中國企業國際采購發展階段特征的案例分析

周 英，李 紅 梅，賈 甫

（1、2.中央民族大學經濟學院，北京市100081；3.英國埃克賽特大學商學院，英國 德文郡 埃克賽特市 EX4 4PU）

國際采購在我國起步較晚，理論和實踐都很落后。然而，伴隨著中國企業全球化的迅猛發展，國際采購必將為中國企業國際競爭力的提高與可持續發展作出越來越重要的貢獻，現實和理論發展都對國際采購研究提出了需求。從現實來講，中國企業國際籌供的趨勢加強；全球競爭要求企業重視資源的國際籌供，到國際市場上去競爭資源、市場和人才；企業之間的競爭已經不再僅僅局限于廠商意義上的競爭，而是供應鏈之間的競爭；通信技術和運輸技術的發展以及世界貿易組織多邊貿易體制的創新使得全球采購的障礙越來越小。從理論背景來看，中國宏觀經濟研究重視出口，忽視進口；微觀經濟研究重視國際營銷，忽視國際采購；供應鏈管理研究重視中國的供應方，忽略中國的采購方。

國際采購（International Purchasing；International Sourcing）是采購活動的國際化，隨著人們對采購作用理解的深入，國際采購也被賦予了戰略意義。具有戰略意義的國際采購又被稱為全球采購（Global Sourcing），它不僅是企業的一項運作職能，更是能夠幫助企業解決各類問題、為企業帶來多樣化戰略利益、使企業獲得可持續發展競爭能力的一種戰略管理。[1]、[2]、[3]、[4]國際采購是一個發展的概念，不同的企業，其國際采購發展水平不同，對國際采購的理解就不同，領先企業的國際采購更能體現戰略意義。而同一企業在發展過程中對國際采購的理解也會不斷深入，國際采購在企業發展過程中的戰略地位不斷增強。因此，本文擬對中國企業國際采購從運作層次向戰略層次的發展過程進行階段劃分，比較不同階段企業國際采購的特征，為企業國際采購的發展勾勒路徑。本文依據中國企業國際采購發展的階段模型，根據三個維度（國際采購利益、國際采購挑戰、國際采購能力），將中國企業國際采購劃分為四個階段，采用案例研究的方法，對中國企業國際采購在三個維度上的階段性特征進行實證分析。該項研究的意義在于，企業可以分析自身國際采購的特征，辨析其國際采購所處的發展階段和發展空間，認識到國際采購較高發展階段可能帶來的利益、可能面臨的挑戰以及應當進行的能力建設，進而指導企業國際采購的發展，使國際采購為提高企業競爭力作出更為重要的貢獻。

一、理論框架

國外學者對國際采購發展階段問題進行了大量的研究，[5]、[6]、[7]、[8]、[9]但主要以歐美等國的跨國企業為研究對象，對其國際采購階段劃分的維度并不完善和清晰。周英等依據三個維度（國際采購利益、國際采購挑戰、國際采購能力），結合中國企業國際采購發展的現實，構建了針對中國企業國際采購發展階段的概念性模型，將中國企業國際采購發展劃分為四個階段，即基于需求的被動性國際采購階段、有選擇的主動性國際采購階段、國際采購的戰略階段以及協調與整合的全球采購階段。[10]該模型實際上包含了關于三個維度的假設：

P1：中國企業國際采購發展的初級階段主要是追求海外供應的高質量和高技術，隨著國際采購階段的深入，中國企業國際采購將追求更為多樣化的戰略利益；

P2：隨著中國企業國際采購階段的深入，中國企業在國際采購中所面臨硬性成本和外部障礙的重要性下降，軟性成本和內部障礙變得越來越重要；①

P3：隨著中國企業國際采購階段的深入，中國企業國際采購能力更為完善；

P3a：隨著中國企業國際采購階段的深入，中國企業對國際采購戰略意義的理解更為深刻；

P3b：隨著中國企業國際采購階段的深入，中國企業國際采購協調與整合的程度更強；

P3c：隨著中國企業國際采購階段的深入，中國企業國際采購的流程化管理更為科學；

P3d：隨著中國企業國際采購階段的深入，中國企業國際采購的激勵機制更具有針對性；

P3e：隨著中國企業國際采購階段的深入，中國企業國際采購技能更為專業；

P3f：隨著中國企業國際采購階段的深入，中國企業對國際采購的資源支持更為充分。

二、本文的案例研究方法

本文采用案例研究方法進行實證分析。20世紀80年代，受建構主義哲學思潮影響并結合實證主義傳統的案例研究方法在西方逐漸確立并發展起來，但直到21世紀以后，案例研究方法才開始影響到我國學術界。案例研究是定性研究常用的一種方法，能夠幫助人們全面了解復雜的社會現象，使研究者能夠原汁原味地保留現實生活有意義的特征。[11]實證主義案例研究方法的特點是科學化，即在進行研究時遵循邏輯性、規范性的程序，在作報告時對研究程序作出匯報，對數據（資料）進行展示。在此之前，我國學術界在定性研究方面缺乏規范的程序和現代化的分析方法，充其量不過是“第一手描述性研究”。案例研究方法的引入和發展極大地改善了我國定性研究的質量。

周英等的模型預期了中國企業國際采購發展的不同階段，即企業在國際采購利益、國際采購挑戰、國際采購能力三個維度上的特征。本文通過對案例企業在三個維度上的表現，將案例企業大致匹配到模型提出的不同發展階段上。這種匹配不會是嚴密無縫的完美匹配，企業的現實與模型的某些預期可能并不相符，預示了某些新的趨勢，也可能會給模型的抽象概念賦予更為豐富的內涵。通過對案例企業的具體情況進行反復回顧和細致分析，可進一步驗證和揭示國際采購不同發展階段中國企業在三個維度上的階段性特征。限于篇幅，本文只報告跨個案分析，省略對個案的具體分析。

1.選擇案例并開展實驗性研究

本文在選擇案例之前開展了問卷調查，調查了60家中國企業，根據調查問卷所揭示的情況，設計案例研究草案，展開案例研究工作。本文選擇了八個典型企業，前期的四個企業作為實驗性研究，最終依據復制法則（Replication Logic）選取了其中另外四個企業作為最終案例，如表1所示。其中，國有企業采取逐項復制原則，抽取了兩個經營類型相似、規模相似的大型國有企業；差別復制選取了兩個民營內資企業。國有企業一般規模較大，因此兩個國有企業都是大規模的國有企業；民營企業規模則大小不一，因此選擇了一家小規模企業和一家大規模企業。本文采用整體性案例研究策略，揭示案例的整體屬性，如對于大型企業集團，我們將著眼于集團的整體屬性，不對其下屬企業的情況展開嵌入式分析。

2.數據的收集和分析

一個好的案例研究應當盡量通過多種渠道和多種方式采集資料，相互印證，形成證據三角形，這有利于研究者全方位地考察問題。本項研究的證據來源于調查問卷、現場訪談、內部資料和公開資料。借助Nvivo軟件對所獲得的資料進行存檔、編碼，展開個案分析與跨個案分析。在具體分析技術上，采取模式匹配技術，依據國際采購發展階段的概念性模型，本文提出了四種預測模式，即中國企業國際采購發展的四個階段，通過對不同企業國際采購現狀的模式化描述，判斷企業國際采購的現狀與概念性模型中企業國際采購的哪一個階段更為匹配。最后，總結國際采購發展的階段特征，將數據資料提煉成一個中介表，對概念性模型提出的假設進行驗證。

3.案例研究的質量評判

表1 受訪企業的基本情況

（1）建構效度。所謂建構效度，就是對所要研究的概念形成一套正確、具有可操作性的測量，在搜集數據的過程中應盡量避免個人的主觀判斷。本項研究在資料收集過程中依據了概念性模型、調查問卷、半結構化的訪談問卷以及案例研究草案，這提高了本文的建構效度。

（2）信度。信度指的是測量工具的準確性或穩定性、研究步驟的一致性，表明案例研究的每一個步驟都具有可重復性，并且只要重復這一研究，就能得到相同的結果。研究應該具有相當的中立性，且在合理范圍內不受未承認的研究者偏差之影響，至少研究者應該表明已經存在的無法避免的誤差。簡而言之，研究結論應基于研究對象與情境而得，而不是基于研究者而得。本文運用了案例研究草案、案例研究數據庫、計算機軟件，這些程序性步驟提高了資料收集的信度。案例研究的誤差在于，對企業訪談的深入性不夠，由于接觸困難且時間有限，每個企業訪談的人員比較少（每個企業2~3個受訪者）。在現場訪談中，大型民營企業的受訪者比較謹慎和保守，這為研究帶來了一些困難，難免會引起一定的誤差。此外，資料收集和證據分析應該是一個往復的過程，在分析過程中如果發現某些案例的資料有欠缺，就應該再次進行資料的收集，本項研究在這方面有所欠缺。

（3）內在效度。內在效度亦即確定性或真實性，指研究者研究事物的程度。對于我們看到的事情，我們是否進行了真實的描繪？對研究對象或讀者而言，研究發現是否確定、合理？本文采取模式匹配技術來保證案例研究的內在效度。由于接觸企業的難度，本文在選取案例時存在一定欠缺，僅僅控制了企業所有制、企業規模、企業集團擁有制造業這些變量，而沒有對行業特征進行控制，這在一定程度上影響了研究的深入程度。

（4）外在效度。外在效度就是建立一個范疇，把研究結果歸納于該類項下，也即是否能夠推而廣之。本文詳細的理論框架、案例研究方案和書面化的案例研究草案，保證了案例研究的外在效度。研究者可在多個案例之間遵循相同的模式，如果其他學者想驗證或挑戰該研究的結論，就可以遵循同樣的研究方案。②

三、跨個案分析

1.案例企業介紹與模式匹配

跨個案分析是在個案分析基礎上進行進一步的對比和提煉，本文首先依據表2所示的個案綱要對四個案例展開單個案分析。

結合表1，案例企業基本情況如下：

CSY集團公司是一家集油氣勘探開發、煉油化工、油品銷售、油氣儲運、石油貿易、工程技術服務、石油裝備制造于一體的綜合性能源公司。CSY國際采購的產品主要是設備和材料。設備包括三個部分，即石油上游設備（如勘探、開發、鉆井設備）、煉化設備、管道和通用設備。材料分為通用金屬（即管板、鋼材等材料）、石油專用管、非金屬（如催化劑、酶等材料）。

CSD是某國有大型水利水電建設企業的集團公司，是中央管理、跨國經營的大型綜合性企業，主要從事國內外水利水電建設工程總承包和相關勘測設計、施工、咨詢、監理等配套服務，以及機電設備、工程機械制造、安裝、貿易業務，電力、公路、鐵路、港口與航道、機場和房屋建筑、市政公用設施、城市軌道等方面的工程設計、施工、咨詢和監理業務，投融資業務，房地產開發經營業務，進出口貿易業務等。CSD國際采購的產品主要是施工設備、水電成套設備和材料等。

HER是以家電產業為基礎的集體所有制形式的大規模跨國企業集團，在全球建立了29個制造基地，8個綜合研發中心，19個海外貿易公司，全球員工總數超過6萬人。HER國際采購的產品主要是電氣類產品、原材料或加工過的材料。

WPU是私營企業，成立于1996年。最初代理美國維京（Viking）公司的齒輪泵在中國市場的銷售，現在WPU建立了自己的工廠，生產泵的配套件，對維京公司的齒輪泵進行改良，推出自己的品牌，并研發和推廣與齒輪泵相關的系統。由于國內煤化工市場發展迅速，新技術提取的改質瀝青可以達到400℃的高溫，而維京公司的齒輪泵無法滿足這種需求，WPU以此為契機，自主研發新產品，從單純的代理企業轉變為一個制造企業。

表2 個案綱要

在個案分析中，本文通過模式匹配的方法，將四個案例企業分別歸納為：WPU和CSY處于國際采購發展的第二個階段；CSD處于國際采購發展的第三個階段；HER處于國際采購發展的第四個階段。限于篇幅，本文省略了個案分析部分，只報告跨個案分析部分。

2.國際采購利益

（1）國際采購利益的跨個案分析。跨個案分析表明，“國內市場無法保證供貨”、“追求高技術和高質量”是國際采購發展不同階段各種類型企業普遍的動機和利益。回顧個案可知，“國內市場無法保證供貨”主要是因為國內技術水平達不到要求，無法生產同類產品；“追求高技術和高質量”是因為即使國內有同類產品，其技術和質量也不及國外產品。

WPU、CSY和CSD的國際采購有很多是由于甲方指定了海外供應商，這幾個企業共同的特點是它們的主營業務不是制造，其制造只是為工程或經銷服務的，因此它們不是面對最終消費者，更主要的是作為服務提供者，在采購中受甲方的限制比較多。

處于國際采購發展較高階段（第三階段）的CSD，由于其海外項目很多，“改善服務與交付”也構成了比較重要的利益，國際采購將考慮從哪里采購更為便捷。

CSD和HER進行國際采購所追求的利益都包括“降低成本”。回溯到個案的具體分析，我們發現二者還是有所區別的。CSD主要是從就近運輸、降低貨運成本、降低采購價格的角度進行考慮的，在接近海外項目的所在地購買一些原材料；HER則通過模塊化供應商提供創新的集成方案，以優化成本結構，進而降低成本。二者的層次是不同的，CSD降低成本采用的是慣常、普遍的方式；HER則從優化成本結構的角度出發，其降低成本的空間更大。

（2）對假設1的驗證。通過跨個案分析，P1的假設可以得到證實。國際采購利益的階段性特征主要表現為：一方面，國內市場無法保證供貨和追求國外產品的高技術和高質量是中國企業（當然也包括中國企業在國際采購發展的初級階段）開展國際采購的普遍原因和追求的利益；另一方面，企業所處的階段越高級，其追求的國際采購利益就越豐富，例如降低成本、改善服務與交付、加快上市速度、開拓研發能力等。

“國內市場無法保證供貨”、“提高質量”是企業進行國際采購最為重要的原因。這是案例研究與調查研究得到的一致結論。還有一個比較有意思的現象，調查顯示，企業對“在全球范圍內開拓研發能力”和“降低成本”的態度出現了分化，一部分企業認為比較重要，還有一部分企業認為不夠重要。案例研究進一步發現，即使企業認為這兩項因素是企業國際采購比較重要的利益，不同企業對其理解的層次也出現了分化。例如，同樣是降低成本，CSD認為主要應通過降低價格和降低采購費用，而HER則從優化成本結構考慮問題；同樣是開拓研發能力，CSY和CSD認為僅僅是開發技術，而HER則將之理解為解決問題的整套方案，更加強調管理創新。

盡管調查顯示，“加快上市速度”、“改善服務與交付”不是企業國際采購的主要利益，但案例研究顯示，對處于國際采購發展較高階段的企業，“加快上市速度”、“改善服務與交付”是比較重要的利益。例如，HER的產品屬于高科技產品，產品更新速度快，國際采購采取模塊化采購以加快上市速度是很重要的利益；CSD公司國際化發展較為深入，海外項目眾多，服務與交付的便捷性成為企業國際采購的重要利益。這給我們的啟示是，可能還有很多企業尚未深刻理解國際采購帶來的利益，對這種利益的認識可以通過向領先企業學習來進行。

3.國際采購挑戰

（1）國際采購挑戰的跨個案分析。跨個案分析表明，對硬性成本比較關注的只有WPU，其特征是小規模的私營企業。而且，國際采購比例較大，海外采購額的比重占到了總采購額的60%~80%。在硬性成本中，除慣常理解的運輸費用、物流問題、交付延遲等問題外，“品質和技術達不到要求”也是比較重要的硬性成本。“品質和技術達不到要求”一方面是由供應商交貨出現差錯所導致的，更主要的是因為無法滿足國內迅速發展的煤化工市場對更耐高溫的齒輪泵的技術需求。

處于不同階段的不同類型的企業，在國際采購中都認為軟性成本比較重要，但不同企業所面臨的軟性成本有所區別。“文化和商業習慣的差異”是各種類型企業都要面對的問題，只是嚴重程度不一。WPU感覺更為深刻一些，在訪談中也多次談到并指出這個問題已經對其國際采購構成障礙。需要注意的是，這種文化和商業習慣上的差異所導致的障礙主要是WPU與其代理的供應商之間的問題，并沒有表現在與其他供應商的溝通中。這主要是因為，代理經銷與一般的生產型采購有所區別，在代理關系中，雙方的溝通更為緊密和頻繁。其他企業只是提到了這種現象的存在，并沒有特別強調，尚未構成其國際采購的障礙。除此之外，WPU的軟性成本主要是供應商對WPU缺乏信任，這是因為WPU是個名不見經傳的小型私營企業，在一開始與供應商接觸時難免會遇到這樣的問題。WPU和HER都遇到了缺乏可信賴的供應商的問題，但其原因各不相同。WPU從代理合作的角度認為，現在的時代開辟新的穩固的代理關系很難；而HER認為，在對合格模塊化供應商的識別以及建立機制讓所有的模塊都能擁有一流的模塊化供應商承接方面存在問題。

The only hope for improving long-term survival in this still challenging disease is a multidisciplinary approach,ideally with the close collaboration of radiologists, surgeons and oncologists in specialized tumor centers.

對于CSY、CSD這樣工程兼制造型的綜合企業，許多工程用的高端設備都需要國際采購，但高端設備的供應商有限，談判勢力比較強大，因此企業會受制于供應商的分銷體制。而CSY的行業特點比較特殊，安全責任給企業國際采購造成了較大的壓力，也構成了一種軟性成本。

對于外部障礙，處于國際采購發展最高階段的HER感受不多。對處于國際采購發展較低階段的WPU和CSY來說，國內通關限制對其國際采購構成了障礙。而CSY和CSD的國際采購遇到了外國政府管制的外部障礙，這主要是因為其采購產品比較特殊，例如涉及核技術或有關國防安全的技術，或者其海外項目有當地采購的限制。CSY屬于石化行業，其在購買高端設備的時候，供應市場缺乏競爭，供應商很少，有時湊夠三家進行招標都很困難，因此CSY就會面臨談判地位處于劣勢、產品價格居高不下的困境。

從案例分析中可以看出，內部障礙是企業國際采購能力建設中普遍存在的問題，每個企業都會有，只是內部障礙形成的原因不同，對國際采購的影響程度不同。流程管理問題是普遍存在的內部障礙，但程度有所不同。例如，對于小規模的私人企業WPU來講，其國際采購發展處于較低階段，企業根本沒有規范的業務流程，因此在采購過程中過于草率，采購貨物會出現差錯，但WPU并不認為這是一個非常嚴重的問題。CSY有較為詳細的流程管理，并聘請了國際知名的咨詢公司，如國際商業機器公司（IBM）、甲骨文公司（ORACAL）等設計的流程，但其流程管理總與中國國情和現實有沖突，成為國際采購人員非常頭疼的問題。CSD有較為詳細的流程管理制度，但執行力欠缺，不過問題仿佛并不嚴重。HER的流程詳細而完善，既有業務流程，也有管理流程，還有保證流程得以實現的管理方法，其遇到的問題是缺乏全流程解決問題的能力，流程創新困難。盡管流程管理與執行都會出現問題，但情況不同，要求也就不同。對CSY來講，更多的是流程設計問題；對CSD來講，主要是監督問題；而對HER來講，更為主要的是其流程管理提出了更深層次的動態的要求，是對創新的要求，要求管理者不斷再造流程，創新管理。除流程管理外，內部障礙還表現為協調與整合方面的問題。例如，CSD的問題就是全球采購體系不健全，未能更好地利用國外資源，二手設備的內部調劑存在問題。

（2）對假設2的驗證。跨個案分析顯示，國際采購所面臨挑戰的階段性特征表現為：處于國際采購較低發展階段的企業，硬性成本比較重要；而處于國際采購較高發展階段的企業，硬性成本就不重要了。處于國際采購較低發展階段的企業，遇到的外部障礙的影響較大；處于國際采購越高發展階段的企業，內部障礙的性質更深刻，對企業國際采購能力建設的要求更高。

另外，國際采購面臨的挑戰復雜而多樣，與企業的特征有關：硬性成本對小規模企業的影響較大；外部障礙不僅與企業國際采購發展的階段有關，與行業特點也有關；此外，跨個案分析表明，P2中有關軟性成本階段特征的假設可能是不確切的。軟性成本的階段性特征表現得不明顯，各種企業都會遇到。例如，案例研究中處于發展階段二的WPU和處于發展階段四的HER都遇到了比較重要的軟性成本，其類型和重要程度主要與企業的業務類型有關。文化和商業習慣的差異是普遍的軟性成本，其他軟性成本類型主要與企業特征或行業類型有關。內部障礙是國際采購能力建設的問題，但并非國際采購能力建設越強，內部障礙就越小，甚至可以說恰好相反，企業國際采購能力越高，所暴露出的內部障礙就越深刻，對企業國際采購能力建設的要求就越高，因此企業對內部障礙的感觸越深。判斷內部障礙的階段性特征，不能簡單地以內部障礙的重要程度進行單方面判斷，還應深入揭示內部障礙的具體表現，從性質上來加以判斷。

4.國際采購能力

（1）國際采購能力的跨個案分析。跨個案分析表明，對于國際采購的戰略意義，處于國際采購較低發展階段的WPU和CSY都沒有明確的認識，而處于國際采購較高發展階段的CSD和HER則認識比較清晰，并且有明確的全球采購戰略。

企業所處的國際采購發展階段不同，企業內部協調與整合的層次也不同。小規模私人企業WPU國際采購發展所處的階段較低，其內部協調范圍比較窄，主要由銷售部門和技術開發部門支配，內部雖然也有職能分工但并不明確，一個人往往身兼數職，老板和副經理事無巨細全面過問。處于國際采購第二、第三階段的大型綜合性企業集團CSY和CSD主要通過集中采購進行協調與整合，職能部門能夠很好地進行協調。處于國際采購發展最高階段的HER在協調與整合方面是深層次的創新，突出表現為組織結構創新、團隊工作與觀念的統一。HER采取扁平化的組織結構，設立了全球采購的經營體，集合各種職能于一體，自主經營；HER強調團隊工作，由團隊構成每一個細分的經營體，人才引進的時候不僅注意單個人才的引進，還注意團隊的引進；HER的觀念統一可以說獨樹一幟，因為HER有豐富而強大的企業文化，專門有企業文化經營體，發行內部報紙，讓大家樹立共同的信仰。

企業所處的國際采購發展階段越高，與供應商的協調越多，關系越緊密；處于較低階段的WPU除代理經銷的供應商之外，很難發展新的代理關系，其他采購項目和供應商也只是單純的買賣關系。CSY試圖直接與供應商建立關系，但遇到了很多困難。CSD則與供應商能夠進行一些溝通和協調。典型的例子是，卡特彼勒既是CSY的供應商也是CSD的供應商，但CSY與卡特彼勒未能形成有效協調，而CSD則在這方面作出了一定的成績。HER不僅與重要供應商建立了戰略合作伙伴關系，而且還對中小型供應商提供金融支持。

企業規模越大，所處的國際采購發展階段越高，其流程化管理越完善和深入，遇到的流程化管理問題也越深刻。小規模的私營企業WPU，其所處的國際采購發展階段較低，根本沒有規范的業務流程。CSY更多的是流程設計的問題，CSD是監督的問題，而HER更主要的是其流程管理提出了更深層次的動態的要求，是對創新的要求，要求管理者不斷再造流程，創新管理。

只有處于國際采購發展最高階段的HER才有面向全球采購的針對性的激勵機制，處于其他發展階段企業的激勵機制都是企業通用的激勵機制，小規模私人企業WPU甚至沒有激勵機制。

企業所處的國際采購發展階段越高，規模越大，國際采購技能越高，特別是在對供應商的評價與選擇方面，國際采購發展階段越高，企業供應商選擇和評價技能越全面，技術越先進。對于國際商務技能，國際采購人員層面的商務技能在不同發展階段、不同規模的企業間區別不大，但企業層面上的商務技能，如在管理國際（產品）開發周期的風險方面，國際采購發展階段越高，這方面的技能表現得越充分。

在國際采購的資源支持方面，各種類型的企業都是具備的，但企業所處的國際采購發展階段越高，越注意團隊建設。行政預算可能與企業所有制有關，國有企業行政預算控制較嚴格，較緊張，非國有企業行政預算較寬松，但小規模私營企業WPU欠缺對預算的管理。技術支持和法律支持與企業規模有關，企業規模越大，來自外部的技術支持越多，來自內部的法律支持越多。企業所處的國際采購發展階段越高，越重視信息系統建設，信息系統越強大。

（2）對假設3的驗證。跨個案分析顯示，國際采購能力建設方面的階段性特征比較明顯，假設P3可以得到驗證。

處于國際采購較低發展階段的企業（如WPU和CSY），對國際采購戰略認識不清，高層管理者重視不夠，企業沒有國際采購戰略；企業內部協調與整合層次低，暴露出的問題比較簡單；企業與供應商之間沒有有效的協調，只是簡單的買賣關系；企業流程化管理欠缺或不完善；企業沒有激勵機制或沒有針對性的激勵機制；企業對供應商進行評價與選擇的技能不具備或有局限性，如僅限于招標技能；企業的國際商務技能更多體現在人員層面的商務技能上；企業的資源支持不全面，如忽視團隊建設，行政預算無約束或約束比較緊張，信息系統建設比較薄弱。

處于國際采購較高發展階段的企業（如CSD和HER，特別是HER），能夠認識到國際采購的戰略意義，高管非常重視，有具體的國際采購戰略。企業內部協調與整合層次高。例如，CSD和HER都有類似于國際采購指導委員會的機構來進行戰略指導，CSD的機構叫作“設備物資集中采購招標領導小組”，并成立了總部直屬的采購中心負責宏觀管理和微觀管理，HER則成立了GO采購經營體，下設戰略經營體，負責宏觀協調與戰略制定。CSD和HER都比較重視國際采購的團隊工作。HER還非常重視企業文化建設，通過思想和觀念的統一加強協調與整合。企業能夠與供應商進行有效的協調，甚至與重要供應商形成戰略合作關系，對中小供應商給予金融支持。流程化管理比較完善，流程化管理遇到的問題更為深刻，不僅僅是設置流程、設計流程的問題，更主要的是監督流程、再造流程的問題。HER還有針對國際采購的激勵機制。企業國際采購的技能，特別是供應商評價與選擇方面的技能更加全面；商務技能也不局限于個人，而是上升到企業的層面。對于國際采購的支持更為全面，特別是信息系統建設更為強大。

四、結論

本文采用案例研究方法對中國企業國際采購發展階段的概念性模型進行了實證分析，依據概念性模型所提出的三個維度，跨個案地對比了案例企業國際采購的利益、國際采購的挑戰、國際采購能力建設的狀況；依據企業在上述維度上的表現，對案例企業國際采購的發展階段作出了判斷，驗證了國際采購不同發展階段的案例企業在上述三個維度上的階段性特征。

1.假設1可以得到比較好的支持。追求海外供應的高質量和高技術是中國企業國際采購最重要的原因，也是處于國際采購不同發展階段的中國企業普遍追求的利益。隨著國際采購發展階段的深入，中國企業國際采購將追求更為多樣化的戰略利益。例如，企業對“在全球范圍內開拓研發能力”和“降低成本”的態度出現分化，一部分企業認為這些利益比較重要，一部分企業認為不夠重要，而且即便認為這兩項因素是國際采購比較重要利益的企業，對其理解的層次也出現了分化。

2.假設2能夠得到部分支持，證據顯示了某些其他趨勢。隨著中國企業國際采購階段的深入，中國企業國際采購面臨的硬性成本和外部障礙的重要性下降，軟性成本和內部障礙變得越來越重要。對于國際采購發展程度較高的企業，內部障礙對企業國際采購能力建設提出了更高的要求，內部障礙的性質更為深刻，因此企業對內部障礙的感觸更深。但是，軟性成本的階段性特征表現得不明顯，文化和商業習慣的差異是普遍的軟性成本，其他軟性成本類型主要與企業特征或行業類型有關。

3.假設3能夠得到比較好的支持。隨著中國企業國際采購階段的深入，中國企業國際采購能力建設更為完善，具體表現為，對國際采購戰略意義的理解更為深刻，國際采購協調與整合的程度更強，國際采購的流程化管理更為科學，國際采購的激勵機制更具有針對性，國際采購技能更為專業，對國際采購的資源支持更為充分。

文獻和理論分析使我們對中國企業國際采購不同階段的特征有了一個大致的預期，但這只是一個抽象的概念框架，通過案例研究，我們獲得了更為質性、具體、正確的理解。處于國際采購發展較高階段的領先企業，其國際采購實踐有助于我們更為充分地理解國際采購可能帶來的利益和挑戰，同時領先企業的國際采購能力建設為我們提供了一個學習的榜樣。處于國際采購發展較低階段的企業，可以通過理解國際采購的階段性特征，認識到自身發展的差距，明確企業國際采購發展的方向。

注釋：

①硬性成本是直接、客觀的成本，比較明確，容易量化，包括運輸費用、進口關稅等；軟性成本是主觀的成本，不好度量，難以確切定義。外部障礙是與公司外部環境有關的成本；內部障礙是與某一商業交易有關的成本，來源于企業的邊界之內（周英等，2011）。

②限于篇幅，本文未將案例研究方案呈現出來，可以向作者索取。

[1]Trent，R.J.and R.M.Monczka.Pursuing Competitive Advantage through Integrated Global Sourcing[J].The Academy of Management Executive，2002，16（2）：66-80.

[2]Trent，R.J.and R.M.Monczka.International Purchasing and Global Sourcing——What are the Differences?[J].Journal of Supply Chain Management，Fall，2003，39（4）：26-37.

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