P3軟件及在龍華熱電一廠鐵路專用線中的應用

耿 鵬

(沈陽鐵道勘察設計院有限公司，遼寧沈陽 110013)

P3軟件是Primavera Project Planner的簡稱，是由美國Primavera公司開發(fā)的一個基于計算機技術和網絡計劃技術的工程項目管理軟件，它薈萃了P3軟件30年的項目管理精髓和經驗，在國際上有著極高的知名度和普及程度，主要功能是進度、費用和資源管理，主要特點是軟件之中融合了先進的項目管理的思維和方法，使得長期以來困擾大家的工期進度、費用和資源投入情況等無法進行整體性動態(tài)管理的問題得到了很好的解決。該軟件以計劃—協(xié)同—跟蹤—管理—控制—積累為主線，將工程的現(xiàn)行進度與目標管理有機地聯(lián)系起來，從而使得項目管理的思想和方法變成一種操作性很強的、切實可行的手段。P3軟件作為專業(yè)的工程項目管理軟件，它在時間進度計劃的管理和控制上，通過對施工工序的工期安排、資源安排、邏輯關系，表示工程施工過程中各種工序間錯綜復雜的關系。目前在國內石化、電力、水電、交通等多個領域廣泛應用，例如:三峽工程、小浪底工程、江蘇利港電廠、大慶油田、大慶乙烯、廣州地鐵、2008年奧運會國家體育館鳥巢等國家重大工程項目。

1 P3軟件在國電吉林龍華熱電一廠鐵路專用線項目中的應用

1.1 項目背景

本工程在長白線規(guī)劃的小合隆站南咽喉5號道岔岔首(DK0+000)為起點，跨過廣寧河后到電廠站至本次設計終點 DK4+264.924。線路全長 4.265 km。涉及路基、軌道、房建、通信、信號、電力專業(yè)。該工程工期短，參建單位多，各個專業(yè)銜接復雜，征地拆遷困難，使我們不得不經常根據這些不確定因素對項目施工進度計劃、施工資源計劃進行調整，如采用傳統(tǒng)的管理方法不但費時費力，工作效率低，而且難以控制這種復雜的施工局面。因而該工程采用先進的項目管理軟件P3軟件，以便更好的提高我們的項目管理水平和管理工作效率，從而確保電廠按期發(fā)電目標完成。

1.2 EPS和項目設置

本工程設置EPS時，主要考慮項目匯總報告，EPS的層次數(shù)及其結構依賴于項目的范圍和匯總數(shù)據的方式，即EPS結點可能表示企業(yè)、分包單位、項目階段、項目類別、專業(yè)等。EPS不僅讓用戶清晰地管理企業(yè)內所有項目，而且也保持了低層次結點向高層次結點累計與匯總數(shù)據的能力，從而為領導決策層提供詳細報表與信息參考。在國電吉林龍華長春熱電一廠鐵路專用線工程中，我們結合合同劃分、按分包單位進度控制設置EPS，重點實現(xiàn)了項目進度匯總。

1.3 WBS分解

工作分解結構的重要規(guī)則:百分之百規(guī)則:在建立一個WBS時，一個WBS元素的下一層分解(子層)必須百分之百的表示上一層(父層)元素的工作。WBS分解需要考慮以下幾方面:1)項目實施的階段。2)項目標段的劃分。3)項目的施工工作面的劃分。4)國家、行業(yè)、企業(yè)的一些標準或規(guī)范。5)進度、費用、資源等數(shù)據匯總的準確性。6)管理上的要求。

1.4 資源

在P3軟件中，資源是企業(yè)級的數(shù)據。因此，對于分析一個企業(yè)的資源分配情況和消耗情況是十分便捷的。資源類型可分為人力資源、非人力資源和材料三大類。人力資源又分為主要資源和非主要資源，主要資源通常指作業(yè)協(xié)調的負責人。資源通常被定義為組織內完成作業(yè)所必須的資產。資源庫能夠在不同項目之間重復利用，且與時間和成本相關聯(lián)。層次化的資源分解結構能夠體現(xiàn)出資源在組織結構中的位置以及資源與管理者之間的關系。在資源所反映出的費用問題上，通過作業(yè)—WBS—項目—EPS這種匯總方式將其逐層進行匯總。吉林國電龍華長春熱電一廠鐵路專用線工程為EPC項目，項目部依據工程預算調用企業(yè)工程經濟所采用人工、材料、機械設備單價，計劃過程中，考慮的工程款的支付，是通過完成的工程量來結算的，所以我們將合同中的工程量清單加入資源庫中，分配到相應作業(yè)上。這樣每期進度更新時，也能同時更新工程量的完成情況，可作為工程量結算時的依據。

1.5 作業(yè)清單

根據業(yè)主對工期的要求，制定了如下的作業(yè)清單，包括:作業(yè)代碼、作業(yè)名稱、原定工期，以及緊前作業(yè)表示的邏輯關系。

本工程作業(yè)清單見表1。

表1 作業(yè)清單

1.6 內容輸入

本工程具體操作過程見圖1。

圖1 項目管理軟件操作流程

上述定義完成后，輸入作業(yè)項目，作業(yè)代碼、作業(yè)名稱等，對作業(yè)的各屬性進行定義，如與前后作業(yè)的關系、作業(yè)分類、加載資源使用、開完工日期等。依此類推，輸入全部作業(yè)，然后選擇工具—設置—關鍵作業(yè)，選擇最長路徑，查看關鍵線路，標注紅色突出表示為關鍵線路，分配目標計劃。單擊[工具]―[進度計算]，可得進度橫道圖與資源直方圖及資源曲線(見圖2)。

2 利用P3軟件贏得值原理分析進度情況

2.1 贏得值原理

在P3軟件中把擬完的計劃值叫做計劃完成值(BCWS)，它的值等于預算值乘目標計劃完成百分比。它與實際進度無關，完全取決于目標計劃，是用來評價實際進度相對于目標計劃是超前了還是落后了。把已完的計劃值叫做贏得值(BCWP)。它的值等于預算值乘資源/費用完成的百分比，對施工單位而言，就是可從業(yè)主處要到的費用，與作業(yè)實際投入的費用無關。把工程中實際投入的費用在數(shù)據日期之前叫做實際完成值(ACWP)。

P3中把贏得值分析的差值公式定義為:贏得值與計劃完成值之差稱之為進度差值，用SV表示。

即:SV(Schedule Variance)=BCWP－BCWS。贏得值與實際完成值之差稱之為費用差值，用CV表示。即:CV(Cost Variance)=BCWP+ACWP。SV＞0時，表示該項目工程進度超前，反之工程進度滯后，對應的時間坐標值與檢查日期的差就是項目進度滯后(或超前)的大概時間。即贏得值與計劃完成值之差就是進度差值。CV＞0時，項目是盈利，反之項目是虧損的。

2.2 本項目進度控制

圖2 橫道圖和資源直方圖及贏得值曲線

本項目開工日期為2012年8月8日，擬定目標竣工日期為2012年10月7日。當項目進展至2012年8月20日，依據分包單位提供的進度計劃情況，調整各專業(yè)尚需完成的時間，進行進度計算得出圖2，通過資源直方圖及贏得值曲線分析，SV＜0，整體的工程進度是滯后，查看橫道圖得知:橋涵工程、房建工程、電力工程、通信工程、信號工程實施進度均明顯滯后目標進度，造成工程的整體進度緩慢，盡管如此本工程的關鍵線路并未受到影響，而且路基工程還略有提前，總的工期目標仍是可控的。為了防止前面滯后工程演變成關鍵線路，項目部調整資金計劃，派專人專項管理，分析工程緩慢原因，提高橋涵工程、房建工程、電力工程、通信工程、信號工程進展速度。

圖3 橫道圖和作業(yè)直方圖及贏得值曲線

當項目進展至2012年9月3日，進行進度計算得出橫道圖和資源直方圖及贏得值曲線圖3，此時電力工程、通信工程、信號工程均已施工完畢，贏得值的進度偏差SV＞0，說明整體的工程進度是超前的，強化管理后取得了一定的成績，但是又不難看出關鍵線路中的路基工程作業(yè)滯后了10 d的時間，致使擬定目標竣工日期推遲了10 d的時間，查看工程日志得知，因某一區(qū)段征地補償存在異議致使路基開挖滯后10 d，盡管及時與業(yè)主溝通，并做好簽證，失去的10 d時間仍無法挽回，原定的目標值計劃中關鍵線路沒有壓縮空間。項目部將該時段工程進度匯報給業(yè)主和單位領導，主持召開了專項會議，國電吉林龍華熱電一廠主體工程已經基本完成，具備發(fā)電能力，鐵路建設也是業(yè)主最為關心的工程，單位領導也給予了高度重視，本著誠實可信，想業(yè)主之所想，急業(yè)主之所急的態(tài)度，會后決定:增加路基工程施工作業(yè)設備，晝夜施工，預期提前3 d時間;調整軌道工程，增加作業(yè)隊伍，預期提前8 d時間，保證了原定竣工驗收目標。

雖然該項目增加了工程成本(增加施工隊伍)，工作效率下降(晝夜施工)，卻贏得了業(yè)主的充分肯定和高度評價，為今后的合作打下了良好的基礎。

3 結語

P3軟件在國際項目管理領域非常流行，近些年國內發(fā)展的速度也很快。應用贏得值技術的確可以實現(xiàn)對項目進度費用的綜合監(jiān)控，同時它也對項目管理者的管理水平提出了較高要求。利用P3軟件通過分析網絡計劃的關鍵線路、資源配置情況等，找出原因所在。采取合理有效的措施，盡可能地趕上工期，挽回損失。P3軟件是提高管理效率的輔助工具，對于項目決策至關重要，只有通過不斷的實踐總結，才能發(fā)揮它的作用，提高管理水平，為鐵路建設作出貢獻。

[1] 劉易斯.項目計劃、進度與控制[M].第3版.赤向東，譯.北京:清華大學出版社，2002.

[2] Primavera 5.0參考手冊[Z].