中國本土中小型連鎖企業的生存之路—— 一家民營連鎖超市發展記實

商丘職業技術學院 李冬芹

連鎖經營是繼百貨商店之后，零售商業的一次重大革命，在短短的十幾年時間內已經成為中國零售行業的主導，無論在銷售額還是門店數量上都遠遠超過了百貨商店、小賣鋪這些中國傳統的零售模式，并已經為國人所熟悉和接受。雖然在2011年，我國面臨復雜多變的國際形勢和國內經濟形勢，但總體國民經濟保持了持續平穩的增長，社會消費品零售總額達到181226億，比2010年實增了11.6%，我國社會保障體系不斷完善，城鎮化進程不斷推進，新興的80后、90后消費群體的不斷壯大都有力地促進了中國超市行業的發展，表面上讓整個超市行業呈現出一片大好的景象，實質上對于中國本土的中小型連鎖超市卻是冰火兩重天。從《2012～2016年中國連鎖超市行業發展分析及投資前景預測報告》中可以看到，在中國零售領域志得意滿的大都是大型連鎖企業，隨著大型連鎖超市攜著先進的管理經驗、充足的資金不斷向二、三線城市擴張，數量占絕大多數的本土中小型連鎖超市的生存狀態卻令人堪憂。因此中國本土中小型連鎖企業如何在夾縫中求得生存，繼而謀求發展，是我們目前關注的核心問題。商丘市安奇樂易商業連鎖發展有限公司(以下簡稱安奇樂易)是一家典型的本土中小型民營連鎖超市，具有中國中小型連鎖企業的典型特點，其所遇到的困境及解決之道對于中國大多數中小型連鎖企業都具有一定的借鑒作用。

1 安奇樂易的現狀

安奇樂易組建于2006年，公司前身是鄭州凱利農集團有限公司，由商丘市樂易商貿有限公司2005年收購后，與本市的另一家知名零售企業商丘市安奇量販商貿有限公司整合組建而成。公司在2009年又與本市華聯商貿有限公司聯合，發展為現在的安奇樂易商業連鎖發展有限公司。目前安奇樂易現有員工1500余人，旗下擁有3家上萬平米的大賣場、12家超市及一家配送中心，總營業面積五萬五千平方米左右。

2 安奇樂易面臨的困境

安奇樂易雖然在商丘區域已具有一定的知名度和相當的市場份額，但由于近年來用工成本不斷增加，大型連鎖企業丹尼斯的入駐，本土企業京港集團的迅速擴張，使它面臨著人才缺乏、外來競爭壓力、競爭優勢不足等諸多困境。

2.1 “用工荒”導致企業人才缺乏

中國雖是人口大國，但自2004年首次提出“用工荒”以來，用工問題一致困擾著中國企業的發展，特別是2011年，用工荒問題進一步加劇[1]，這種用工難同樣波及到像商丘這樣的二、三線城市。而具有中國特色的連鎖超市企業對于人的需求尤其重要。以河南本土連鎖超市的龍頭老大——丹尼斯為例，僅2009年一年企業的中高管流動率就達到了28%，而安奇樂易2011年員工流失率更高達77.6%，這使得本來招工難的連鎖超市行業更加雪上加霜。安奇樂易不僅管理者難以滿足企業需要，就連一般理貨員、收銀員也遠遠不能滿足企業需要，從而導致安奇樂易全方面的人才缺乏。

2.2 外來競爭壓力導致生存空間不斷縮小

2008年之前，商丘的零售業市場一直處于安奇樂易和京港集團的楚漢相爭局面，兩家的競爭呈現白熱化，經常是你家唱罷我登場，不分上下。但是2008年丹尼斯進駐商丘后，這一局面很快就被打破。丹尼斯憑借雄厚的資金優勢，完善的供應鏈體系，很快就在商丘市場上占有一席之地。同時商丘本土連鎖企業京港集團利用加盟的方式不斷擴張，成為商丘地區店面最多的超市，影響力日益增大。而在2012年，安奇樂易將面臨更為激烈的競爭，丹尼斯即將開設二店，沃而瑪也將入駐商丘。在本地有京港集團，外來有丹尼斯、沃而瑪的雙重壓力下，安奇樂易這一民營中小型連鎖企業無論在資金、管理、理念方面都不可能與大型連鎖企業匹敵，而商丘區域市場容量有限，因此競爭的不斷加劇，使得安奇樂易面臨生存空間不斷縮小的挑戰。

2.3 缺乏競爭優勢導致喪失發展空間

中國經濟經歷了三十年的快速發展，由于充足的市場需求，使得中國本土中小型連鎖企業在沒有充足競爭的情況下快速發展起來，安奇樂易就是在傳統零售店的基礎上發展起來的。在大型連鎖企業以及外資企業還沒有顧及到二、三級市場的時候，安奇樂易依據本土優勢和不充足的市場競爭環境，也呈現出快速發展的大好勢頭。但隨著后金融危機時期的到來，大型連鎖企業如丹尼斯，外資企業如家樂福、沃爾瑪等也開始將目光集中到二、三級市場，紛紛入駐商丘，爭奪原本有限的本土市場。而此時，安奇樂易并沒有形成系統的管理模式，管理者也僅靠直覺和經驗來管理經營企業。這使得安奇樂易無論從資金、管理水平、物流配送，還是企業定位、產品特點等方面都無法與之相抗衡，企業存在因缺乏自身核心競爭優勢而逐漸喪失發展空間的風險。

3 安奇樂易的生存之路

安奇樂易在此內憂外患之際，并沒有束手待斃等待市場的淘汰，而是不斷尋求出路，從自身優勢出發，逐一解決困境。

3.1 加強校企合作，解決人才缺乏問題

2011年用工問題日趨突出，也導致了用工成本不斷增加，招不到員工，招不到好員工困擾著各大連鎖企業，而安奇樂易則另辟蹊徑，借著國家建設示范性高等職業院校大力推行“工學交替”人才培養模式的春風，在認真分析商丘職業技術學院的專業設置、專業定位及專業學生人數的前提下，利用本土企業優勢與商丘職業技術學院市場營銷專業成功進行了校企合作。

為了能夠長期、深入的合作，安奇樂易做了大膽的改革：與商丘職業技術學院市場營銷專業教學團隊共同開發了“2121”與“3111”交替型人才培養模式[2]，并采用AB班級輪換的靈活人員循環上崗機制，以保證安奇樂易全年連續性用工的需求；設立了實習培訓管理部，負責實習生的上崗培訓、實習輔導等工作；設計了一套五級店員升遷制度，不僅滿足學生實習的需要，還滿足了學生職業生涯發展規劃的需要；設立了安奇樂易實習基金及獎學金，以加強與商丘職業技術學院的長期合作。

通過與商丘職業技術學院的校企合作，不僅解決了普通員工的用工問題，安奇樂易還注重在合作中對企業的宣傳，從熟練的實習生中選拔儲備干部，進一步解決高管人員招聘難的問題，從而解決人才缺乏的問題。

3.2 采取連橫戰略，應對競爭對手

面對外來大型連鎖超市與本土京港集團的競爭，安奇樂易審時度勢，深入分析不同競爭對手的實際情況。丹尼斯雖然資金雄厚，但是畢竟只有一家購物中心，影響力雖大但是覆蓋面小，并不能滿足所有商丘市民日常消費品的需求。而京港集團為了加快市場覆蓋，主要采取加盟的方式擴展市場份額，雖然加盟店遍地開花，但加盟商與集團關系松散。

為了應對這些競爭壓力，安奇樂易的管理層決定采取“連橫”戰略，即在零售企業之間進行兼并聯合與資產重組。在短時期內開設五、六家分店是不可能的事情，會造成流動資金的大量積壓和經營壓力[3]，但是為了搶占市場份額，2009年安奇樂易與本地的華聯超市合作，通過“連橫”策略，由5家店快速擴展到12家，并共建一家配送中心。使安奇樂易不僅規模不斷擴大，而且有效地提高了零售市場的產業集中度，達到規模采購和規模銷售，有利實現了廣告、信息、市場推廣、統一配送、經營管理模式等資源的共享，從而降低了流通費用和進貨成本，突破了中小型連鎖超市企業不能形成規模效益這一制約其發展的瓶頸，增強了企業競爭能力和獲利能力。

3.3 調整生鮮供應鏈，明確定位方向

由于安奇樂易的商品類別設置和其他超市一樣，分為家百家用、休閑百貨、冷凍、水產等12課，沒有明顯的產品優勢與特色。隨著競爭的不斷加劇，安奇樂易管理者越來越清晰的認識到應當強化自身在目標顧客群中的形象，確定自身的定位方向。通過對競爭狀況以及自身情況的調研分析，安奇樂易決定將企業定位為“便利店型賣場，生鮮品的樂園”。

但是生鮮商品的配送無論在費用和人力方面都會占企業非常大的比重，如何才能在這方面獲得競爭優勢呢？安奇樂易的管理者是通過調整生鮮供應鏈來達到這一目的的。

由于在商丘區域未能形成技術含量較高的“一條龍”的產業經營鏈條，因此對處于下游的連鎖超市生鮮經營來說，其上游始終是處于運作不順暢、不穩定的狀態甚至成為斷檔，這是繼我國農產品“小生產與大市場”產銷銜接出現“盲區”之后，生鮮供應鏈上出現的第二個盲區—— 規范的生鮮配送體系[4]。安奇樂易的管理者通過分析認為，從事初級產品保鮮轉配、半成品加工、熟食涼菜制作等到目前為止市場潛力仍然很大，只要有產品，或者十分熟悉農產品批發市場的運作和運輸配送，就比較容易打進市場。雖然已經認識到連鎖超市集團的生鮮加工配送中心是一個連接上、下游的重要環節[5]，但商丘區域還未有企業有實力自建生鮮配送中心。應對這樣一個發展趨勢，安奇樂易認真分析自身情況，于2010年興建配送中心開辟了一個生鮮專區。從而形成了“生產企業——生鮮配送中心—連鎖超市—消費者”的統一采購供應鏈形式。目前安奇樂易不僅滿足了自身超市的需求，還面向社會提供配送服務，其生鮮專區正逐步向公共服務性的生鮮加工配送中心轉移。

2012年的來臨，使安奇樂易這一民營中小型連鎖企業進入了第七個年頭，從一家賣場，到三家上萬平方的大賣場、十二家連鎖店、一個配送中心，可以說已初具規模。雖然還有方方面面的問題需要落實和解決，安奇樂易要成為河南乃至全國連鎖企業的領軍人物，其道路還非常遙遠，但是它的困境、成長和發展對于我國大多數正處于迷茫狀態的中小型連鎖超市企業還是值得借鑒的。

[1] 胡月彬.當前我國“用工荒”的原因及對策分析[J].南昌教育學院學報,2010(04).

[2] 李冬芹.高職學生頂崗實習失敗原因分析[J].黑河學刊,2010(02).

[3] 劉華.中小超市競爭行為剖析[J].現代營銷,2010(03).

[4] 高芳.連鎖超市生鮮商品供應鏈研究[D].內蒙古農業大學,2008.

[5] 鄭書田.生鮮加工配送中心—生鮮供應鏈資源整合的利器[J].物流技術,2005(04).