基于戰略聯盟視角的連鎖企業核心競爭力提升研究①

近年來，我國連鎖經營產業取得了快速發展，但規模的擴張并沒有必然帶來競爭力的增強，盡管中國連鎖企業擴張速度和能力較之外資連鎖企業并不弱，但競爭能力卻與之差距較大(操陽，2009)。基于此，我國連鎖企業應扎扎實實提升核心競爭力，由此來帶動競爭力的全面提升，這是突破發展“瓶頸”，實現能力與規模同步提升，最終取得可持續發展的關鍵。

1 連鎖企業核心競爭力的概念及來源

連鎖企業的核心競爭力是指能有效服務顧客、滿足消費者需求的能力。從連鎖經營的表現形式上看，就是門店的綜合服務能力。但門店的服務能力高低不是天生的，它是由一系列的能力組成的，背后需要其它能力的支撐，如物流配送能力、商品的組織采購能力、品牌塑造能力等，只有在這一系列能力的支撐下才能有較好的門店服務能力。同理，連鎖企業的物流配送、采購等能力也不是天生的，需要企業較強的組織協調能力做支撐，它們實際上是企業綜合協調能力的具體體現。換句話說，門店的綜合服務能力是由企業的組織協調能力決定的，組織協調能力才是連鎖企業的核心競爭力。

再刨根問底，企業的組織協調能力來自哪里？從根本上來說，是由企業的學習能力決定的。連鎖經營和其他經營一樣，也有其自身的規律，企業的競爭優勢來源于其在經營中積累起來的“訣竅”等隱性知識。對我國連鎖企業來說，獲取這些連鎖經營隱性知識的渠道主要有兩個：一是自己在經營中摸索、積累；二是學習人家的知識，包括學習吸收后進行消化、提高、再創新。由于發展時間短，在外來競爭的巨大壓力下，我國連鎖企業僅靠自身的摸索很難適應激烈的競爭，需要通過學習吸收人家的經營知識。因此，連鎖企業的核心競爭力其實是由企業的學習能力決定的。

這里有必要強調一下學習的內涵。在知識經濟條件下，它不僅是指獲取知識的能力，更要的是通過知識的持續獲取、消化、吸收，來運用并創造知識，從而提高組織創造性思維的能力(張雪平，2005)。應該說，我們的連鎖企業也在不斷努力學習人家先進的做法，但始終競爭力落后于人家，根本原因是僅學到了一些“皮毛”和表面的做法，并沒有學到精神實質，沒有能通過學習改變思維，沒有形成核心的、有價值的理念，自然也就不具備“舉一反三”的能力，在表現形式上，我們的服務舉措和水平始終跟在人家后面，幾乎沒有原創性的經營策略出現。我們的學習僅是把人家的做法變成了我們空喊的“口號”，真正的經營理念并沒有形成。

2 我國連鎖企業核心競爭力的狀況

近年來，我國連鎖經營取得了快速發展，大量的世界連鎖品牌進入中國，也產生了許多本土品牌，有部分本土品牌還具備了相當的影響力，如國美、蘇寧、蘇果、上海聯華、北京華聯等。本土連鎖企業在和外資企業競爭的過程中，注重學習先進的做法，在經營理念、管理模式、營銷能力等方面取得了長足的進步，但在核心競爭力方面與外資企業仍存在著較大的差距。具體來看，在主要的競爭力指標上，除了擴張速度與外資企業相當外，其它指標如單店營業額、人力成本、損耗率、利潤率、營銷能力等方面與外資企業均有較大差距。以連鎖超市為例，單店銷售額僅為外企的一半，利潤率僅為外企的1/3。

這個狀況與本土連鎖企業的階段性發展戰略有關，因我國連鎖經營起步較遲，為了迅速達到規模經濟，一般都以加快開店速度、提高市場占有率為目標，“快”字幾乎成為所有企業發展戰略的重心。企業的資源是為發展戰略服務的，加之連鎖企業資源比較有限，因此企業在資源分配上將大部分資源甚至所有資源都用于規模擴張，只有少部分資源用于內涵發展。在這種發展模式下，本土企業的確造就了規模擴張上的非凡能力，規模擴張能力成了本土企業的核心能力。這個能力為本土連鎖業的發展做出了很大貢獻，在沒有太多連鎖經營經驗的前提下，迅速地攻城略地，提高市場占有率和影響力，這種先做大再做強的思路有一定的合理性。雖然我們在幾乎所有內涵式發展指標上與外資企業差距巨大，但外延式發展取得的成績為下一步的戰略轉型、提檔升級打下了較好的基礎。

3 我國連鎖企業核心競爭力與環境的適應性分析

我國連鎖企業的規模擴張能力是由巨大的市場需求造就的，同時這種能力的增長也很好適應了外部的環境。總體上，本土企業抓住了巨大市場需求的機遇，形成了一個產業，搶占了大部分市場，也造就了若干能力，尤其是非常規發展的能力。但環境是在不斷發展變化的，在我國連鎖經營快速發展，外資大量進入的前提下，市場日趨飽和，許多局部地區出現了較嚴重的供過于求的狀況，競爭出現白熱化。

在這種情況下，快速擴張的能力逐步失去了用武之地，由于在前面快速擴張中本土企業在內涵上并沒有取得實質性的提高，總體上有效服務消費者、讓消費者滿意的能力不強，本土企業在競爭中的劣勢逐漸顯現出來。如連鎖超市單店銷售額只有外資企業的一半，而人力資本、損耗等卻是人家的兩倍，這足以說明門店的綜合服務能力不強，顧客滿意度低，在銷售終端面對面的競爭中，本土企業徹底敗下陣來。如果按這樣的趨勢發展下去，本土企業的市場份額會逐漸被外企擠占。個別戰線過長的企業甚至有快速“崩盤”的危險，因為這些企業沒有與發展相匹配的學習與管理協調能力，沒有一個成熟的、可復制的管理模式。因此，本土連鎖企業現在的核心競爭力已不能適應環境變化的需要，必須發展并提升新的核心競爭力，才有可能取得可持續的發展。

4 我國連鎖企業核心競爭力發展方向

根據前面的分析，連鎖企業的核心競爭力從終極層面上看是學習能力，層次稍低一點是綜合協調能力，再低一點是物流配送、商品采購、品牌塑造等能力，直接表現是門店的服務能力。因此，我國本土連鎖企業的核心競爭力的提升也要向這個方向努力。連鎖企業核心競爭力的培育與提升是一個系統工程，它需要在多個層面、多個環節同時做配套的工作，故連鎖企業要培養系統思維的能力。學習型組織理論認為，系統思考是建立學習型組織的最重要的能力，它可以幫助組織從局部看整體，從表面看本質，從靜態認識動態。因此，要培育連鎖企業的學習能力，關鍵要培養系統思考的能力，并在此基礎上集中精力、培養耐心，客觀地觀察現實，不斷理清企業應持有的愿望，再全心投入、不斷創造和超越，成為一個真正的學習型企業，進而不斷產生競爭所需要的各種競爭力，尤其是核心競爭力。

從消費者的角度看，連鎖終端的服務能力是企業最核心的能力，顧客能否得到滿意的服務是由這個能力直接決定的，但這個能力需要一系列能力的支撐，歸根結底需要樹立以消費者為中心的核心理念，有了這個理念自然就會拉動企業做好各方面的配套工作。因此，連鎖企業在學習人家經驗的過程中，要注重發現人家好的做法背后的支撐力量，否則，學到的永遠只是“皮毛”，“拿來了”也會水土不服，做起來會變形，更不能根據市場變化不斷改善。因此，先從根本上樹立消費者至上的觀念，而不是空喊口號，是本土企業能成功塑造新的核心競爭力的重要前提，也是短期必須先突破的方向。

5 戰略聯盟是連鎖企業核心競爭力提升的重要手段

有了核心理念的突破和未來核心競爭力建立與提升的方向，還要有一系列可行的策略，才有可能真正實現核心競爭力提升。策略是多方面的，本文僅從企業戰略聯盟的角度進行探討。企業戰略聯盟是企業之間為了戰略目的而建立的面向長遠的合作關系，它可以是股權合作，也可以是契約合作。企業戰略聯盟有助于實現資源共享、優勢互補、風險共擔、大企業激勵弱化效應規避、范圍經濟與規模經濟獲取、惡性競爭避免等方面的效應已被企業深刻地認識和體會(徐禮伯、施建軍，2010)。戰略聯盟已經成為企業取得持續競爭優勢的工具(Dyer，Kale&Singh，2001)。連鎖企業本身實際上就是聯盟的組合，如與加盟商的聯盟、與商品供應商的長期采購合作關系等。應該說，連鎖企業對戰略聯盟并不陌生。但作者認為，本土連鎖企業對聯盟的應用還在起步階段，還有很大的發展空間。

連鎖企業要加深對競爭的本質與企業戰略聯盟的認識。如今的商場已不再是“你死我活”的戰場，競爭者之間也不再是單純的競爭關系，合作者之間也不再是純粹的合作關系，競爭往往伴隨著合作，合作競爭代替了純粹競爭，企業之間完全可以實現共贏或多贏。戰略聯盟就是合作競爭思想的產物，聯盟成員之間在約定的范圍內合作，在約定合作范圍外競爭，這種既合作又競爭的關系成為了競爭者之間關系的主流。企業應在不同利益之間尋找共同利益，尋找合作的機會，尤其要建立促進核心競爭力提升的聯盟。

在聯盟的策略上，一是可以選擇和同行業連鎖企業建立聯盟，通過聯盟學習對方的相關知識，經營中有大量隱性知識是市場交易中很難獲取的，聯盟是獲取這些知識的重要途徑。外資連鎖企業的進入對我們是威脅，更是機會，可以通過合作學習體會人家的理念和做法。與同行業企業建立聯盟不一定建立全面的戰略協作關系，可選擇在部分領域合作建立特定功能的聯盟，如采購聯盟、物流配送聯盟等，這些聯盟不僅可以降低成本，還可以讓企業更加專注于自己最擅長的領域，有利于改善服務和核心能力的培養。為提高和外企合作的資本，本土企業之間應加強合作，避免惡性競爭，建立功能性聯盟，以增加對外資企業的吸引力和談判籌碼。二是注重建立異業聯盟，這有助于有效擴大規模，增加自己服務的個性和品質，從而提升競爭力。如麥當勞與中石化聯盟發展汽車餐廳、肯德基與百安居聯盟開設門店餐廳有助于有效拓展市場；麥當勞在2006年與迪斯尼“分手”，選擇與夢工廠合作，迎合了年輕人的需求，提升了服務的個性；2007年麥當勞結束了半個世紀只經營可口可樂飲料的歷史，增加與百事的合作，突出了健康餐廳的概念，提高了服務的品質。可見，聯盟伙伴的加入可有效提高企業的核心競爭力。

[1] 操陽.連鎖經營優勢分析:在新興古典經濟學視角下[J].江蘇商論,2009(7).

[2] 張雪平.圣吉學習型組織理論的內涵及其思考[J].學海,2005(6).

[3] 徐禮伯,施建軍.聯盟動態穩定:基于互依平衡的理論研究[J].中國工業經濟,2010(3).

[4] Dyer,J.H.,Kale.P., and Singh,H.How to Make Strategic Alliances Work.[J].MIT Sloan Management Review,2001,42(4).

[5] 卞志文.外資連鎖企業在我國漸入“異業聯盟”時代[N].中國工商報,2007-3-9.

[6] 周南.連鎖經營企業戰略調整研究[D].天津理工大學碩士學位論文,2011.