成長期民營企業人力資源管理戰略研究

贛南醫學院第一臨床醫學院 鄧壽群

在人力資源管理的理論及實踐的研究中，對成熟的大型企業的實踐研究相對全面，學者們結合企業規模、行業特點、資源等對人力資源規劃、測評和培訓等問題進行了詳盡研究。然而成熟的大型企業的資源和管理的特點與處于成長期的民營企業不盡相同，針對于大型企業的人力資源管理的研究成果并不完全適用于處于成長期的民營企業。Huselid(2003)認為“在小型企業資源有限的情況下，如何制定和實施人力資源戰略？如何更有效地制定科學而且更具實效的人力資源戰略是十分重要的問題。”本文試圖通過分析我國處于成長期的民營企業人力資源管理存在的問題，提出戰略視角下的人力資源管理。

1 成長期民營企業人力資源管理的特點

民營企業創立之初，資產數量有限、規模較小、抵抗能力較弱。受到資源的約束，處于創業期的企業以生存為主要目標，決定了創業期企業人力資源管理的特點。人力資源管理的決策往往由企業主個人做出，所雇傭的員工數量較少，在經營中缺少專業的人力資源管理隊伍，人力資源管理活動僅僅停留在選人、用人層面。選用的人與創業者有一定的血緣關系或婚姻關系。這一時期，組織的凝聚力強，執行力得到充分貫徹，人人可以獨擋一面。人力資源管理具有短期性、臨時性的特點。

企業進入成長期后，市場規模不斷擴大、盈利增多，生存已經不再是發展的唯一目標。這一時期資金短缺的問題得到了有效緩解，企業在發展中往往以多元化或者一體化為經營目標。隨著企業員工數量增多，分工日趨明晰，管理制度日漸完善，企業主無法對所有問題事必躬親，因此開始實施授權管理。這一階段，人力資源管理活動逐漸成為企業經營中的職能部門，通過招聘、人力資源開發、績效管理、薪酬等具體的管理實踐，加速企業人力資源隊伍的建設，保證企業目標的實現。成長期的民營企業經歷從不規范到規范的過程。因此，人力資源管理是一個逐漸完善、循序漸進的過程。

2 成長期民營企業人力資源管理的問題

創業期人力資源管理的短期性導致處于成長期的民營企業在人力資源管理的水平無法適應企業發展的要求，主要存在以下問題。

2.1 缺乏戰略性人力資源觀念

創業期的管理層主要考慮生存問題，關注如何在激烈的市場競爭中實現產品創造和市場開拓，這些特點決定了人力資源管理活動相對簡單，通過集權的領導方式，實施管理過程。

成長期的民營企業在人力資源數量和質量的需求上都有所提高，因此需要人力資源管理的水平與之相適應。由于創業期的管理基礎過于薄弱，導致成長期后需要相當長的時間來適應。在人力資源管理的過程中，僅是被動地接受各部門的人力資源需求計劃，實施人力資源的招聘、薪酬和績效管理等工作；人力資源部門無法參與到企業戰略的制定過程中，保證人力資源和組織戰略的匹配，人才僅僅是企業發展過程中的短期要素，而不是作為長期的戰略性資源進行管理。作為企業發展中的輔助活動，人力資源管理工作無法真正成為提高組織運營效率、保持競爭優勢的重要手段，實現人力資源管理職能功能向戰略功能的轉換。

2.2 缺乏有利于人力資源管理活動開展的生態環境

首先，過度集權的管理方式，污染了人力資源主觀能動性發揮的環境。有些企業主尚無法實現管理風格的轉變，依舊在集權式的管理中控制著人事權，這種管理方式使員工尤其是中層管理者的投入程度下降，生產效率減低、顧客滿意度下降等問題出現，使管理者的積極性無法得到充分施展，成為遏制企業發展的瓶頸。

其次，由于文化匱乏而弱化了人力資源作用發揮的基礎環境。美國人力資源學者E·麥克納和N·比奇指出：“人力資源的真正關注點就是組織文化，以及它的變革和管理。文化與組織戰略、結構緊密相連，并對員工招聘、選拔、評估、培訓及獎勵等均有影響。”這個觀點接觸到了企業文化與人力資源關系的實質內容。民營企業是市場經濟的產物，由于其產權清晰、機制靈活，使企業文化建設具有較強的自覺性、自主性，文化建設不易流于形式。但是，企業文化的建設更多依賴于企業家個人的價值觀，而缺乏員工共同認可的價值觀。企業更多的關注物質層面的文化建設，忽視核心層、精神層面的建設，因而導致人力資源作用發揮的基礎環境建設的脆弱性。

另外，專業人才短缺使維護人力資源生態環境的力量薄弱。創業期的企業由于規模小，其人力資源管理工作往往停留在人事管理層面，功能主要為企業員工辦理各種勞資手續，因而，缺乏專業人才隊伍從事人力資源管理工作。當企業進入成長期后，人力資源部門無法實現其角色的轉變，使企業人力資源管理的各項實踐活動處于低水平、低效率狀態下，無法為組織競爭優勢的獲得提供保障。

2.3 缺乏縝密的人力資源管理體系

就人力資源管理工作本身而言，處于成長期的企業往往無法實現各種人力資源活動的捆綁，而是孤立的、非系統地完成企業各種人力資源實踐活動。在選人環節上，由于市場擴張，企業需要補充大量的人才。因此需要人力資源結構由血緣關系轉變到地緣關系，再由地緣關系轉變到外部招聘。由于欠缺經驗，造成選人、用人缺乏科學的標準。有些企業過度關注招聘數量，而忽視招聘質量；有些企業為了提高管理水平，盲目地以接受過大學教育作為招聘條件，而無論其專業、工作經驗、人員素質等要求，擴充其人才隊伍。而創業期進入企業的管理者，他們的管理水平、管理能力能否和企業發展相適應？應如何調整這部分人員的工作崗位也是企業必須要解決的問題。在人力資源的開發上，有些企業把人才的培養作為企業消耗和負擔，舍不得投入；有些企業雖然舍得投入，注重員工能力的提高，但是缺乏科學的體系，而不能做出系統有效的培訓計劃，往往是接到培訓信息就隨機派員工學習，無法實現保證培訓效果實現，不能真正做到學有所用，為企業建設人才梯隊。在績效管理過程中，企業存在對績效管理認識上的錯誤，把績效管理等同于員工績效工資計算的依據，把績效的簡單考評視為績效管理。僅僅關注考評工作本身，忽視考評后的信息反饋；在績效考評指標的選取上，注重對產量和銷量的數量追求，而忽視產品質量、成本意識、環保及安全指標的考評，績效管理過程相對粗放而不集約。在激勵機制上，設計相對簡單，關注簡單的工資調整、年終獎等形式的物質獎勵來激勵員工；事實上，伴隨企業經歷創業期的老員工，此時對于激勵需求的選擇上已經出現很大的變化。使員工滿意度增加的因素不僅僅來源于收入，還要依賴于個人價值的自我實現。因此對目標激勵、培訓激勵、自我實現激勵等多種方式的追求相對較多。

3 戰略視角下的人力資源管理

Charles等(1984)首先提出了戰略性人力資源管理的研究視角，認為企業外部環境發生變化時，對組織戰略、結構及人力資源管理產生影響并做出適度調整，通過相互的協調與整合，使組織能迅速適應環境的變化。同樣，組織也要自發地調整戰略、結構與人力資源管理，才能推動企業長期發展。我國的民營企業由于人力資源管理無法保持與企業發展戰略的一致性，導致企業的競爭優勢無法長久發揮，企業壽命縮短。在成長期，人力資源部門的工作有了很大的轉變，人力資源管理活動應跳出事務性的管理，作為參與企業戰略制定的執行者、推動企業戰略實施的管理者、普及企業文化傳播者的角色進行人力資源管理的各項活動，實現人力資源管理機制和體系構建的質的飛躍，真正成為企業的戰略部門。

3.1 樹立戰略性人力資源的觀念

首先，企業應樹立科學的戰略性人力資源管理觀念。只有這樣，才能成為人力資源管理工作開展的堅強后盾。雖然企業不同生命周期階段主體目標不同，但是就企業本身而言，其長期發展戰略還是一致的。人力資源管理活動不應該僅僅是短期目標實現的保障，而且是企業長期戰略實現的基礎。因此，這就需要企業全面樹立戰略性的人力資源管理觀念。在成長期，不應盲目進行多元化的發展戰略，而應該在已經拓展的市場中深化競爭優勢。應加快對人力資本的投資，形成企業長久有效的資源優勢。人力資源部門不是企業的成本中心，而是價值創造的核心。通過人力資源管理前瞻性的活動，為企業戰略的實現配置人力資源，有效促進戰略目標的實現。人力資源部門不再是人事管理部門，而是企業的資源中心。

3.2 構建戰略性人力資源管理的生態環境

首先，管理者應改變集權式的領導方式，適應組織結構的變化，通過分權下放管理權力，以適應組織規模的擴大和業務的拓展，通過分權最大限度的發揮團隊管理的優勢，才能為人力資源管理工作的開展提供寬松的環境。

其次，實現企業文化與人力資源管理的整合，強化企業可持續發展的內部環境。企業文化是倡導以人為本的管理文化，強調與人的主觀能動性的融合。企業文化的形成，為人才的發展提供了較為理想的生存環境。在企業規模擴大的過程中，個人和組織價值觀出現不協調，人力資源管理活動就會更復雜，而企業文化恰恰在此過程中，起到重要的粘合劑作用。以人為本的企業文化與人力資源管理活動整合，為員工提供了很好的生態環境，它所產生的感召力、凝聚力和推動力是任何其他因素都不能比擬的。

另外，在人力資源管理隊伍的建設上，改變為人力資源管理而進行管理的觀念，而是要熟諳企業的生產運營等各項活動，這樣才能更好地了解和把握企業戰略，為企業戰略的實施提供相應的政策建議，從人力資源的層面為企業的發展提供戰略實現的保證。在工作過程中變被動為主動。從被動地接受高層管理者的指令為主動為管理者提供建議的工作方式，有助于戰略性人力資源活動的開展。同時人力資源管理者們應不斷提高業務能力，不能單純地進行某一項人力資源管理的活動，而是要形成人力資源管理的有機體系，才能保證戰略性人力資源管理的實施。

3.3 完善戰略性人力資源管理體系

首先，充分利用管理團隊。人力資源活動的展開，不是單靠人力資源部門來實施的，一定要關注各個部門的協同作用。各級管理者都應該主動承擔、主動參與到人力資源的管理過程，這樣的人力資源體系才有實施的保障。通過與其他部門的有效溝通，形成全員的人力資源管理意識。

其次，在實踐中要捆綁各種人力資源管理的實踐。通過人力資源規劃明確企業不同發展階段人員供給和需求計劃，以減少企業用人的盲目性和隨機性，提高企業的運用效率。在用人問題上，對創業期進入企業的員工，要大膽地進行去留的選擇。符合企業發展要求的人員，加大培訓的力度，使其不僅在專業領域內的技能有所提高，同時應注重復合能力的提升。對于能力已經和企業發展要求不吻合的員工，通過崗位調整或報酬激勵等其他方式，使其離開關鍵崗位或退出企業。在外部人才招聘中，應制定科學的標準，從未來發展戰略的層面進行選拔。企業還應根據組織戰略和發展狀況做好培訓的需求計劃，合理選擇培訓的方式和內容，嚴格控制培訓過程，做好培訓后的跟蹤。績效管理過程中，應向全員開放整個管理過程，通過動態指標的選擇適應企業的績效管理過程。在激勵手段的選擇上，關注物質激勵與精神激勵相結合，增強員工的歸屬感。

成長期的民營企業能否在戰略視角下實施人力資源管理，將決定民營企業能否突破企業成長過程中的障礙。強化戰略引領的人力資源管理，使民營企業的競爭優勢得以強化，是企業可持續發展的前提。

[1] Huselid: Special issue on small and medium sized enterprises: A call for more research, Human Resource Management 42 (2003), p. 297.

[2] Charles J. Fombrun, Noel M. Tichy, Mary Anne Devanna: strategic human resource management,[M],John Wiley & Sons, Inc. 1984, 11—17.

[3] 徐亞純.民營企業文化與人力資源管理整合分析[J].科技經濟市場,2007.