基于平衡計分卡的高職教師績效考核體系

□榮艷麗

科學合理的教師績效評價體系有助于提高教學科研質量，有助于形成和諧的校園人際關系，對教師客觀公正地評價，規范地管理，有助于提高教師的業務水平和幸福感。目前我國高職院校教師績效考核還存在著很多弊端，考核制度不完善，很大程度地影響學校的發展。鑒于平衡計分卡在國外非營利機構的成功運用，本文引入平衡計分卡的理念，尋求適合我國現階段高職院校的教師績效考核體系。

一、現階段高職院校教師績效考核存在的問題

（一）考核目標不明確，缺乏相應的理念和體制。由于我國的高等職業教育事業起步較晚，很多院校由中專升格而來，基本上還沿用原來的模式，各方面經驗相對不足，對于教師績效考核的體系還不健全，理論方法還遠不夠完善。有些院校沒有明確的考核辦法，填寫考核表基本上是一種形式，用民主測評決定考核結果，或者是直接輪流當選。有的院校照搬高校的考核辦法，卻因水土不服而達不到應有的效果。

（二）考核方法過于簡單。很多高職院校疏于日常考核，只在年終對教師進行考核，且僅限于學生問卷調查和同事之間互評。也有一些院校采用監控式的方法，教師的教學態度、水平和效果由教研室和教學督導進行評定，這種考核方式很容易因考核者的主觀偏見而影響考核的客觀公正性。單維度的考核方式對教師績效的真實性反應不夠準確。

（三）考核指標覆蓋面較小，缺乏戰略和科學性。教師這個職業的工作績效反映比較遲滯、測量難度大，很多高職院校教師績效考核指標僅限于教學工作量和科研工作量，覆蓋面不足的考核指標使得教師只關注考核指標范圍內的工作，這都關系到教師內在素質和能力的提高和學校遠期的發展。

（四）對考核結果的使用不足，缺少績效溝通與反饋[1]。很多學校不反饋考核結果給教師，只是根據考核結果進行各種津貼的發放，一方面反映出考核者對考核方法的實用效果沒有底氣；另一方面學校也沒有認識到讓教師自己知道考核結果的必要性和重要性。

二、平衡計分卡理論及核心思想

美國著名管理會計學家、哈佛大學商學院教授羅伯特·S·卡普蘭（Robert S.Kaplan）和復興方案國際咨詢公司創始人兼總裁大衛·P·諾頓（DaviP.Norton）于1990年帶領研究小組對12家大型企業進行了為期一年的“衡量未來組織業績”的研究，在總結各企業業績評價體系成功經驗的基礎上，提出平衡計分卡(Balance Score Card，簡稱BSC)。[2]

平衡記分卡最初就是企業通過財務（Financial）、客戶（Customesr）、內部流程（InternalBusinessProgress）、學習與成長（LearningandGrowth）四個方面的指標來考核自身的業績，展現企業的戰略軌跡，以實現企業的戰略目標。[3]其基本模型如圖1，

圖1 平衡記分卡模型

自平衡計分卡提出之后，它的全方位考核及關注企業長遠發展的理念受到企業及學術界的極大關注。美國政府機構是最早引入平衡記分卡的非營利組織。卡普蘭和諾頓指出：對于大多數公共部門和非盈利組織，財務指標并不是最主要的指標，在公共部門和非盈利組織中采用平衡記分卡時必須要重新調整，才能適應組織發展的需要[4]。并且，在2001年和2004年的論著中，他們還分別列舉了平衡計分卡在高等教育組織中的具體應用實例：1994年，加州大學圣地亞哥分校在其行政服務部門引入平衡計分卡方法，而且取得了卓越的成果，并于1999年獲得“教育質量獎”；[5]美國富爾頓郡學校系統根據學校實際需要調整和改進了平衡計分卡，將平衡計分卡的績效指標體系分為五個層面，分別是學生成績、教學與行政管理流程、利益相關者、學習與成長和財務層面。[6]

三、高職院校教師績效考核體系引入平衡計分卡的可行性及有效性

高職院校和普通企業在財務、客戶、內部流程以及學習和成長這四個方面的具體要求和側重點不太相同。但是這四個維度正好為高職教師績效考核提供了一個全新的視角，有助于開拓新思路，實現高職院校多元化、戰略性績效考核。根據高職院校特點對四個維度進行相應調整，就可以建構具有很強可行性的高職院校教師平衡計分卡績效考核體系。

平衡計分卡工具在高職院校應用，可以實現高職院校對教師的戰略管理，將部門和個人利益與學校的整體戰略發展相結合，從而使學校成為有著共同目標的內部聯系系統；可以實現高職院校短期與長期目標的平衡。平衡計分卡進行多維度評價，指標覆蓋面廣，各維度之間的因果關系可以使教師明確學校的目標，在績效考核的驅動下，努力進取，實現個人目標的同時促進學院各方面的發展，同步實現學院的戰略目標。績效考核結果反饋給教師本人并與報酬相聯系，能有效調動教師工作的積極性，提高教師的職業成就感，進而實現對教師的有效激勵。

四、高職院校平衡計分卡績效考核體系構建

高職院校教師的績效考核引入平衡計分卡這一管理工具，就需要根據高職院校教師的特點，對四個維度進行轉換和順序上的調整，并界定其新的內涵，以實現它的戰略遠景和使命。

（一）四維度轉換

就高職院校而言，政府、學生、公眾、企業等“股東”都希望高職院校有產出，我們把它的科研成果、培養的人才，及為社會提供的知識服務認為是對其“股東”做出的貢獻，用“貢獻”維度來代替“財務”維度，可以體現投入與產出的關系，同時又能反應高職院校遠期發展要求。把學生送到職業院校學習的學生家長，在學校接受教育的學生，為畢業生提供就業崗位的單位，都是高職院校的“客戶”，同時，高職院校的科研成果應用于社會，社會也是高職院校的“客戶”。將平衡計分卡應用于高職院校，不需要對內部流程維度和學習與成長維度進行轉換，只需重新界定他們的內涵。轉換和重新界定后形成的教師績效考核平衡計分卡體系思維度之間的戰略關系(如圖2所示)。

（二）高職院校教師平衡計分卡績效考核指標體系的構建

設計轉換之后的客戶、貢獻、內部流程、學習與成長四個維度新內涵下的具體指標，通過這些指標來衡量教師的業績效果，由于各職業院校的具體情況有所差異，實際應用時的指標體系在細節上也應有所差別。這里設計出了職業院校教師績效考核平衡記分卡體系一般參考指標一級、二級和三級指標體系，如表1：

圖2 高職院校教師績效考核平衡記分卡四維度模型

表1 高職院校教師績效考核平衡記分卡指標體系

（三）實施高職院校平衡計分卡績效考核體系注意事項

1.科學制定高職院校遠景目標和發展戰略。平衡計分卡強調戰略導向，設定以戰略使命為中心的目標。高職院校應該高瞻遠矚，預計在未來較長的時間內面臨的機遇和挑戰，根據自身的能力和自愿，分析制定適合自己實際情況的遠景戰略。然后對戰略進行解釋和溝通，使教師領悟學校的戰略目標，同時將戰略轉化為教師的職位發展戰略，通過各項具體指標，將教師的個人發展與學校的遠期發展緊密地聯系起來，在教師的不斷努力、不斷學習、進步、成長的過程中，實現學校的戰略使命。

2.不同崗位指標的權重應有所區別。在實際應用過程中，可以根據各高職院校的具體情況和特點，將高職院校教師平衡計分卡績效考核指標體系進行適當的調整和更具體化，還可以再細分為四級指標甚至更具體的指標，以適應不同的需要。同時可結合歷史數據參考法、問卷調查法、集體討論法確定各維度和各指標的權重。同一所學校的不同類型的崗位各個指標的權重也應該有所區別，為了保證績效考核結果的客觀性、公正性和真實性，進行崗位劃分是非常有必要的，崗位不同，應用的考核指標的權重就應該有所調整，必要的時候不同崗位的考核指標也可有所差異。可以根據學校的發展戰略、不同崗位教師的工作性質進行分析，科學合理設置崗位。一般而言，教師崗位可以分別設置為以教學科研為主型崗位、以教學為主型崗位、以科研為主型崗位、以實驗技術為主型崗位。教學科研崗位承擔教學科研雙重任務，以教授和副教授為主；以教學為主型崗位主要承擔基礎課和專業課教學任務并進行教改研究，以講師和助教為主；以科研為主型崗位主要承擔科研任務，一般應設在國家、省市級重點實驗室或專門研究所；以實驗技術為主型崗位主要承擔實驗教學任務、電化教育及語音室等實驗室建設任務和實踐教學任務，一般應設在實驗室、語音室、實習工廠和實習基地。[7]

3.對平衡記分卡績效考核所涉及的所有人員進行培訓。平衡記分卡知識的培訓的對象包括學校領導、各層管理者、被考核教師以及從事相關管理的工作者。通過對培訓對象進行平衡記分卡的基本思想、內容和具體的實施步驟等方面的培訓，讓所有的相關人員了解平衡記分卡的內容，認識平衡記分卡的優越性，明確平衡記分卡與自身的關系，實現戰略性思維，從心理上接受平衡計分卡績效考核體系。平衡記分卡績效考核體系的培訓既有助于教師自身的學習和提高，并且有利于相關人員的積極主動參與和推動平衡記分卡的實施，進而有利于促進學校整體戰略目標的實現。

4.要加強績效考核與現代信息技術的融合。基于平衡計分卡的績效考核工作量大，為了提高績效考核的效率和質量，學校必須加強信息系統的建設。國外已經研發出了一套平衡計分卡軟件工具，通過在使用過程中的不斷完善，已經比較成熟，它實現了與ERP系統的集成。我國在開發平衡記分卡管理工具的軟件方面還比較欠缺。各高職院校應該加大在信息系統方面的投入，逐步構建和完善教師績效信息平臺。在信息技術高速發達的今天，這樣的信息平臺有利于提高溝通效率和工作的時效性，有利于動員教師全員參與，將會比在企業應用更多，發揮更大的作用。因此，建議高職院校開發適合本校特色的績效考核信息平臺和操作系統，并對教師進行相關的培訓，這樣不僅增加了一個新的高效的溝通途徑，提高了管理的實時性和效率，而且便于把對教師進行的績效考核結果作為歷史記錄保存起來，管理者可以通過觀察教師工作的長期發展情況，對有關政策制度做出正確的調整，也方便教師了解自己的成長軌跡，明確職業生涯發展方向，更好地實現學校的戰略意圖和滿足教師的需求。

總之，與現有的績效考核方法相比，引入平衡計分卡理念的績效考核體系更能科學全面有效地對高職院校教師進行績效評價。但是，在目前的實際應用中，平衡計分卡還只是個理論框架、一種管理理念或管理思想，離發展成為成熟的管理工具還有一定的距離。好的理念和工具是經得起時間的考驗的，經過我們不斷的研究和實踐，相信在不久的將來，這一“時尚”的管理工具必將被廣泛應用。

[1]周春花·高校教師績效管理探討[EB/OL]·http://www·gotoread·com,2007-3-12.

[2]李艷,等.基于平衡計分卡的企業業績評價[J].財會通訊,2008(3):41-43.

[3]kaplan·R·S.and D·P·Norton,1996,Usinng the Balanced Scorecard as a Strategic ManagementSystem,Harvard business Review,Janusry-February

[4]羅伯特·S·卡普蘭,大衛·P·諾頓.戰略中心型組織:如何利用平衡記分卡使企業在新的商業環境中保持繁榮 [M].北京:人民郵電出版社，2004:128～138.

[5]KaplanR.S.&Norton D.P..The strategy-focused organization::How Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment.Harvard Business school Press：Boston，Massachuseus.2001.

[6][美]羅伯特·卡普蘭，戴維·諾頓,上海博意門咨詢有限公司譯.平衡計分卡戰略實踐[M].北京：中國人民大學出版社.2009.

[7]北京市教育委員會.北京市屬市管高等學校教師職務聘任制實施意見(試行)[Z].2006.