品的定位。所以眉州的廚師對高、中、低檔菜的烹制都一視同仁，在制作像麻婆豆腐這樣的家常菜時更為重視和用心，力爭“大眾菜”做出“大菜”的水平，家常菜做出品牌，做出時尚。

建立標準化中央廚房由于沒有合適的中餐標準化服務的第三方，眉州自投一個多億按照出口標準建立了工廠，主要理念為服務餐飲企業的中央廚房，眉州東坡只是其中一個客戶。現在眉州中央廚房的物流配送已全部到位，可以充分發揮六倍的力量，變成六個中心發展。依照先區域、再全國的發展策略，眉州的中央廚房最終可實現三百至五百家店的集中配送，覆蓋北京、天津、河北三個地區。目前眉州已完成從田間到餐桌的全產業鏈搭建，下一步就是把它做精做細。

眉州的企業戰略目標一直定位在中餐的產業化、國際化和標準化，只有標準化才能降低成本，提高效率，進而實現產業化、國際化。為解決標準化程序開發中研發能力和研發技術的不足，眉州采取了分段式的管理：首先在中央廚房集中采購、集中加工或初加工，然后再集中配送。眉州今年實現了門店的“零采購”，節約了幾十個采購人員的人力成本。

百勝餐飲：創新人力資源管理模式，實現企業內涵式增長

如何招募并保留一支世界級的高素質運營管理團隊？這是大型跨國餐飲集團能否在中國繼續健康發展下去的關鍵因素。

百勝餐飲事業部人力資源總監朱俊表示：應對人力資源危機，百勝的主要對策是進行雇主品牌創新。針對管理者的雇主品牌是其中較為重要的環節，百勝主要從三個方面、三個緯度實現管理者雇主品牌的EVP（職業價值定位）建立：個人發展、長期職業發展和企業文化，以及一對一的導師制、完整的培訓體系和系統化的實踐理念。百勝的優勢在于對員工清晰的職業規劃，首先是四年的專業培訓，之后從運營到餐廳經理、區域經理，再到市場總經理，在百勝可以實現完整的人生職業計劃。對于員工發展的瓶頸期和更高的職業追求，百勝特別設計的“彩虹計劃”和低門檻的員工加盟計劃，為員工提供了不同的發展方向和創業機會，解決了員工在百勝長期發展的困惑和職業提升需求。

朱俊總監將百勝雇主品牌策略成功的關鍵點總結為：第一，餐廳經理是百勝最重要的領導崗位，在百勝餐廳經理相當于“餐廳總經理”；第二，所有的餐廳總經理都是內部升遷，并且不會因為外部招聘而影響內部管理人員的升職；第三，為員工量身定制長期的職業規劃。通過這“三部曲”百勝基本實現了基層員工的垂直培養、潛力管理層的深度挖掘以及外部優秀人才的招募，不僅降低了員工的流失率和頻繁離職帶來的額外的管理成本，而且擁有了一支高質素、高穩定性的管理團隊。

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兩岸咖啡：實現品牌垂直升級，優化商業模式

浙江兩岸食品連鎖有限公司董事長金梅央表示，兩岸咖啡將在企業轉型升級和優化商業模式兩個方面進行重點部署。

品牌垂直升級通過一系列企業內部管理制度的完善與改進，兩岸咖啡今年已實現國內一百家連鎖咖啡店品牌的垂直升級。為使顧客在全國范圍內的門店都能夠喝到保質、保鮮的咖啡，兩岸著手建立了自己的咖啡豆工廠，自己加工原豆，使得保質期和用量得到有效保證和控制。為達到物流的統一配送和技師的標準化服務，兩岸建立了中央廚房培訓學校，并形成定期回爐培訓，三個月進行一次考核、升遷及技術的改良和輸送。此外，兩岸咖啡還建立了物流中央配送，完成了完整的ERP系統操作，實現全國每一家店SVI、QSC、SOP的成功復制。

多品牌策略從今年起，兩岸咖啡強勢啟動多品牌的策略，目前兩岸咖啡已成功經營咖啡西餐廳、鐵板燒、日本料理、泰國料理等多功能餐飲品牌，在國內形成巨大規模的異國品牌集團。卡卡連鎖餐廳是兩岸咖啡團隊精心籌備推出的全新副品牌，肩負著兩岸咖啡培養年輕客群的重要任務。金梅央表示未來將向百勝學習，大力培養兒童市場，打造一個與兩岸咖啡安靜、文化、商務特點截然不同的，主要面向學生人群充滿個性、浪漫的年輕品牌，實現服務人群從20%到80%的提升目標。兩岸咖啡未來的區域品牌發展策略，將全國分成四大區域穩步推進品牌戰略，華東地區以總部杭州為中心，華中地區以武漢為中心，華北地區以北京為中心，大西部地區以重慶為中心，兩年內在北京、重慶、武漢分別設立物流配送和中央小型的工廠，實現區域附近加盟業主和直營店服務的全覆蓋。

強強聯合，加大餐飲業科學化投入

商務部在《關于“十二五”期間促進餐飲業科學發展的指導意見》中提出“要培育一批年營業額超過10億元的餐飲企業集團”。面對不容樂觀的行業發展態勢，餐飲業在實現上述目標時將會遇到很多難點。為此，國內餐飲主管部門、行業協會組織大力促進企業的強強聯合，整合各方面優勢資源，加大對行業的科學投入，推動產業的轉型升級。

認清形勢，苦練內功去年我國餐飲業的增幅就已經出現下行的趨勢，餐飲業面臨著前所未有的壓力。對餐飲業而言，在找準自己的市場定位之后，企業的規模，改組、改制、業態選擇、發展方式、人才組織、模式創新、信息化水平等，影響企業長遠發展的內容常常是破解“三高一低”魔咒的有效手段，也是企業必須苦練的戰略性內功。

促進強強聯合，實現合作共贏強勢企業間形成戰略聯盟后，一方面可通過優勢要素互補、信息資源共享、經驗交流實現合作共贏。現代餐飲企業應該從企業自身發展和行業進步大局出發，將先進理念、管理經驗等精神財富在業內進行分享、傳遞和普及，走集約化、強強聯合、集團化發展之路，共同推動餐飲業的繁榮發展。另外，當前大部分餐飲企業都是民營企業，隨著創始人年齡的增長和企業規模的擴大，加強內部結構治理、理順產權結構，成功實現代際傳承成為產業發展面臨的重要問題。創業精神、管理精髓、企業文化、烹飪技藝等精神力量及技能在兩代人之間實現傳承，在企業內部進行深化，在企業之間滲透、強強聯合，更有利于企業做大做強、持續科學發展。

加大科學化投入餐飲業要想突破重圍，走上轉型升級的快車道，必須強調三個提高：提高政府公共服務的投入比例、提高餐飲行業的準入門檻、提高餐飲企業的科技水平。首先，長期以來政府對餐飲業的管理注重了監管，財政政策、配套設施、公共服務等方面的缺位，完全依賴企業自身艱難的資金積累和滾動投入，使得餐飲業的轉型升級遇到很大難度。其次，行業員工和市場主體都需要有嚴格的制度約束和行為指導來進行規范，因此唯有提高準入門檻才是首選。再者，傳統餐飲企業以密集勞動、手工操作、經驗管理為主要特征，如果不適時調整前進方向、大力提升科技化水平，就無法滿足市場競爭的需要，逐步被行業所拋棄。