淺析企業擴張的跨文化管理

湖南大學 彭南劍

1 跨國企業跨文化管理的必要性

跨文化管理在企業內部發揮著管理性作用，主要是基于文化差異沖突的客觀存在的事實，通過發揮其管理功能來讓企業協調不同的文化因素來讓企業更好地運轉，其中的必要性不言而喻。

1.1 文化差異和沖突

作為一個多元文化的組織，跨國企業必須調和不同文化體系間的文化溝壑。按照卡爾德所說，文化存在差異是由于民族文化的背景差異、自身企業的文化風格差異以及員工個人文化素養的差異三部分構成。

企業，是一個由人構成的組織。一個跨國企業更是由不同國家不同地區的人來組成。而這些人理所當然處在不同文化背景下。不論是管理者還是普通的員工，都不可能擺脫文化的影響。這種客觀存在的差異必然使得企業內部形成了不同的文化圈層。它們互相交織，各類人總是會對同一文化圈層的人感到親切，而對非自己文化圈層的人本能上有一定疏遠情緒。因為彼此間的溝通和領會模式各不相同。廣泛意義上東方人在儒家倫理的基礎上發展起來，在言語上較為含蓄，說話需要別人體味其中的話外之音。傾向于重集體，重道德，講求集體主義本位。這種文化，長于協調人際關系，追求團體的和諧，對于群體關系群體氛圍以及個人在群體中的地位和作用看的較為重要。通過特定的渠道，使員工接受組織的標準和職業道德，接受法規和規章，以實現自我管理和自覺管理。而西方人具有強烈的個人主義和自主性的性格，注重邏輯，強調個人本位，追求獨立的人格，個性解放，長于冒險、進取、推崇自我表現。而其要求對業績評估必須以個人的功績效率成績為基礎，充分肯定個人對整個企業的貢獻。是一種強調理性和法制的契約精神。在語言上他們通常會直截了當表達自己的意見或者看法不會含糊其辭。如果兩種文化的直接碰撞，有可能導致雙方都無法溝通，無法了解對方的所思所想，以至于產生不信任感。這種文化溝壑的不斷加深最終導致文化碰撞的沖突。從而造成企業市場機會的損失和組織結構的低效率化的結果。

從另一個角度來說，企業間的文化也是不盡相同的。它包括了企業的最高目標、員工行為、企業精神等等。哈佛商學院約翰科特教授通過對美國幾十家企業的研究發現，企業文化的差異對企業長期經營業績有著重大的影響。可以肯定的是，如果企業在跨國的經營中不能對企業文化進行有效地整合，必將會使得企業關鍵性的管理要素里文化形態或者文化要素之間的相互對立或者排斥。

1.2 跨文化管理的功能作用

在企業戰略擴張的過程中，企業文化要實現有機融合就必須實施跨文化管理的內涵與企業文化的構建功能才能使得跨文化管理在企業中發揮作用，也可以解決企業管理中的實際問題。

(1)整合功能。當一個企業不斷地擴張，企業更多的是以資金、技術、品牌為主要控制的手段對欠發展的企業進行并購或者買斷。從經濟效益上來講不論是并購者或者被并購者都是在一定程度上得到了自己應得的利益。但是在具體的管理過程中，文化沖突、觀念沖突、戰略沖突、路線方針上的沖突會成為企業發展管理的隱患。根據地方特色、企業特色、當地共有的文化愿景進行多元化的整合，以適應當地的主流文化圈。這樣可更好地對全員進行行之有效的系統化的管理實踐，使得文化在企業的管理經營的資源要素稟賦中發揮其應有的作用。

(2)溝通功能。不管是何種組織都需要全體成員的共同努力才能發展壯大。企業文化毋庸置疑的會成為企業戰略的一個分支。其中整個文化戰略、文化價值和文化管理都需要通過組織成員的行而有效的溝通來實現。對于跨文化的企業來說，有效的溝通過程是一個重要的手段。來自不同文化背景、語言、價值觀、行為的雇傭者或者合作者，一切活動都是在異域文化的溝通和交流的基礎之上進行的。而這個過程對于整個企業而言又是非常關鍵，其關系到全員價值觀念的建立，輻射開來的影響將會波及到管理執行力水平。

(3)提升功能。在文化影響力的作用下，企業內部員工可以實現整員素質的提升，無論是技術層面、道德層面、業務層面還是文化本身的層面。在企業文化轉向文化管理的實踐過程當中，人力資本運作可以恰當地提升為一種文化的資本，實現資本完善的同時實現文化能力的跳躍。這種跳躍對于員工素養的提高具有非常現實的價值，由于企業將人力資源轉換成了公司內部一大資本，人的素質提高必將促使企業核心競爭力的提升。

2 企業跨文化管理的策略

2.1 跨文化管理中所遇到的問題

文化管理實踐中對文化差異忽略。(1)無視組織中個體行為的文化背景。有些企業在管理實踐過程當中，不去注重員工的思維方式，不去思考行為方式是由什么觀念來決定的，這些價值觀又是建立在怎樣的文化基礎之上的。(2)缺乏了解對母公司的母文化和并購的子文化的相互了解，而盲目地推崇母文化或者第三文化，機械地照搬照抄他人的管理模式。(3)排他文化。企業不能公正的客觀的認識不同的文化，這樣嚴重阻礙了不同文化的融合。

不當的融合方法。企業在融合過程中不可分開企業本身的母文化來建立所謂的“普世文化”，也不可以讓企業并存各種文化簡歷類似于“多元文化集合體”。前者從表象上來說看似可行，但是實際上前者相當于割裂了企業以前的自身母文化。后者缺乏對文化融合深入的探討和分析，只是把部分簡單地拼湊。“多元文化集合體”不過是一種松散的排列組合。

2.2 企業跨文化管理的文化融合

面對多元文化，企業應該正確的對待，采取恰當的整合措施，發揮文化稟賦在企業資源要素中的作用，就會加強跨國企業的共同效應，完善企業的文化融合。使得部分的整合大于整體功能和。舉個例子，海爾并購日本三洋機電的洗衣機和電冰箱業務。日本三洋在商業文化中普遍是安守本分，謹慎保守。而海爾的自身文化是員工鼓勵具有自我意識，自主學習并努力提高。所以海爾根據三洋員工的特點做出了相應的調整和制度的改觀使得海爾的銷量在當地穩步遞增。

2.3 文化融合化步驟

(1)了解文化間的差異。企業必須承認文化差異是一種客觀的存在。需要識別企業中的各種文化之間的差異。霍夫斯蒂德教授在《文化的結局》(Culture’s Consequence-International Differences in Work Related Values)中描述了不同國家文化的差異的四個指標，即個人和集體主義的價值取向，不確定性的權力距離大小，性格上的陽剛性與陰柔型，對不明朗因素的反應強弱。后來又加上長期和短期的利益導向必須正視，并利用這些因素導致了不同的文化，企業管理者之間的差異。任何企業都必須正視這種差異。

(2)達成理解的共識。這是一個實現不同文化交流重要的步驟。首先，企業必須了解自己的母文化，十分熟悉自己的優點和缺點。其次，要擺脫自己“拘留的文化觀”，要理解非己文化。

(3)培養文化間的溝通。具有良好的跨文化溝通技巧，能夠更好地為企業服務。例如，高露潔公司于1987年，美國各大商學院MBA畢業生參與全球跨文化的密集訓練課程，他們當中的人至少會一門外語。在美國24個月的培訓中，接受國外生活的經驗。不但學習產品知識，而且需要參與跨文化知識的教育。為了培養跨文化交際的人才，很多跨國公司都在內部也成立了企業研究所，如摩托羅拉、西門子等。

(4)選擇適當的文化整合模式。擴張式，以母公司的文化作為子公司或者被并購企業的主體文化，其中的優勢文化將在企業內廣泛的范圍內獲得認同并成為共識，發揮作用。缺陷是，是否成功地讓弱勢文化接納需要根據不同情況具體要求而定。一般來說，并購弱勢企業會采用這種方式。接納式，母公司并不排斥其他文化，而是采取揚棄的精神進行接納，積極吸收優秀的企業文化，形成更具特色的企業文化。第三方介入式，跨國公司無法在短期內完成適應其他文化環境，通常會借助相比較中性的文化來達成一定程度的共識。來對所在文化圈外的子公司進行管理，以免兩種文化的差異帶來不可調和的沖突。比如聯想并購IBM員工薪酬三年不變和兩種薪酬制度并存機制，培訓機制上建立與IBM相接軌的模式來對公司進行管理。

(5)建立共同價值觀。所有步驟中的最關鍵一步。找到多元文化中的結合點，也就是文化共性。一個跨國企業擁有不同的文化但所有文化的融合前肯定會擁有一個交集。這個交集也就是文化共性。根據這個文化共性建立一個共同愿景。在充分的尊重和理解對方文化的基礎之上，以平等的態度交流，發揮各自優勢逐步建立起一個統一的價值觀。這樣才能夠優勢互補，形成集體的力量，使得企業立于不敗之地。

[1] 吳琪,白源.給中國企業的6條建議[J].中國企業家,2005.

[2] 黃偉文.中國企業跨國經營的文化準備[J].決策借鑒,2001.

[3] 黃燁菁.對經濟一體化的理論探討[J].世界經濟研究,1998(03).

[4] 錢珺,王桂琴.淺析跨國并購企業的跨文化管理[J].北京工商大學學報,2003.