從“組織型學習”到“學習型組織”

林 紅

從“組織型學習”到“學習型組織”

林 紅

曾有研究認為，學校所學的知識有相當大的成分是過時的，或是不大有用的，畢業生到工作崗位后，企業還需要花費大量的時間和成本重新培訓方能建立起其工作所需的知識結構。因此，大公司到名牌大學招聘時更看重的是應聘者所具備的進一步發展（即獲取知識）的能力和潛質。這一觀點雖然偏頗，仔細想來，不無道理。知識的老化與更新恰如一江春水向東流，大家也許永遠追不上知識與技術進步的步伐。

學校的教育是將系統化的知識傳授給學生，而在離開學校之后，人們所面對的信息環境是一個分布離散、附著于（或隱藏在）形形色色的載體之上、遠離穩態的結構。在這種條件下，知識的獲取與應用實際上如果僅靠自己完成系統化并形成整體概念，將是非常困難的，于是，企業大學就應運而生了。企業大學建設該企業獨有的或是行業特色的課程體系、啟用E-Learning系統、開展遠程學習、建設內部講師體系等等措施，使員工能有體系地學習行業、崗位的通用知識和專業知識，提升員工的知識技能與能力。相應的，有了這種組織上的牽引力和推動力，員工的知識技能與能力提升得很快。

然而，有了企業大學，是不是就是學習型組織了呢？大多數企業，可能充其量只做到了“組織型學習”而已。

培根說，知識就是力量。而德魯克說，知識只有通過有目的、有系統、有組織的學習，才會變成力量。如何從培根到德魯克，也即從“組織型學習”到“學習型組織”的過程。真正的學習型組織，是能不斷創造、獲取、傳播與應用知識的組織；是具有自我糾錯功能，可以縱觀全局、不斷修正自身的行為，以適應新的環境的組織；是員工在各個專業領域不斷鉆研、精益求精、追求卓越的組織；是真正實現知識資產在公司內部的高效輸送與應用，達到內外部知識資源的整合，從而將知識轉化為生產力的組織。

我們離學習型組織還有多遠呢？也許需要解決以下幾個問題：

——流程知識化了嗎？企業需要把員工頭腦里的知識不斷地轉化為組織知識，轉化為組織的工作標準，并推動這些標準的真正執行與不斷優化。如何做到？流程知識化是最佳解決方案。每個崗位的知識，應該如羚羊掛角般融入業務流程、工作指引，而不僅僅靠案例學習或課程教育。唯有如此，標準方能真正執行到位。

——我們的專家在哪里？在學術界，每個學科領域的分支，都有無數精英在為之奮斗，這樣我們的學術才能發揚光大。同樣，在企業里，每個業務領域都需要有專家。專家能解決工作的疑難問題，專家能推動創新，更重要的是，專家幫我們確認本領域的知識體系。而每個業務領域的知識體系是組織知識體系的有效組成。

——如何推動創新？員工的知識和專業經驗只有有效嵌入產品與服務中去，才能成為生產力。創新也許存在于隨機漫步中的靈光一現，然而，更多是發端于業務的最前端，呈現在員工的知識與經驗的共享的過程中。

——如何從優秀到卓越？從優秀到卓越也許永遠做不到，但也許再前進一小步就做到了。喬布斯這樣的天才也許很少。但是，如若企業的每一個專業崗位都有著堅定的決心追求卓越、追求領先的市場地位以及行業影響力，如此這般，想不做到卓越也很難了。