中國餐飲業經營發展之路

湘潭大學商學院 劉偉

2009年，中國餐飲業零售額達到17998萬億元，占社會消費品零售總額的14.4%。2010年，中國GDP為38萬億元，社會消費品零售總額突破14萬億元，其中餐飲市場突破2萬億元，占社會消費品零售總額的14.28%。近30年來，中國餐飲行業已經連續18年保持高速增長，年平均增長率為16%。預計到2020年，中國的餐飲市場總量將達到7萬億元。目前，處于資本運作階段的餐飲連鎖企業中，6%的企業已引入資金或準備上市，72%的企業已與投資方進行了洽談，餐飲已成為風險投資商逆市投資的最佳選擇之一。

調查顯示，2009年中國快餐50強企業營業收入達到598.8億元，門店總數達到12932個。在50強中，營業收入達到3億元以上的企業占58%；5億元以上的占32%。

1 中式風味、西式管理理念

學習西式快餐的管理和經營理念，找到自己的市場定位、目標顧客和核心價值是所有成功中餐品牌的共同點。很多本土餐飲品牌都借鑒了西餐的就餐環境和經營管理理念，無論是味千拉面、大娘水餃、永和豆漿，還是鄉村基、肥西老母雞、一茶一坐、包天下。典型的代表如豆撈等小火鍋品牌，借鑒、使用西式餐具和用品，打造西式就餐環境是中式餐飲行業發展的趨勢與潮流。許多餐飲企業將火鍋放置于法蘭西桌布、水晶吊燈、高級餐盤餐具之中，采用分餐制既方便又衛生，還充滿了情調。消費者在西式用餐氛圍之中體驗著中式傳統火鍋的美味，其滿意度大大提升。

味千拉面，日式的裝修風格，日式的餐具，別具風格的濃湯拉面等等，是帶著全新的，濃郁的異域風情切入市場的，都與國內市場傳統的面食餐飲風格迥異。味千拉面的初級階段，人們進入味千拉面就餐，并非是它的食物本身有多么優秀，而更多的是尋求一種新的餐飲體驗。而到最后，人們才漸漸發現，味千的湯頭很好，面條也很好，環境也很好，就是價格有點偏貴，但也無法找到一個方法評價它到底貴了多少，因為它不是國內的任何一種面。沒有對比就沒有差異，所以，還是接受了它的價格。

味千避免了和中國傳統面食業的混戰，利用差異化明顯的日式風格定位，成為日式風格面食的第一品牌，成功地切入了中國餐飲業，這非常符合“成為第一勝過做的更好”這一定律。用相對高端的定位保證了其較高的毛利水平，繼而支持其在大型商圈高租金展店，能夠與國際一線連鎖品牌在同一商圈展店，保證了味千品牌的高度，而品牌的高度一定程度決定了品牌的長度。

2 打造特色品牌

現代權變管理理論和現代營銷理論告訴我們：企業內部和外部環境是復雜的和不斷變化的，企業要適應環境條件和形勢的變化，最大限度有針對性地滿足消費需求，就不能完全照搬一個業務模式，而不管這種模式在其他地方有多么成功。特別是餐飲行業的連鎖經營意味著要在不同的環境下、不同的地區，面臨不同的經濟發展水平、消費心理和購買行為，開設眾多的店鋪，就應該根據不同的環境，實施特色的品牌營銷。

對餐飲行業而言，特色可以從兩個方面下手，一是經營特色，如俏江南的藝術特色、澳門豆撈的品位特色等。二是特色產品，如麥當勞的漢堡、肯德基的雞塊、永和豆漿的豆漿、大嫂水餃的水餃都是特色產品。不過，僅靠特色產品還是不夠的，必須有套餐產品才能保證利潤，否則，單店的毛利不足以支撐品牌運作空間。

上海世好集團的吉祥餛飩就是一個成功的例子：吉祥餛飩從1999年，第一家店鋪開張，到目前為止已在全國開設了300多家連鎖店，僅在上海地區就有100多家，但其在滬的年銷售額僅有1億元。相關數據顯示：吉祥餛飩連鎖單店日平均銷售額在1000元以下的門店數量占門店總數的近30%，營業額低，單店贏利自然不是很高，這在一定程度上限制了加盟商的積極性，阻礙了吉祥餛飩連鎖規模化發展的步伐。從表面上來看，單店贏利能力低下的原因在于勞動力成本增加、租金上漲、經營成本過大，能源成本上漲等原因，但這是業內都在面臨的普遍性問題，并非問題的根源。

那么，吉祥餛飩單店贏利能力低下的根本性原因在于何處？從吉祥餛飩的菜單來看，以餛飩產品為主，菜品結構比較單一，缺乏套餐產品。受到餛飩品類的影響，單品的價格大多在10元以下，這對于餛飩產品來說，已經是比較高的價格了，若價格再往上漲，可能消費者就覺得不劃算了。吉祥餛飩的價格不高，甚至說比較便宜，即使銷量較高，營業額也不會很高。判斷餐飲門店的贏利能力高低的一個關鍵點在于菜品的價值。菜品的價值主要取決于套餐組合。

“方便”、“快捷”是中外快餐品牌的“基本功”，套餐既滿足了顧客的口感需求，又解決了“方便”、“快捷”的服務要求，同時增加了產品的毛利率。套餐還可以靈活組合，大大提高了菜品的價值，滿足消費者的個性化需求。所以，成功的快餐品牌除特色產品外，都推出了套餐系列。

3 標準化的管理

首先，體現在作業的標準化，即由總公司負責訂貨、采購，再統一分配到各分店之間，這種流程對于所有餐飲體系下的分店均無例外。其次，這種標準化還體現在企業整體形象的包裝設計，如各店所使用的裝璜、招牌均應一致，甚至外觀、標準字體、用色；標價牌、辦公用品、員工服裝、商品價格、廣告宣傳、品質等均應保持統一。這種標準化使各連鎖店均有統一形象對外獲取形象利益。另一方面，在總部貨源不足的情況下，可由總部向其他分店先行調度，互通性較大。同時，諸如人才等也可互補，設備器材、靈活運用，減少不必要的損失。

在餐飲連鎖店內，如果要保證“誰都會做”、“誰都能做”，那么必須簡單化、專業化、標準化的管理方式。只有在連鎖制下，才有可能組建“實驗商場”，即無差異的培訓基地。企業統一在任何一家連鎖分店培訓的員工，同時也能勝任另外一家連鎖店的工作，從而達到員工培訓模式的共享。要想達到分店能無差異的形象出現在大眾面前，就必須使連鎖店簡單化、專業化，尤其是標準化的特征，累積塑造一個連鎖店總體的形象，并充分享受利益均沾的好處。

我們都知道，中國餐飲源遠流長，博大精深。但大多都是師傅帶徒弟，徒弟帶徒孫，而且有時候師傅還留一手，一個師傅帶出的徒弟的水平也各有千秋，這樣導致了對人的依賴性很高。而即便傳了下來，也大多憑經驗，什么鹽少許，醋適量等等，無法保證質量的一致性。這也是為什么中國那么多優秀的餐館，很難以連鎖形式快速發展的致命瓶頸。想做連鎖，標準化是個基礎課。味千在這個過程中，迅速地完成了標準化的進程。在上海的幾個店獲得消費者初步認可之后，迅速將產品制作流程，各種用料用量進行標準化。為了追求口味和分量的一致性，還專門成立了面條工廠，為各分店提供同一標準，分裝好的標準分量的面條。而其產品中最具特色的湯頭，味千至今堅持讓日本味千公司派專業技術人員把關，絕不為了節約一點成本而影響了品質表現。

4 簡單的操作流程

餐飲連鎖店體系龐大，如果省去不必要的過程和手續，以最少投入、達到事半功倍、獲得最大產出的經濟目的，就必須簡化整個管理和作業的程序，不論在財務、貨源控制還是具體操作上都需要有一套特殊的運作系統。而事實上，連鎖這種形式最有可能從作業簡單化上獲取利益。如果整個連鎖店能夠制作出一個簡明扼要的作業操作流程手冊，只要這個手冊制作的科學，就能讓所以員工在短時間內駕輕就熟的掌握，并且各安其職、有條不紊的完成工作。制作一個手冊對于家商店而言亦可稱為技術軟件，一個告訴員工“干什么”、“為什么干”、“如何干”、“獲取最好”等等的這些方式與其產出效果相比都是極經濟的。在科學的手冊指導下，連鎖分店的管理想要迅速的走上正軌那也是水到渠成的。既是一種管理流程，也是作業指導書。現在我們國內大部分連鎖點是三化(標準化、專業化、獨特化)，而沒有簡單化。由于操作資料太復雜，培訓成本和強度太大，往往此程序的執行力一般都不強。

5 專業的團隊人員

隨著生產力發展的需要和社會經濟發展的必然趨勢，現在的社會已走向專業化分工的體系，而且越分越細。餐飲連鎖店的發展恰好代表了這種分工在商業領域的拓展。這種體系仿佛一條很長的流水線，每個人的職責均有專業分工，只守一個位置。比如連鎖店在開發心產品時可根據市場調查部門所獲得的資料為依據，由專業的開發部門再進行研制和試驗，而產品在推出之前，還有專業人員制作POP及廣告促銷，至于分店銷售人員負責的商品陳列、銷售方式等，只要遵循操作指南即可。如此分工，連鎖店效率的配合將是極具競爭力的。

但專業化也有這樣一個弊端，也是很多國內連鎖經營企業引入外國人才失敗的原因：員工對自己不負責的東西一竅不通。根據我們國家這種復雜的實際情況看，國外把連鎖企業經營得有聲有色，是因為外國更注重專業人才的培養，而國內企業需要的卻是全面人才，我們引進國外的那種專業人才根本派不上用場，如同離了水的魚兒，鮮活不起來了。

專業化可以在一定的程度上抑制潛在的競爭對手，這是也專業化的優點所在。連鎖經營實際上培養的是流水線上的工人，除了企業最核心的高管，他們只了解自己負責的那一部分工作，一般的員工對于企業經營的全貌根本無從得知。這樣企業自我保護體系就形成了。

6 結語

餐飲行業是個很特殊的行業，其行業集中度很低，每天可能開300家店，每天也可能關300家店，市場變化非常大。當餐飲連鎖企業以統一化、標準化的模式在特定地區目標市場開店中遇到強大的競爭壓力時，應以營銷創新為主導，在細分市場的基礎之上采取有別于競爭對手的獨特化或錯位經營的策略，避免與競爭對手的正面交鋒，通過獨特化經營創造新的消費需求空間，從而提高連鎖企業的經營質量，塑造和擴大連鎖企業競爭優勢，改變零售業打折降價的促銷與競爭手法，控制商品經營相對成本的上升。經過這一系列的千錘百煉，中國的餐飲行業終歸有斬落頭角的那一天。

[1] 崔德乾.中國快餐的機會[EB/OL].價值中國,2011-7-3.

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