人力資源管理柔性的維度分析①

天津財經大學 鄒文超 王蘭云

隨著全球化的發展、技術創新的加速、消費者需求的多元性趨勢以及世界政治環境的變換，企業經營環境更加復雜多變，快速適應環境變化的能力已成為企業生存的必要條件之一。組織柔性作為企業適應環境變化的一種重要途徑早已引起人們的廣泛關注，而人力資源管理柔性作為組織柔性的一個子系統，也引起了學術界和實踐領域越來越多的重視。

1 人力資源管理柔性的定義和分類

“柔性”(flexibility)并非一個嶄新的概念。“flexibility”源于拉丁文，它的原始意義是可彎曲、可轉向、或可調整、易變的。組織柔性的概念是多維的(Evans，1991)，不同的學者對其有不同的定義。例如，Milliman et al.(1991)把柔性定義為“在不同的環境要求下達到一致性的能力”。Upton (1994)認為柔性是“企業以較低的時間、成本、績效損失實現變化或行動的能力”。Sanchez(1995)把柔性定義為“企業對動態競爭環境的反應能力”。雖然組織柔性還沒有統一的定義，但是絕大多數的定義都涉及或強調組織對環境的適應能力。

將柔性引入人力資源管理中就產生了人力資源管理柔性概念。到目前為止，關于人力資源管理柔性的概念，理論界也還尚無統一的定義。但是，通過對國內外相關文獻的梳理，發現多數學者認為，人力資源管理柔性是組織通過調整人力資源而適應環境變化的一種能力。例如，Milliman (1991)認為人力資源管理柔性是指人力資源管理促進組織有效地、及時地適應變化的或多樣化需求的能力；Blyton & Morris(1992)把人力資源柔性定義為組織靈活運用人力資源要素(如人員結構數量、工作時間等)以適應組織規模和組織結構變化需要的能力；孟繁強(2007)認為人力資源管理柔性是指企業針對外部環境變化而對人力資源數量、技能和行為等進行調整與配置的一種能力。

2 人力資源管理柔性的維度

盡管人力資源管理柔性的維度對人力資源管理柔性的開發流程和認識有非常重要的影響，但是，對人力資源管理柔性的構成維度的研究還較為匱乏。目前，最受人們認可的是Wright and Snell(1998)提出的三維觀點，即人力資源管理柔性是由技能柔性、行為柔性和人力資源管理實踐柔性構成。

Sanchez(1995)認為柔性可以分為兩種基本類型：資源柔性和協調柔性。資源柔性是指當一種資源可以移作它用時所適用的廣度、所需的時間以及所發生的成本。協調柔性是指企業可以重新整合戰略，重新配置資源價值鏈，以及將資源應用到新的用途的協調能力。Wright & Snell把資源柔性和協調柔性引用到人力資源管理柔性研究中，分別對三個子維度進行闡述。

2.1 員工技能維度的柔性

提出技能柔性維度的代表學者是Snow，Snell(1993)和MacDuffie(1995)。Snow和Snell強調通過在招聘時注重人的學習和創造能力來形成組織的柔性；MacDuffie認為組織的柔性來源于員工擁有寬廣的技能。

員工技能的資源柔性是指員工擁有多種工作技能，能夠勝任多種工作和崗位。技能的資源柔性包含兩層含義：一是員工現已擁有的技能；二是員工可以通過學習而獲得的潛在技能，即員工因為具有一定的學習能力而可以獲得的新技能。由此可知，企業在招聘時不應該只關注于員工當前的技能寬度，而且還要注重其學習能力，以保證企業有新的技能需求時員工能夠及時地掌握所需的技能。

員工技能的協調柔性是指企業能迅速地將具有不同技能的個體在價值鏈中重新部署或配置。技能柔性協調的對象既包括企業內部的員工也包括企業外部的員工。對于內部員工，企業可以根據經營戰略需求和員工技能情況來對安排員工的工作內容和工作崗位。對于外部員工，企業可以通過臨時招聘、外包、分包等形式來獲得企業所需要的技能。目前，企業正越來越多地通過使用臨時員工來獲得技能柔性。企業可以臨時雇傭那些具備企業當前所需技能的人，利用這些臨時員工的技能完成某個工程，該工程結束后這些臨時員工就被遣散，然后企業再招聘下個工程所需要的臨時工。

一個企業可以獲得的總體技能的寬幅形成了該企業的潛在柔性，這種柔性既包括資源柔性也包括協調柔性。這種技能寬幅可以通過擁有少數技能較廣的個體實現，也可以通過大量的技能較單一且相互間技能具有差異性的員工來實現。但是需要注意的是，這種柔性只能代表一種潛在的柔性而非現實的柔性。因為企業當前的技能需求可能只是集中于有限的范圍內。然而,企業擁有的寬幅較大的技能雖然在當前可能無法利用，但這些技能為企業提供了戰略選擇和戰略改變的可能性。

2.2 員工行為維度的柔性

行為柔性是由Wright和Snell(1998)提出的。他們認為存在于員工行為腳本中的柔性也能決定企業的整體柔性，組織柔性是通過員工在特定的環境下表現出特定的行為腳本而得以體現，組織柔性產生于員工中大量存在的行為腳本體系。

員工行為的資源柔性是指員工擁有能適應多種不同工作情境的行為腳本集。March & Simon(1958)認為人們經歷過一種情境之后就會具有該情境下的行為腳本。也就是說，經歷的情境越多，人們的行為腳本集就會越豐富，其行為的資源柔性也就越高。因此，企業可以通過工作調整、培訓開發等途徑增加員工的行為柔性。

行為的協調柔性是指企業有效地協調個體和群體的行為腳本的能力。一個群體中會有不同的行為腳本，當組織中的成員出現不同的行為傾向時，就會產生沖突，降低組織決策和行動的效率。即使是個體，在面對某種情境時也可能會產生多種不同的行為腳本。因此，組織需要通過行為的協調柔性來協調各種不同的觀點或行為，來提高組織的運行效率。

綜上所述，員工行為柔性促使員工擁有各種行為腳本，并鼓勵他們在恰當的環境下恰當地使用這些行為腳本，而并非總是要求他們遵守標準化的操作流程，這可以提高企業應對新的競爭環境的能力。同時，企業也可以通過協調個體與群體的行為腳本而獲得柔性。

2.3 人力資源管理實踐維度的柔性

人力資源管理實踐的資源柔性是指人力資源管理實踐可以在不同的環境下適應及運用的程度。它包括兩層含義：第一層是指，人力資源管理實踐在各種工作與環境中的一般適用性，即為了將其運用到不同的工作與環境而需要進行整體再設計或再開發的幅度。同一項人力資源管理實踐要根據不同的情境或不同的個體而進行有針對性的改變，其難易程度的大小反映了人力資源管理實踐的柔性大小。如果一項人力資源管理實踐越容易調整改變，則它的柔性水平越高。第二層含義是指，人力資源管理實踐可以嚴格地運用到不同的環境和地點的程度。為了使人力資源管理實踐與企業戰略相匹配，不但要知道企業戰略所需要的員工技能和行為，而且還要知道哪些人力資源管理實踐能夠引導出這些技能和行為(Cappelli & Singh，1992)。

人力資源管理協調柔性反映的是人力資源管理實踐被再協調、再配置、再調整的速度。Gerhart和Snell等人認為，行政管理系統一旦形成之后，就會具有一定程度的惰性，很難被改變。因為改變會牽涉到多方面的利益，所以改變會非常地困難，從而導致很多企業在發展的過程中變得越來越惰性化，柔性水平變得越來越低。Wright和Snell指出，企業內部的官僚主義、制度化以及企業內部政治因素等都可能導致惰性，從而影響人力資源管理實踐的柔性水平。

3 結語

人力資源管理柔性的維度對人力資源管理柔性的開發流程和認識有非常重要的影響。對維度的分析是定量研究等其他相關研究的基礎，本文只是從資源柔性和協調柔性的角度對技能柔性、行為柔性和人力資源管理實踐柔性進行了分析，其他的維度還需要我們去探索和發掘。此外，各維度之間的關系和相互作用也非常值得我們去研究。只有把這些問題研究清楚，才能對人力資源管理柔性有比較深入和透徹地認識。

[1]王迎軍,王永貴.動態環境下營造競爭優勢的關鍵維度——基于資源的“戰略柔性”透視 (上、下)[J].外國經濟與管理,2000:7/8.

[2]何曉暉.柔性管理及應用[J].商業研究,2000(3).