我國企業采用平衡計分卡的問題及對策研究綜述

暨南大學管理學院 馬森森

哈佛商學院卡普蘭教授和美國復興戰略集團總裁諾頓對12家在績效管理方面做出驕人成績的企業進行了一年的調查和研究，提出了BSC理論。BSC將企業的戰略轉換為一系列衡量企業未來績效的指標，使得戰略和績效有機結合在了一起。目前，BSC的優勢已經得到了國內外眾多學者的充分肯定。在中國，越來越多的企業紛紛把它作為其管理流程的重要組成部分，但是，近幾年我國很多企業在采用BSC的過程中遇到了許多問題，因此，本文討論了我國企業績效管理中采用BSC存在問題的研究狀況，綜述了問題產生的原因，在此基礎上，總結了相關對策，并提出今后的研究方向。

1 我國企業績效管理中采用BSC存在的問題

世界500強企業中的80%已經使用了BSC，并取得了巨大的成功。隨著經濟全球化進程的不斷加快，我國企業也在更多地借鑒國外先進的管理思想，部分企業引進了BSC這種管理模式，并在企業發展中發揮了一定的作用，但是，在其使用過程中也產生了一些問題。

高鳳巖(2008)[1]提出，首先，BSC在制定過程中存在一些問題，建立BSC的一個重要前提條件是企業的戰略目標能夠在企業內部層層分解，轉換為部門目標，繼而轉換為個人目標，并設定各種績效指標來引導部門、個人行動朝著戰略目標的方向發展。許多企業管理人員簡單地將戰略目標分解為部門目標，部門目標又簡單地分解成個人目標，以此來設計相應的計分卡。實際上，公司、部門與個人目標之間不是一種簡單的分解，而是一種圍繞著戰略的協同，是戰略目標向下的層層落實，個人目標向上的層層推進，三者之間構成一種協同關系。部門目標支持著公司目標，個人目標又推動著部門目標，各層級目標都是根據戰略來制定的，而非簡單的分解。其次，具體實施過程中也存在著一些問題，BSC在實施中必須要由高層管理人員參與才能確保BSC能夠有效地貫徹下去。而我國一些企業只由人力資源部或財務部這一兩個部門去推動，或者單單以中層管理人員為核心，高層管理人員并沒有發揮其應有的主導作用，致使BSC不能得到有效落實。

2 我國企業績效管理中采用BSC存在問題的原因分析

通過對文獻的回顧，本文從以下四個方面對其原因進行歸納總結。

2.1 制度層面

王紅芹(2010)[2]指出，首先，資本市場不成熟，資本制度不完善。他認為，我們的資本市場還不夠成熟，制度不是很完善。在BSC的實施中，資本成本占有重要的地位，但是，由于現階段我國資本市場制度還不夠完善，投機氛圍很濃，市場中存在大量的“跟風”現象。在這種情況下，股價不能正確反映上市公司的基本面貌，從而影響到證券收益率、市場平均收益率，也影響到BSC實施有效性的驗證，進而影響到BSC在我國企業績效管理中的有效實施。其次，公司治理制度的不完善。在我國，由于歷史的原因，上市公司大多是由國有企業改制而來。這就使得我國上市公司的治理結構往往是以國有產權為主導的治理結構，國有股“一股獨大”的現象甚為普遍。因此，董事會事實上也是代表了大股東的利益，與之相應的，經股東大會選舉的經理人員也更注重在其任期內公司的業績，這樣就很難避免短期行為，而更傾向于長期激勵的BSC就很難在我國充分發揮其作用。

2.2 組織層面

戴之秀(2007)[3]提出企業戰略目標不明確。BSC理論的核心是以企業的戰略目標為基礎的，戰略目標可以有效指導企業所有的管理活動，確保全體員工行動一致。沒有戰略目標也可以制定出BSC，但其結果是，它可能會僅僅成為一個關鍵績效指標，根本起不到一個戰略管理工具的作用。

楊成炎等(2007)[4]則從組織結構的角度進行分析，認為，我國企業的組織結構大多是根據傳統職能進行設計的，有的企業職能分工重復，組織結構較為混亂。此外，許多企業內部同時運行著目標不同的項目，不但不能較好地服務于統一的戰略目標，反而由于爭奪稀缺的資源給企業帶來諸多難題，這將導致組織運行很難真正以戰略目標為導向。在這樣的組織中運行BSC，通常會遇到組織結構不能有效支撐戰略執行的困難。

其他學者指出，企業整體管理水平不高，信息系統建設落后，企業內部對BSC的宣傳、溝通和培訓不夠，這些都影響著BSC在企業的有效實施。

2.3 觀念層面

我國企業采用BSC在認識、觀念上存在很多誤區。黃妍(2007)[5]指出，盲目照搬西方實施BSC的方式和經驗。企業大多數的高層管理者由于沒有深入理解BSC如何用來制定戰略、如何執行戰略目標等問題，就將西方應用的好的方式和經驗不加修改地套在自己的企業中。最終導致了這一方法在本企業應用的失敗。

趙鳳敏等(2010)[6]指出，錯誤地認為僅僅是人力資源部的職責，由人力資源部而不是企業的中高層管理人員來主導企業BSC的制定、執行和完善。BSC的核心價值在于，它把戰略管理和績效管理結合在了一起，將績效管理提升至戰略的高度，因此應由企業的高層管理人員主導，各職能管理人員予以積極配合。如果僅僅依靠人力資源部門的力量，則可能會缺乏強有力的執行能力而很難取得成功。

還有一些學者認為，企業過分依賴咨詢公司的力量，錯誤地把BSC這一“戰略工具”僅僅用在“員工績效考核”上，這些因素也可能使得BSC在企業中無法得到有效地執行。

2.4 技術層面

BSC本身也存在很多的問題。胡琳(2005)[7]提出，非財務指標難以量化。BSC中的財務指標創立與量化工作相對來說還是比較容易的，而客戶、內部經營過程、學習和成長等三個方面的指標則屬于非財務指標，對其進行量化是困擾實施BSC的企業的主要問題之一。

王金蘭等(2010)[8]提出，在企業不同的發展階段，BSC四個層面的指標對企業的績效所起的作用是不同的，這就需要對不同指標確定一個合適的權重。這不僅需要確定四個層面指標的權重，還需要確定同一層面的不同指標的權重。但是，這種確定權重的方法BSC并沒有提供出來，因此，不同企業在實施BSC確定權重時并沒有一個參照標準，指標權重的分配主觀性比較大。

林萍(2008)[9]指出，供應商也是企業價值鏈的重要組成部分，對企業的發展至關重要。然而，BSC卻沒有把它納入其中，這是BSC的不足之處。

3 相關對策

問題不同，原因亦不同，因而解決方法也會不一樣。本文亦把相關文獻的對策，歸納為四個方面。

3.1 制度方面

完善我國的資本市場制度及公司治理制度。正如上文所說，我國這方面的制度還不很完善，因此，需要完善它們，為BSC的實施創造一個優越的環境，從而保障BSC的有效實施。

3.2 組織方面

劉莎(2010)[10]提出，改革企業組織結構，為BSC的有效實施提供合適的環境。國內企業的組織結構嚴重阻礙了BSC的有效實行，制約著戰略管理改革的步伐。而BSC的強大管理功效只有在合適的組織環境中才能真正發揮出來。因而，要促進BSC在我國企業中的高效應用，就必須對企業中不適應BSC發展的組織結構進行改革和優化，借鑒西方先進的現代企業管理模式，引進新型組織結構，為BSC的實施提供溫床。

李西文(2006)[11]指出，強化基礎管理，完善基礎制度安排，保障BSC的有效實施。為了BSC能夠順利推行，企業應當提升整體管理水平，如強化企業信息系統的建設，加強對BSC的宣傳力度，完善員工培訓機制等等。

3.3 觀念方面

邰曉紅等(2005)[12]提出，實施BSC需要轉變管理思想，從原來單一的財務角度轉變成從四個角度全面地衡量企業的績效。管理思想的轉變是需要時間的。另外，實施BSC也需要轉變各部門的工作方式，各部門應更為積極主動地關注戰略目標。同樣，工作方式的轉變亦需要一個過程。

王金蘭等(2010)[8]指出，應正確認識BSC。BSC不僅僅是一種績效管理工具，更為重要的是，在實施BSC的過程中，會逐漸形成了一種理念，也即把績效管理提升到戰略的高度，建立戰略性的績效管理體系。為了更為有效地推進BSC，企業必須明確戰略目標，把BSC潛移默化地融入企業文化中來。

張冬冬(2006)[13]提出，切勿盲目模仿其他企業的成功模式。每個企業都需要根據自身的實際情況建立BSC各層級指標。各個企業BSC四個層面的目標是不一樣的，即使目標相同，也可能因為其他原因采取不同的指標來衡量，此外，公司不同，各個指標之間的相關程度也是不一樣的，所以，如果完全抄襲其他公司，就可以出現BSC與企業格格不入的現象。

3.4 技術方面

林萍(2008)[9]提出，企業可根據自己的實際情況制定BSC的第五個維度——供應商維度的績效指標。該維度的指標可以包括以下四個：(1)價格降低率。企業通過同供應商協商，以下調采購價格、降低采購成本。(2)準時交貨率。企業通過促使供應商準時交付商品，以滿足正常的經營活動。(3)質量可靠性。企業通過要求供應商確保供應商品的質量，以保證企業最終產品的質量。(4)新供應商獲得率(企業新供應商數量占原供應商數量的百分比)。企業通過尋求新的供應商，以擴大供應商的來源，保障商品供應的可靠性。

楊娟(2007)[14]指出，BSC應與其它價值管理方法有效結合。20世紀末，BSC和作業成本法、經濟增加值同時誕生，作為不同的績效管理工具，它們并非毫無聯系，它們之間可以做到相輔相成，共同服務于企業的戰略目標，以實現企業價值的最大化。

4 結語

盡管很多國外企業通過實施BSC已經收到了驕人的成績，但國內企業如果想要成功地推行BSC仍有諸多挑戰。我們對我國企業實施BSC過程中存在問題進行研究，并不是想否定BSC在管理理論和實踐界的巨大貢獻，也不是要說明我國企業不適合采用BSC。相反，我國企業應更為積極主動地學習國內外企業實施BSC的成功經驗，吸收教訓，使BSC與企業自身情況和我國文化有機結合，促進企業健康持續發展。因此，我國企業采用BSC問題及對策研究綜述，將有助于他們順利推行和實施BSC。

通過對文獻的回顧，發現該問題還存在著幾個特殊的研究點：

(1)對其原因進行分析時，從我國各種制度的角度進行分析的文獻還很少，這方面的對策的研究亦很少，因而，應該加強這方面的研究。

(2)指標的量化工作，特別是對指標權重方法的設計，需要得到進一步的研究。

(3)在進行個案研究中，缺少對個案公司更長時間的跟蹤了解，未能取得長期的應用反饋數據，有待在今后的研究中改進和加強。

[1]高鳳巖.中國企業實施平衡計分卡問題探悉[J].價值工程,2008(2).

[2]王紅芹.平衡計分卡原理及應用研究[J].西部財會,2010(12).

[3]戴之秀.平衡計分卡在中國企業應用中存在問題的研究[J].科技信息(學術研究),2007(35).

[4]楊成炎,李新花,李道坪.我國企業實施平衡計分卡的問題和對策[J].商業會計,2007(15).

[5]黃妍.平衡計分卡在我國實施的困難及思考——以私營企業為例[J].時代經貿(中旬刊),2007(S6).

[6]趙鳳敏,譙梁.淺析影響平衡計分卡在我國本土化成功的因素[J].蘇州大學學報(哲學社會科學版),2010(2).

[7]胡琳.平衡計分卡在我國企業績效管理中的應用研究[D].中南大學,2005.

[8]王金蘭,劉廷廷,平衡計分卡的不足及改進措施[J].會計之友(上旬刊),2010(2).

[9]林萍.中國企業實施平衡計分卡的幾點啟示[J].科技風,2008(14).

[10]劉莎.平衡計分卡在我國企業績效管理中的運用探討[J].現代商貿工業,2010(17).

[11]李西文.平衡計分卡在我國企業的應用探析[J].財會通訊(理財版),2006(8).

[12]邰曉紅,劉艷華. 平衡計分卡在我國的應用淺析[J].中國科技信息,2005(23).

[13]張冬冬.淺談平衡計分卡在我國企業的應用[J].新選擇,2006(08).

[14]楊娟.平衡計分卡在我國企業的運用及改進[D].湘潭大學,2007.