市場經濟背景下企業知識管理的創新性研究

河北省中醫院 高彥庭

知識密集型產業成為現代經濟增長的主導力量，而對傳統產業來說“知識化”也將是其維持現有產業地位或實現產業更新的必然出路。傳統產業“知識化”不僅涉及產出結構，而且涉及投資和就業結構，甚至涉及到經濟結構的巨大變化。目前就三次產業結構來說，第一第二產業比重下降，第三產業的服務業比重則顯著增加[1-2]。正是在這樣的背景下，各國的經濟學界與管理學界加注了知識、知識經濟以及知識管理的關注。

本文在總結前人的研究成果的基礎上，將實際應用結合企業知識管理理論，探索在市場經濟背景下企業知識管理的新方向，推進企業知識管理的發展。

1 研究方法

文獻資料法：企業知識管理發展到目前為止，國際上有很多關于企業知識管理的文獻資料。充分研究分析國內外此類案例的文獻，吸取借鑒后用于企業知識管理，能讓我們事半功倍的出色完成探索。

專家訪談法：通過對國內大學某些大學的一些知名學者的訪談，向他們討教有關企業知識管理以及目前市場經濟近況等的一些學術上的問題。

2 市場經濟背景下企業知識管理的問題

2.1 企業管理理念出現嚴重偏差

目前，知識是關鍵生產要素的思想的知識管理觀念還沒有被我國一些企業確立，對企業管理觀念做出相應的轉變和對企業按知識管理的要求是更不用說的。這種現象主要是在以下三個方面進行表現的。首先，對目前早已是知識經濟時代的情況沒有充分的認識到，傳統上企業管理的計劃已經滿足不了企業管理的需求，指揮、控制、協調和組織已經不再是企業管理的主要職責，而大力加以培育和創造良好的新知識資本環境是最重要的。其次，對知識的資本性的認識不足。知識創新商品化的發展和知識資本的積累的進程不足以被認識被影響。再次，擁有強大知識資源來源——人才的作用沒有被高度重視，沒有發揮重點的人才作用，人力資源的巨大潛力財富白白流失。人力資源作為財產的重要性并沒有被企業意識到，比任何物質資源都重要的是人才的創造性智力資源，導致企業投資員工的培訓和教育被長期處在直接忽略的狀態。

2.2 管理者素質偏低，民主氛圍不夠濃厚

一批高素質經營管理者隊伍的擁有對對企業來說是必要的，特別是想要對有效的知識管理進行實現。為了對多樣化的國內國際消費的適應，特別是在知識經濟的推動下，從企業的生產和需求來看，智能型的工具會被大量引進將會在企業柔性的生產方式使用下實現，以期個性化的和知識含量高的產品被生產出來。昂貴生產機器的購入，增大了生產資料的成本，降低了勞動者成本。因而，管理壓力增大和有機構成的提高，是由勞動力成本在生產過程中大量減少導致的。例如管理信息系統被如何始終保持高效運行、計算機知識的運用和不斷更新的軟件的如何運用等。這本身對政治、經濟、科學技術和管理文化的要求很高，經營管理者必須走在知識經濟的前沿，懂得綜合知識。高素質的經營管理者階層在我國目前還是十分缺少的。

領導者成為的權威條件，不僅包括他自身的才智、人格魅力等因素，更重要的是他的掌握豐富的信息資料并正確及時地作出決策的能力。在這種思想觀念的影響下特殊知識和關鍵信息被許多領導者認為是一種權力，掌握在自己手里是必需的，只能自己去對這種權利進行支配，對信息和知識的保密必須保有絕對掌控權，他們的權力只有這樣才能夠被維持。成功和失敗的標準被在日常的生產管理和經營活動的情況下，被許多企業領導制定來作為規則，使員工得挑戰權威的思想在被領導進行的嚴格控制中喪失。自尊心受害和得不到尊重的員工思想和知識，是這種領導方式下的結果，員工也就沒有全身心投入自己的全部力量。管理者與員工之間，員工與員工之間不能進行坦誠合作，這就阻礙了高效合作、創新和知識共享的有效實現。

2.3 在組織方面存在嚴重的問題

(1)嚴重的問題在組織結構方面存在。我國社會主義市場經濟體制的建立尚處初期，政府調控、計劃經濟的影響依舊強勁。長期以來，“官本位”思想始終存在于我國企業，科層等級制度(官僚制)是實行的部門，也是工業經濟時代的服務對象，以制度和規則為管理主體，按職能劃分部門，按工作分工和按職位分層。管理嚴密和分工細致最官僚制主要的特征。知識管理中的缺點的表現，是因為僵硬的組織結構。首先，10人左右被一個管理者管理使有限管理規模，管理跨度原則是其根據，企業內部組織層次的增多，是隨著增大的企業規模所必然的結果，垂直的信息溝通渠道從而被延長，上層管理人員對瞬息變化的市場信息的掌握被阻礙，也阻礙了與廣大員工的信息溝通和知識共享。其次，系統是一個整體事物被科層組織結構從兩方面分割開。一是各職能的子部門負責把管理過程分割開，而自己的行為會被各個職能的子部門更精心的構思，利益的最大化是一切子部門的出發點，知識和經驗的共享是不愿意被進行的，特別是與其他的部門。二是自己崗位的工作都是每個工人只干是不同的崗位被一系統的工作流程分割的結果。沒有信仰的“機器人”和沒有決策能力的工人被單調而枯燥的勞動造成，工人的想象力、積極性、創造力和個人自主決策性無法被發揮，知識的共享更是不可能實現的。因此，總的來說，人們的相互溝通和交流和人們的個性與創造力被這種缺乏靈活性的和僵硬的組織結構阻礙和抑制了，不能得到廣泛傳播和共享是因為知識是被固定化的和被按范疇分類的。

(2)首先，建立面向知識的技術和知識的有效分類和收集并沒有太多的企業建立專門的部門進行，知識管理機構沒有被使用，知識的流向也沒有被監督。其次，對知識應用和知識創新很少企業能結合經營進行，來對開發機構和自身的研究的建立和完善，推動企業的技術創新。

2.4 信息化程度不高

先進信息技術的運用是有效的知識管理的基礎。信息技術在近幾年發展迅速，特別是以互聯網為核心的技術，使知識管理具有可行性和實踐性。

首先，各個職能部門和每一位員工在計算機網絡都是網上的一個節點，相互間的交流障礙被結構扁平化的企業內部組織所消除，共享知識的環境會被營造，團體合作精神會被增強。“知識資本”是被整體合力形成的，是在大家通力合作中產生的。其次，外部網絡系統被使用，來讓超越空間的網絡組織可以在企業間被建立，為了適應市場需求，企業的優勢互補是通過共享人才資源、信息、技術和資金實現的。起步階段是我國企業運用計算機網絡從整體上來看的結論。有兩個方面的原因被其具體包括，一是不夠重視的業內人士。在國家經貿委調查的300家上網企業中，企業已接通互聯網雖然有70%，網絡資源沒有被利用來對企業管理進行加強，同時任何商務活動沒有在網上被開展，僅僅是在網上開設了郵箱地址和主頁。二是技術人員和管理人員稀缺，特別是掌握并熟悉網絡知識和主要計算機軟硬件技術的人。

3 市場經濟背景下實現企業知識管理的有效途徑

3.1 提高信息技術水平

信息系統的構建就是變革的一系列過程。員工對系統的態度對信息系統來說，最終成功與否是被它所決定的。信息系統實施的效果被員工的接受速度和系統的采納程度所共同決定著。因此，以下幾個問題就需要被想要對信息技術進行完善的企業進行考慮。

(l)企業根據自身具體情況，在信息系統實施之前，對信息系統進行合理的選擇。原來的信息系統在企業計劃的組織內被更新，進行有效的宣傳去宣傳新系統，是在實施新系統的時候所必需的，敢于創新的氛圍會被在員工之中建立，信息化意識也能夠被提高，這樣部分員工的不理解，甚至抵觸情緒都能得到安撫，使得員工了解新系統并自愿自覺地支持配合新系統的實施。如若不然，新系統的實施和系統之后的使用都會因為員工心理上的反對受到影響。

(2)信息系統實施之后，知識信息系統就進入了維護和更新階段。員工在進入此階段，情緒會被放松，更新和維護產生會因為他們認為項目已經結束，而放松和輕視，進而產生的問題就不能被進行及時反饋。因此通過培訓的手段讓更新和維護系統的重要性被員工認識到，有感問題的主動溝通的意識也要對員工進行培養。

3.2 重視人才的培養

企業為本企業制定員工培訓計劃時要根據自己的特點制定適合的。在制定企業培訓計劃前期，企業的人力部門組織人力根據企業知識盤點做好調查。首先，要明確本企業對員工的定位，員工具體需要具備的專業知識、技能以及以后他們渴望獲得哪方面的專業知識。通過盤點企業能夠清楚了解自身的薄弱環節和人才需求量等方面的問題。針對這些問題，企業加大教育培訓的投入，從外部引進知識對員工進行教育培訓，力爭把每個企業員工都培養成有豐富的專業知識的人才。

3.3 建立一個共享型的企業

研究的結果在實際上證明：在對企業知識管理效果的影響上，企業文化和信息技術水平相比，企業文化的影響要低一點。企業應當重視知識共享型企業文化的建設，是從知識管理的角度看的。對于企業文化的創建，從而為企業實施知識共享提供基礎保障，我們可以從兩個層面對企業文化進行改進和實施：

(1)精神層面。損己利人是人們傳統觀念對共享的理解。實際上，實現交流者的雙贏可以在共享的基礎上實現，用得好可以充分發揮共享的資源。全新的企業文化理念被深入貫徹可以到企業員工心中，共同愿景從這句話“個人發展和企業在知識共享中得到好處”得到體現。企業和員工個人的共同意志和愿景會被好的企業文化會結合起來，企業知識被員工從個人知識轉變過來，企業核心競爭力和知識管理效果還有企業知識資本總量的增加只又可能在團結一致和上下一心的企業被實現和提升。縱觀國際國內，企業對員工的知識共享的鼓勵在精神層面上幾乎是被達成共識的。

(2)制度層面。為了促進知識共享，建立學習型組織是必要的。學習型組織是保持員工相互學習的能力的一種知識資源共享機制。如專家訪談會，定期召開經驗交流會，基礎員工培訓，優秀知識員工座談等方式，促進組織的學習和交流，使團隊知識的潛力能夠得到充分發揮，使知識共享的目的在企業各層次員工在組織學習中相互交流中達到。在今天IT業界主流方式是知識管理系統，有效的企業文化制度是惠普進行知識管理的主要手段，而不是IT。“師傅帶徒弟”的傳授方式是惠普最常見的傳授方式，“徒弟”身邊的資深同事或者上司就是“師傅”，“徒弟”遇到的問題他們都清楚了解，給予幫助能夠十分準確，任何管理系統都無法替代這種隱性知識的傳遞。

[1]邵寧.從熊彼特的創新理論說起——對創新管理理論研究的一個述評[J].江蘇商論,2007(7).

[2]Ingemar Dieriekx, Karel Cool. Asset Stock Accumulation and Sustainability of Competitive Advantage. Management Science,1989,35(12).