企業核心競爭力與可持續競爭力的互動關系研究

○ 鄭 健

（河南工程學院 河南 鄭州 450007）

學者普拉哈拉德和哈默爾認為，核心競爭力是一個企業（人才，國家或者參與競爭的個體）能夠獲得競爭優勢的能力，是企業所特有的、能夠經得起時間考驗的、具有延展性，并且是競爭對手難以模仿的技術或能力。

可持續競爭力是指在競爭性市場中一個企業內部與外部各種資源之間的均衡和協調，具有能夠持續地比其他企業更有效地向市場提供產品或服務，并獲得贏利和自身發展的綜合素質。

企業的可持續競爭能力是指企業在成長過程中，所能夠保持的長期而穩定的競爭能力，這種競爭能力不僅能為企業贏得短期的競爭優勢，而且能夠使這種競爭優勢長久的保持下去。可持續競爭能力表現在企業長期的競爭優勢地位、長期的強勢利潤回報、核心競爭能力在時間和高度上的延展性。

一、核心競爭力與可持續競爭力的區別和聯系

核心競爭力與可持續競爭力兩者之間是有區別的，并非在內涵與外延上都完全一致。核心競爭力是企業的內部特性，它是企業長期發展以來積累的獨特技能與智慧。可持續競爭力表現為一個企業在外部市場競爭中所獲得的優勢地位和可持續的領導能力。因此，核心競爭力經常可以加強可持續競爭力，但是它們不是同一事物。核心競爭力是在一段時間內經驗、知識和系統等的集合，是企業創造新型戰略資產或擴大現有戰略資產存量的根本。可持續競爭力是在一個長期的發展過程中，企業形成的獲取領先競爭對手競爭能力的機制、環境，是動態的、長期的。但二者也是相互影響和相互轉化的，企業的核心競爭力的長時間的持續保持就能形成企業的可持續競爭力；而可持續競爭力的形成又需要核心競爭力做支持。

二、企業核心競爭力對可持續競爭力的影響

1、企業的核心競爭力可以提高企業的市場競爭優勢

企業的市場競爭優勢是指企業在市場競爭中的地位和影響力，它反映了企業在產品性能結構、市場定位及多元化發展戰略等多方面的狀況及競爭能力。企業核心競爭力決定了企業有效的競爭戰略，并產生了企業特有的競爭優勢。企業可以通過加強核心競爭力關鍵要素的建設，如品牌、企業形象、專利、研發、營銷和管理方式等來提高企業市場競爭的優勢，獲得企業的可持續競爭能力。

2、核心競爭力可以構筑企業競爭優勢

核心競爭力對于創造企業競爭優勢是至關重要的，因為來源于產品—價格—業績—交易的優勢幾乎都是短期的。特別是在技術引發企業邊界變革的領域，競爭優勢只有依靠產品所擁有的競爭力才能持續。企業必須取得一些專門技能，整合企業內所有技術與生產技能，才能提高戰略業務單元的生產能力與機會利用能力，才能獲得非常有利的優勢位置。這正如普拉哈拉德與哈默（Prahalad and Hamel）指出的一樣：在短期內，一個企業的競爭優勢源于現有產品的性價比特性，而從長期來看，競爭優勢將取決于企業以比對手更低的成本和更快的速度構建核心競爭力的能力，這些核心競爭力將為企業催生出意想不到的產品。

3、核心競爭力是企業可持續競爭力的源泉，可以維持企業長期競爭優勢

企業在發展的過程中，不斷地挑選那些獨特的、能反映其特有歷程的能力和資源，逐步構建自身的核心競爭力。也就是說，企業之所以能夠發展核心競爭力，是因為它們所形成的獨特和珍貴的組織文化可能會助其維持其他企業所不能模仿的優勢。通用電氣、IBM、Apple等企業特有的企業文化、管理模式和創新機制等是他們長久立于市場前沿的源泉。

三、企業的可持續競爭力對核心競爭力的推動作用

1、企業可持續競爭力強化了企業的核心競爭力

企業的可持續競爭力是企業擁有優于對手的優勢資源、先進的運作模式、更適合市場需求的產品和服務，并且這些競爭力是可持續的、發展的。隨著社會技術的進步和發展，企業的可持續競爭力應該是穩定的，但企業的核心競爭力可能是變動的。比如IBM企業在20世紀其核心競爭力是其精湛和領先的計算機制造技術，而進入21世紀以后其核心競爭力卻變成了綜合信息服務能力。正是基于對可持續競爭力的追求，其才轉變發展模式，同時也改變了核心競爭力，強化了新的核心競爭力的發展。

2、可持續競爭力指明了企業核心競爭力的方向

一個企業可能由于擁有一個較強的核心競爭力而快速發展和成長，但如果一家企業憑借其核心競爭力而固步自封，不與時俱進，是很難具有可持續競爭力能力的。據統計，1955年美國《財富》雜志列出的全球500強，現在市場上僅剩下三分之一。這些當時具有核心競爭力的企業有些破產倒閉、有些被兼并收購。原因主要就在于他們的核心競爭力在企業發展中未能維持或缺乏可持續性。所以任何一個企業，只有在企業的可持續競爭力的框架下的核心競爭力得到強化和發展，才能獲得最大的競爭優勢。

3、企業的可持續競爭力是核心競爭力的延續和發展

企業核心競爭力的形成和維持是要與時俱進的，要隨企業持續競爭力的目標而發展。同時作為企業競爭優勢的重要組成部分，企業的核心競爭力也只有和企業可持續競爭力保持一致，才能延續其競爭能力，也才能使企業在復雜多變的競爭環境中保持足夠的競爭優勢。如果一個企業的核心競爭力不是可持續的，那么它也就喪失了競爭能力。

四、提高企業可持續競爭力的方式和途徑

企業可持續競爭力主要體現在特定的能力上，而這種能力本身又可以視為多種能力的聚合，因而是完全可以分解的。故企業可持續競爭力的提高，從其具體體現形式上可從以下幾個方面進行分析。

1、組織管理的競爭能力

決策頻頻失誤的企業，肯定沒有組織管理競爭力。沒有組織管理競爭力的企業，企業決策力也就薄弱。企業市場競爭，最終得通過企業組織來實施，也只有保證企業組織目標的實現，必須完成的事務工作事事有人做，并且知道做好的標準時，才能保證由組織管理競爭力所形成的優勢不落空。并且，領導能力和執行力也必須以它為基礎。沒有強有力的組織明確而恰當地界定企業組織成員相互之間的關系，保障決策力和執行力，沒有恰當的人承擔責任，企業的決策力和執行力也就無從談起。

2、人力資源的競爭能力

企業組織的大小事務，必須有人來承擔。也只有當員工的能力充分強，做好工作的意愿充分高，并且具有耐心和犧牲精神時，才能保證事事都做到位。否則，企業的決策力和執行力也就成了無源之水的空話。保障企業決策力和執行力的活動要有效率和效益，也就是保證活動的主體——員工具備與之相適應的能力、意愿、耐心和犧牲精神。人力資源管理也包括流程的管理，流程就是企業組織各個機構和崗位角色個人做事方式的總和。它直接制約著企業組織運行的效率和效益。企業組織各個機構和崗位角色個人做事方式沒有效率和效益，企業組織的運行也就不會有效率和效益。如果一個企業組織的做事方式沒有效率，也就是企業組織運行沒有效率和效益，這直接導致企業沒有執行力。

3、企業文化的競爭能力

企業文化也是一種競爭力，企業文化競爭力就是由共同的價值觀念、共同的思維方式和共同的行事方式構成的一種整合力，它直接起著協調企業組織的運行，整合其內外部資源的作用。蒙牛的二十五個法則之所以能夠成為蒙牛的核心競爭力，其原因就在于這二十五個法則都變成了蒙牛人的共同的價值觀念、共同的思維方式和共同的行為準則。因而企業的決策力和執行力也都必然直接受制于它。共同的價值觀念、共同的思維方式和共同的行事方式不統一，并且腐朽落后，決策就不能避免頻頻失誤，工作就不免效率低下。

4、品牌及銷售渠道的競爭能力

沒有品牌競爭力，企業組織內部和外部都不認同企業的做事方式和行事結果，企業也就談不上有什么競爭力，更談不上有核心競爭力。王老吉從2002年的1億的銷售額到2009年的170億的銷售，靠的就是強大的品牌和渠道優勢。品牌一旦形成，又直接是一種資源。因而它是構成企業可持續競爭力的一個重要內容。企業要賺錢、贏利、發展，就必須有充分多的客戶接受他的產品和服務。如果沒有寬闊有效的渠道，就無法溝通企業與客戶之間的關系，企業與客戶隔離，也就會慘敗無疑。因而渠道直接也是一種資源，渠道競爭力也就直接構成企業可持續競爭力的一個部分。

5、供應鏈的競爭能力

人類社會發展到今天，萬事不求人地包打天下的日子，已成為過去，要為客戶提供全面超值的服務和價值滿足，也就必須建立廣泛的戰略聯盟。如果一個企業失去了合作伙伴的支持，也就無法適應客戶價值滿足集中化的要求，也就必然在殘酷的市場競爭中處于不利地位。因而，它的增強，也就直接是企業支持力和執行力的提升。可口可樂、Apple等公司都擁有別的公司所沒有的供應鏈優勢，這也形成了其可持續的競爭能力。

6、企業創新競爭能力

國務院發展研究中心管理世界雜志社聯合相關科研院所和高等院校，在2011年12月發布了《二十國集團（G20）國家創新競爭力發展報告（2001—2010）》，首次對國家創新力進行了研究，很多科研機構也陸續發布了企業、高校等創新力的報告，任何企業如果不能創新，是很難具有可持續競爭力的。現在不再是“一招鮮、吃遍天”的時代，一項技術創新也就只能維持2—3年的優勢，企業要保持可持續的競爭力，只能保持足夠的可持續的創新力，Apple公司之所以在電子市場保持領先地位和其持續的創新力是分不開的。所以，創新力既是企業可持續競爭力的一個重要內容，又是企業執行力的一個重要內容。

這幾大競爭力，作為一個整體，就成為企業的可持續競爭力。從整合企業資源能力的角度進行分析，這幾個方面的競爭力，任何一個方面的缺乏或者降低，又都會直接導致企業可持續競爭力的降低。

[1]邱詢旻：可持續競爭力論[M].北京：中國經濟出版社，2009.

[2]吳應宇：論企業的可持續競爭能力[M].南京：東南大學出版社，2010.

[3]胡大立：企業競爭力決定因素及其形成機理分析[M].北京：經濟管理出版社，2005.

[4]郭斌：基于核心競爭力的企業競爭優勢理論[M].北京：科學出版社，2003.