企業文化落地的策略和途徑分析①

烏魯木齊市財政會計職業學校 郭利軍

當今，企業文化的獨特價值已被企業家們認同，但在企業文化建設中，常出現文化理念體系建設得較完善、對企業發展的推動作用卻不明顯的現象。企業文化懸空可說是造成此現象最常見的原因。本文從企業文化建設的三個系統入手，分析和探討企業文化落地的主要策略和途徑，使企業文化內化于心、固化于制、外化于行，實現企業文化落地生根，提升企業競爭力。

1 從三個系統建設看企業文化建設中的常見誤區

學術界通常將企業文化分為VI(視覺識別)、MI(理念識別)和BI(行為識別)三個系統。

VI主要指企業統一的標識及其應用，近年來也有學者增加AI(聽覺識別)，例如企業之歌。實際工作中VI設計和AI創作，常采用對內對外征集或聘請專業設計公司設計和創作。一旦確定，只要企業重視，推廣起來相對比較容易，例如以統一模式應用在旗幟、服裝、信箋、徽章、印刷品等上面；在企業各種場合傳唱企業之歌等。這有利于企業形象的宣傳、社會知曉度的提升和員工歸屬感、認同感的增強。

MI可說是企業價值觀體系，表現為代表企業信念、激發企業活力、推動企業生產經營的團體精神，包括企業經營管理思想、宗旨、精神等一整套理念性、觀念性因素。實際工作中最常見的是兩種情況：一是較純粹的“老板文化”，企業文化部門將老板所言整理提煉，形成體系，通常比較符合企業實際，例如西部機場集團的企業文化。二是企業與專業公司合作，企業“精英”團隊與專家共同研討分析、總結和提煉，理念體系較為完整和理性，常形成文字漂亮、對仗工整的理念、口號和精神，通常雙方參與的比例決定了理念體系與企業實際的符合程度。

BI是指企業確立的經營理念融入企業的實踐，指導企業和員工的行為，實現員工在行動上的一致性。實際工作中常常體現為“**行為規范”，企業管理者希望理念轉化為行動、促進企業發展的驅動力和競爭力。

企業文化建設的最終目標是：理念轉化為行動，最終形成競爭力。從企業文化建設三個系統的建設模式中，可以看到：由于專業公司的介入，企業文化圖形、文字表述部分相對容易；企業文化指導實踐，特別是指導不斷變化中的實踐卻很難。企業文化建設中最常見的誤區就是，花費精力、財力編寫印制成完善、精美的《企業文化手冊》，卻因為宣貫、落實不到位，成了“口頭文化”、“墻上文化”、“應付文化”，文化在企業里推不開，與經營管理脫節、理念識別難以變成行為識別的“四腳懸空”現象。

解決這一問題的過程，我們稱之為“企業文化落地”，是指把企業的文化理念與發展戰略緊密結合，促使企業理念真正落實到企業經營管理中，產生一定的經濟效益與社會效益。就是指把企業的文化理念，根植于員工的心，形成員工的行為習慣，實現企業的文化自覺。

2 從三個系統建設分析企業文化落地的主要策略

三個系統建設過程要接“地氣”。就是要真實，不論是視覺、理念還是行為識別系統都應從實際出發，在聘請專業公司策劃時應有本企業員工參與，形成的體系易于被企業員工以及社會公眾理解和認可。例如西部機場集團把企業宗旨表述為“為企業謀發展為員工謀利益”把核心價值觀表述為：“為員工創造事業 為客戶創造滿意 為所有者創造財富 為社會創造文明”，員工感到親切，也與企業發展相符，就會降低落地難度。

三個系統宣貫過程要有“地標”。就是企業文化宣傳的明確目標和方向。首先要讓企業每一名員工熟悉掌握理念、行為識別系統的含義，包括視覺系統的深層次內涵也要盡可能得到宣傳，這就要把宣講、培訓計劃與考核、獎懲結合起來。商鞅變法時，重獎了一個按照他的法令搬走一根木頭的人，樹立起政府的誠信。現在，很多企業把企業文化的培訓和認知納入績效考核系統，與員工利益直接掛鉤，是一種有效方式。

三個系統內化過程要有載體。大多企業會或多或少開展文化活動，組建文藝隊、贊助籃球隊、編發企業報、開設企業電視臺……企業為什么要花費人力、財力和精力做這些非企業所長的事？原因就是這些員工喜聞樂見的活動，是企業文化宣傳的最有效手段，企業管理者要站在推進企業文化的層面去組織這些活動，把企業的理念、行為要求融入其中，助力企業文化落地。

三個系統外宣過程要有根基。企業文化既要內增凝聚力又要“外樹形象”。海爾公司最早提出上門維修、安裝 “三自帶”，即自帶鞋套、自帶坐墊、自帶喝水器械，在最小的縣城，只要是海爾員工，就可以做到，贏得了客戶的贊譽。形象要樹得牢、形成競爭力，就需要員工行動的高度一致，這是企業文化最重要的根基所在。

3 企業文化落地的途徑分析

企業文化落地有一定的途徑和載體，也有規律可循。

3.1 領導當好榜樣，從上到下全面推行

領導要把自己看成企業精神和企業形象的代言人，率先垂范，踐行企業文化，給員工起到示范作用。“齊桓衣紫”的故事也常在現代企業重演。領導節約，員工就不敢浪費；領導關心下屬，員工則團結友愛；上級勤政敬業，下級不敢工作懈怠；領導立于德而正于身，員工則敬于心而踐與行。上行下效，長此，企業文化可影響員工行為。

3.2 豐富載體，讓文化成為氛圍

走進同仁堂藥店，你會看到墻上掛著的同仁堂古訓：“炮制雖繁必不敢省人工，品味雖貴必不敢省物力”，簡短的話透出同仁堂人恪守誠實敬業的美好藥德和良知，給顧客一種信任感，給員工一種責任感。外增信譽度，內強責任心。在海爾的生產基地，辦公樓、生產車間甚至衛生間，隨時隨地都能看到海爾企業文化的宣傳圖片，讓人隨時都在感受著海爾人的經營理念，海爾的員工身處其中，時刻接受著企業的提醒，這是一種長期的文化灌輸和教育，使員工耳濡目染、潛移默化的認知、踐行企業的各種理念。現在，要充分利用企業辦報、內外網站、企業論壇、企業微博等新興載體，宣傳企業文化。

3.3 企業文化宣貫日常化，防止文化被“稀釋”

企業文化要反復宣傳，特別要重視新員工的理念認同。隨著企業的擴張，大量新員工涌入，如果不及時做好企業文化宣貫和內訓，就會導致文化稀釋。有的企業通過獵頭公司大規模引進高管人才，這些 “空降高管”都帶著不同的強勢價值觀來。新老員工合并，不同文化就混淆在一起，很快會產生碰撞或矛盾，稀釋了企業原來的文化底蘊。如果未能及時加以修正、融合，極易造成企業管理的混亂、理念的混亂。

3.4 善用“故事”傳播“理念”

是用自己身邊的人和事來說明問題，能讓員工產生親切感而易于接受。合理地運用故事，能將企業所倡導的理念、精神等內容融入故事情節中，使故事理念化，理念故事化。海爾砸冰箱的故事用來闡述質量理念，某企業“身邊的感動優質服務事跡報告會”用來闡述服務理念，很多企業都有“警示案例”用來傳遞安全理念……都是因為故事在感染力、趣味性、直觀性等方面具有其他形式不可具備的優勢。

3.5 以文化理念為指導，編制和完善制度

如果說企業文化的各種理念是一種軟文化，企業規章制度則是一種硬性的管理部分。張瑞敏總裁把海爾的企業文化分為三個層次：最外層的物質文化，看得見摸得著，而中間的則是制度行為文化，即規章制度，然后才是深層次的精神文化。張瑞敏曾說：“制度管理是基本保證，只有從無序管理向嚴格的制度管理邁進，進而向自由管理過渡，才能使企業走向良性發展的道路。”在塑造企業文化時，把核心價值理念融入企業規章制度，在執行制度的過程，強化企業價值理念，規范企業行為，形成良好的員工行為規范并逐步上升為理念和文化。讓企業的理念有了體現的載體。

在企業文化落地過程，要做好定位，分析企業實際情況，多策略并進，多途徑推進，從企業文化的構建開始，把落地思路貫穿到企業文化建設的始終，不斷實踐，不斷創新，使企業文化融入員工行為，形成企業競爭力，推動企業健康、持續發展。

[1]楊克明.企業文化落地高效手冊[J].北京大學出版社,2011(6).

[2]廖代月.企業文化實踐[J].北京理工大學出版社,2010(9).