電源類項目采購模式優化探討

溫珩

（中國能源建設集團廣東省電力設計研究院 廣東 廣州 510663）

一、引言

電源類項目是專業性強、技術復雜、設備的采購和安裝占投資主要部分的大型工業項目。在中國，目前電源類項目主要采用業主自主建設和總承包（EPC）兩種模式。兩種模式對應的采購模式各有優缺點。

基于經濟發展規律，當今第三世界國家的電源類項目建設開始步入快速發展、集中投資的高峰期。例如，東南亞的越南、孟加拉、印度、老撾、緬甸和非洲等國家紛紛加大電源類項目的投資建設。巨大商機的同時是劇烈的國際競爭。如何把握好這個機遇，采用何種采購模式，以降低成本，按期、按質完成項目，在國際市場上占有一席地位，需要每個中國國際工程公司謹慎思考和面對。

以下就我國目前電源類項目的兩種模式，即總承包（EPC）和業主自主兩種模式，利用SWOT態勢分析法，分析其對應的采購模式優勢、劣勢。

二、總承包（EPC）采購模式和業主自主采購模式分析

利用SWOT態勢分析法，通過內部環境和外部環境下的多個方面，對比總承包（EPC）采購模式和業主自主采購兩大類模式的優勢和劣勢。具體見表1。

綜上分析看出，總承包（EPC）模式是由業主直接支付費用的交鑰匙采購模式，承包商負責設計、施工、設備采購和安裝、項目調試、指導項目的正常運營，然后交給業主。業主按照合同支付交鑰匙承包商的費用。交鑰匙采購模式更強調承包商交給業主的是一個可以運營的投資項目。EPC模式在節省投資、縮短施工周期、保證項目質量、提高經濟效益等方面收到良好的效果。在此基礎上的總承包（EPC）采購模式有利于設備大規模、批量化的設計及優化、采購和監造管理，在采購成本節約、進度、配合等諸多方面擁有巨大的優勢，是當今世界上主流的項目采購模式，因此總承包（EPC）采購模式是電源類項目的最優采購模式。

三、總承包（EPC）采購模式的具體采購方式及對應風險

在我國現階段，總承包（EPC）采購模式主要有集中采購方式、分散采購方式、零星采購方式。但不管何種采購方式，總的來講，絕大多數都通過采購招標方式實現采購。采購招標在中國是多方面利益的博弈，因此不同的決策和考慮角度會有不同的結果，在招標過程中不確定因素較多，導致招標過程中存在一些風險。

表1

1、公開招標方式對應的風險。公開招標可對多個招標方進行選擇，可以選取信譽好、品牌強、技術優越的設備供應商；但對應的招標文件審核時間漫長，評標專家工作量巨大，采購過程漫長，且甲方對中標單位不熟悉的情況可能導致后期的合同管理風險巨大，尤其在缺乏合約精神的中國，有可能導致整個項目的工期延遲，造成巨大的損失。

2、邀請招標方式對應的風險。邀請招標的甲方先調研，向了解的供應商發出邀請，節約招標宣傳費、服務費用，同時縮短了工程招標時間。但是甲方的個人權利過大，容易造成高價圍標，價格過高，導致成本上升；低價搶標，價格過低，導致不能夠按時、保質量提供設備，嚴重影響工期，項目實施的風險性加大。

通過以上分析得知，總承包（EPC）采購模式是電源類項目的首選模式，但在我國項目實施過程中，存在著兩個傾向，公開招標導致了采購過程漫長，中標單位履約的不確定性大，配合性不確定性大，對主合同的履行帶來巨大風險；邀請招標導致腐敗的可能性巨大，高價圍標造成的成本不可控，低價搶標造成的合同履約風險。采購管理作為電源類工程項目管理的核心之一，與工程項目建設全過程有著密切的聯系，是工程項目建設的物質基礎。設備、材料在總承包合同價款中所占的比重達一半以上，而且類別品種極多、技術性強、涉及面廣、工作量大，同時對其質量、價格和進度都有著嚴格的要求，并具有較大的風險性。稍有失誤，不僅影響工程的質量、進度和費用，甚至會導致總承包單位的虧損。

因此，借鑒國外發達國家相應的采購管理經驗，探索出符合電源類項目的具體采購模式管理系統運作模式，形成一套適合電源類項目采購的管理模式，防止在電源類項目采購過程中出現較大的風險，有利于降低成本并利于電源類項目建設的順利展開，對于進一步提高項目工程效益有重要的意義，同時對我國工程公司參與國際競爭具有借鑒意義。

四、電源類項目的采購管理改進措施

通過以下幾點改進措施，對我國目前電源類項目的采購管理現狀進行整改，以達到工程的質量、進度和費用的最優控制，進一步提高項目工程效益。

1、優先選用總承包（EPC）采購模式。通過總承包商將設計、采購、施工融為一體，保證項目的整體協調順利進行，同時通過總承包商的規模化、專業化、集約化采購，達到業主成本可控，同時最大程度地降低采購成本風險，按時、按質地完成整個工程項目。

2、完善供應商的選擇和評估工作。電源類項目的涉及上千供應商，用于設備、材料等的費用占整個工程造價的比重是達50%以上，因此完善的供應商評估體系，有利于復雜的電源項目在進度、質量和費用等方面的管理控制。

在整個電源類項目工程當中，設備、材料等物品的采購，關系到項目工程的總體進度和費用，對工程項目的整體質量有著直接的影響，因此供應商的選擇非常重要。采購要綜合考慮材料的現價、價格的市場浮動情況、工程項目的施工計劃和方案、進貨時間和批量、資金的周轉時間、匯率和利率等一系列要素。通過對供貨廠商的資金情況和信譽度進行考察，了解廠商在訂貨合同中的各種限制條款，最終選擇可靠的供貨廠商，盡可能地化解采購風險，降低采購成本和增加項目效益，最終降低整個工程項目的造價。對于這些情況的綜合考慮就表現為對供應商的最終選擇和充分評估。

3、與重要供應商建立戰略伙伴關系。當今的企業活動已不再是簡單的零和游戲，而是要通過雙方或多方的合作來實現共贏，尤其是電源類工程項目的供應商，項目工程的成功與否也需要供應商的協同努力配合，供應商的選擇是否科學與企業的生存發展直接相關，通過對供應商進行評估管理懸著符合企業要求的產品和服務，確保最優質的產品和服務及時到位，確保采購資金的高利用率，不斷選取更加優秀的供應商并維護和發展長期穩定的合作關系，對項目的成功具有重要意義。

而且與重要供應商建立戰略伙伴關系明確了供應商的合作性，在此基礎上，舍棄漫長的公開招標、成本不可控制的邀請招標，直接與供應商簽訂年度框架協議，就價格、質量、進度等條款簽訂合理的協議，既有利于提高工作效率，更有利于降低成本，并增加供應商的合作性。

4、建立和完善相應的采購管理制度。首先，基于電源類工程采購的復雜性，涉及建筑法、合同法、招標投標法、建設工程質量管理條例等相關法律法規以及建設部所出臺的各種部門規章以及其他相關的有強制力的規定、辦法和文件等以及企業內部的制度性文件與規范。采購人員要不斷學習并完善與工程采購的制度環境包括與工程建設有關的制度環境。其次，在電源類工程項目企業自身內部也要形成一系列采購管理制度，對采購模式的選用、采購程序的確定等進行明確規定，保證項目采購的順利進行。項目采購模式多種多樣，在工程總承包項目中，對采辦的要求更高，具有周期緊、業主要求嚴格、風險大等特點，這就決定了采購管理必須是專業化的管理，必須由企業內部采購常設機構來保證采購的順利進行。因此建立與工程總承包功能相適應的專業性很強采購管理組織機構具有必要性。

5、總承包（EPC）采購模式下的專業化集約采購。通過培養優秀的采購隊伍，將采購人員按照專業劃分，力圖形成專業、集約化采購，增加與供應商的談判、議價能力，更好地為項目提供專業、成本合適的設備、材料。

6、由系統采購轉化為設備采購。鑒于由設計院轉型為國際工程公司的總承包商對設備不熟悉，一直按照系統方式采購，不得不向系統集成商提供大量管理費用，導致成本高，同時對系統集成商的控制力減弱。建議在豐富歷史采購資料，采購清單，擁有完善供應商的選擇和評估體系基礎上，與重要供應商建立戰略伙伴關系后，開始設備批量采購，最大化地優化采購成本，降低管理費用，并達到對供應商的質量、進度的控制，降低系統集成供應商過強帶來的風險。

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