對縣域分公司成本控制模式的思考——以中國聯通縣域分公司為例

○吳楊春

（中國聯通北海分公司 廣西 北海 536000）

對縣域分公司成本控制模式的思考
——以中國聯通縣域分公司為例

○吳楊春

（中國聯通北海分公司 廣西 北海 536000）

隨著部分國有企業規模的不斷擴大，集團公司對企業運營成本的控制難度不斷加大，“準利潤中心”這一管理模式開始流行。本文結合中國聯通在縣域分公司推行“準利潤中心”管理的工作經驗，介紹了“準利潤中心”這一先進的企業管理模式，并給中國聯通推行“準利潤中心”管理模式提出相關建議，為其他行業推行“準利潤中心”提供有益的借鑒。

集中管理體制 準利潤中心 中國聯通

一、引言

中國聯合網絡通信集團有限公司（簡稱“中國聯通”）于2009年1月6日在原中國網通和原中國聯通的基礎上合并組建而成，在國內31個省（自治區、直轄市）和境外多個國家和地區設有分支機構。截至2010年底，中國聯通資產規模達到5126.75億元人民幣，全系統從業人員31.27萬人，用戶總數超過3.11億戶，隨著公司規模的不斷擴大，公司運營成本的控制難度也在不斷攀升。在實施“準利潤中心”管理之前，公司主要采取的是集中掌控、專業部門歸口管理的方式。這一管理方式雖然有利于發揮規模優勢、節約資源，但是基層營銷單元自主配置資源能力偏弱，責權利不對等，收入與成本掛鉤的效益觀念薄弱。因此，推行新的與市場發展需要相符合的管理模式勢在必行。在這一背景之下，中國聯通公司推行了“準利潤中心”這一全新的管理模式。本文結合筆者基層工作經驗，分析了集中管理體制的弊端，介紹了“準利潤中心”管理體制在縣域分公司成本控制中的優勢，并為有效推行這一先進管理體制提出建議。

二、集中控制、專業部門規管管理模式的不足

在中國聯通公司的發展歷史過程中，曾經在很長時間內采用集中控制、專業部門規管的管理模式，在這一管理模式之下，可以充分發揮集團的規模經濟效應，節約發展成本，但這種管理模式也會形成過于集權，不利于縣域分公司的靈活發展，主要表現在以下幾個方面。

1、基層營銷單元自主配置資源能力偏弱，責任權利不對等

長期的集中管理嚴重削弱了聯通公司基層經營單位自主配置資源的能力，導致縣域分公司自主經營能力差，不能根據本地區的市場條件以及行業競爭狀況有效地調整競爭策略。同時，還會造成基層營銷單元的責任權利不對等，導致縣域分公司收入與成本掛鉤的效益觀念薄弱，成本控制意識缺失，成本控制能力低下。

2、成本以及投資評估缺失

在集中管理體制之下，各縣域分公司都會不顧本地區經營和市場的需要，盲目地最大程度地向上級主管單位要求資源，往往都是在沒有進行全面的成本—收益分析基礎上盲目投資擴建，導致投資成本居高不下，投資收益過低，嚴重浪費了集團公司的寶貴資源。

3、注重收入的數量，忽略收入的質量

在集中管理體制之下，只有拿出很好的業績才能得到上級主管單位的認可，在這一指導思想之下，縣域分公司紛紛想盡一切辦法擴大本地區的銷售業績，但在這一過程之中，收入的質量被嚴重忽視了，很多的營業收入和所需要的成本是一樣的，甚至部分收入的增加要低于投入的成本，出現了投資的邊際效益為負數的情況。

4、不利于上級公司對縣域分公司的考核

在集中管理體制之下，每一個縣域分公司的自主發展能力受到了極大的制約，都是在機械地執行上級單位的指令，這就導致了上級單位對縣域分公司的績效考核無從做起，不能有效地通過績效考核激勵和督促縣域分公司加強成本控制，增加投資收益。

三、推行“準利潤中心”對縣域分公司成本控制的優勢

準利潤中心是指對其實現的收入和發生的成本能夠自主管控的經營主體或單元。在這種管理體制之下，每個準利潤中心具有驅動業務收入相關資源支配調控權利，并承擔經營績效責任。這一新的管理體制可以有效克服之前陳舊的集中管理所帶來的成本控制不力、投資效益低下、績效考核困難的難題。

1、釋放區縣分公司等基層營銷單元的經營和創新能力

在集中管理體制之下，縣域分公司沒有自主經營權利，不能根據本地區的實際情況調整公司的政策，只是執行總公司的各項決策。但在實際工作中，每一個地區的實際情況都各不相同，總公司不可能針對每一個縣域分公司作出詳細的、符合當地實際的決策，只是根據集團的大部分情況作出整體的決策，這就不利于釋放區縣分公司等基層營銷單元的經營和創新能力。在“準利潤中心”這一管理體制之下，區縣分公司有了足夠的自主經營權利，可以根據本地區市場條件以及競爭狀況及時調整策略，能有效地控制業務成本，提高競爭能力。

2、有利于提高集團資源的利用效率，增加投資收益率

在集中管理體制之下，每一個區縣分公司為了增加本地區的業績，會在不顧投入成本的條件之下盲目向集團公司要求更多的資源，導致了集團公司大量寶貴資源被浪費，不能給公司帶來整體投資收益的最大化。在“準利潤中心”這一管理模式之下，每一個區縣分公司都要對本公司的效益負責，這就會促使每一個分公司在向總公司申請資源和投資之前都會做詳細的投資—收益評估，在使用總部資源的時候都會盡力地控制成本，力爭以最小的投入獲取最大的收益，可以有效控制整個集團的運營和投資成本，達到集團整體投資收益的最大化。

3、可以對縣域分公司進行有效地績效考核

在之前的集中管理體制之下，每一個區縣的分公司都沒有自主經營的權利，不對自己的業務成本和收益負全部責任，導致每一個縣域分公司的成本控制意識淡薄，發展方式粗放，集團公司無法通過績效考核來有效監督區縣分公司的經營業務。在“準利潤中心”這一管理模式之下，集團公司將經營權下放到每一個區縣的分公司，每一個分公司都要對自己的經營業務負責，集團公司每年通過績效考核來鑒定當年分公司的業績好壞，這就可以有效督促區縣分公司在日常經營管理過程中注重成本的節約，注意市場的變化以及競爭對手的變化，及時根據市場以及競爭對手策略的改變而改變，以最小的投入成本獲得最好的收益，切實控制集團公司的總的運營成本。

四、對利用“準利潤中心”管理模式加強區縣分公司成本控制的建議

推行“準利潤中心”管理模式就是為了更好地強化區縣分公司成本意識，增強區縣分公司的自主經營能力，更好地控制集團成本，增加集團投資效率，但在推行這一全新的管理制度的過程中有以下幾個方面的工作需要注意。

1、建立完善的準利潤中心核算、預算體系

規范統一的核算體系是保證集團對各區縣分公司控制和績效考核的前提，在推行“準利潤中心”這一管理模式過程中，需要下放一些經營權以及決策權力，但是需要注意的是，規范統一的核算是不能由各分公司自由決定的，只有建立起了規范合理的核算體系，集團公司才能在放權的同時有效地控制區縣分公司的行為，有效地監督區縣分公司對成本控制的過程以及控制成本的手段和方式。同時，完善的預算體系也是成本控制的最有效手段。在推行“準利潤中心”這一管理模式之后，集團公司對區縣分公司的控制和管理逐漸放松，改由各區縣分公司自主經營、自主負責。在這一管理體制之下，集團公司主要通過預算體制以及績效考核、審計等監督方式來管理區縣分公司，因此，完善的核算以及預算體系是加強成本控制、推行“準利潤中心”管理體制的前提。

2、強化區縣分公司的內部控制

在推行“準利潤中心”管理體制之后，各區縣的分公司獲得了大量之前沒有的自主權利，大大激發了區縣分公司自主工作積極性。但這一體制也會導致權利的下放，導致集團公司對縣域分公司的控制放松，一些縣域分公司甚至利用自主經營權截留相關營業收入，嚴重影響集團公司利益，增加公司的運營成本。要解決這一難題，必須要加強區縣分公司的內部控制，建立完善的內部控制體系，制定縣域分公司準利潤中心機構設置的原則和標準，組織梳理區、市、縣三級管理界面，建立完善的管理流程，防止區縣經理過于集權，加強對區縣經理權利形式的監督與控制，有效調節集團公司與縣域分公司的利益分配，控制各區縣分公司的運營成本。

3、加強對各區縣分公司的內部績效考核和外部審計

內部的績效考核和外部第三方的審計工作是企業管理最有效的事后控制手段，可以有效督促和激勵區縣分公司注重成本控制，提高工作效率。在推行“準利潤中心”這一管理體制之后，對各區縣的績效考核成為集團公司判斷各區縣分公司業務的最主要依據，可以有效督促個區縣分公司在全年的經營管理過程中始終牢記成本控制理念，將成本控制落實到日常工作當中，能夠有效地對區縣分公司的經營業績給出客觀的評價；第三方的外部審計可以對各區縣的財務管理狀況、成本控制、投資等方面做出客觀公正的評價，可以有效防止財務風險、財務腐敗的出現，并為分公司的財務管理、成本控制以及風險防范給出合理的建議，有效保證了企業的正常運營，控制了運營的風險和成本。

4、合理確認各項利潤的創造主體以及成本的分攤方式

作為一個集團企業，雖然在“準利潤中心”管理模式下會出現個別區縣分公司根據本地情況，各自為政的情況，但區縣分公司也會出現業務的交集以及在集團內部的分工合作。因此，集團公司必須合理而明確地確認集團的各項利潤創造的主體以及各項共享成本的分擔方式，只有這樣才可以公平有效地促進各區縣分公司的分工與合作，發揮中國聯通的整體規模經濟效益，降低集團公司的總體的運營成本。

五、結語

本文結合筆者自身基層工作的實際經歷，指出聯通公司集中管理體制的不足以及新的“準利潤中心”管理體制的優勢，并為“準利潤中心”管理模式的推廣提出相關建議，為縣域分公司的成本控制提供有益的參考與借鑒。但是需要指出的是，無論是內部的績效考核和內部控制以及外部的第三方審計，都是從財務管理的角度和技術的角度提出的成本控制的方法，不可能從根本上解決成本控制、風險防范的作用。要想真正實現集團成本和風險最小化，以及集團利益最大化，還需要廣大區縣公司員工始終牢記使命，強化意識。

[1]劉睿：現代企業制度下的成本管理模式探析[J].現代會計，2011（2）.

[2]蔣勤德、王丹：“準利潤中心”核算與管理模式的實踐與探析[J].會計實務，2011（12）.