平衡計(jì)分卡在企業(yè)財(cái)務(wù)績效考核中的應(yīng)用

○都斌

（藍(lán)星化工新材料股份有限公司無錫樹脂廠 江蘇 無錫 214001）

績效考核是企業(yè)為實(shí)現(xiàn)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)，以特定的標(biāo)準(zhǔn)為依據(jù)，選擇合理的考核方法對(duì)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營所帶來的諸多結(jié)果做出價(jià)值判斷的過程，它是一套綜合的績效管理評(píng)價(jià)體系，能夠較好地反映企業(yè)綜合競爭力的各個(gè)方面。而平衡計(jì)分卡作為一種戰(zhàn)略績效管理工具，可以有效地進(jìn)行企業(yè)績效評(píng)價(jià)與戰(zhàn)略實(shí)施，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略管理與戰(zhàn)術(shù)管理之間的協(xié)調(diào)統(tǒng)一，將財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)有效結(jié)合起來，可以使企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)具體化，對(duì)企業(yè)具有十分重要的應(yīng)用價(jià)值。本文擬對(duì)平衡計(jì)分卡在企業(yè)財(cái)務(wù)績效中的應(yīng)用展開相關(guān)探討，這對(duì)完善企業(yè)財(cái)務(wù)管理和績效考核管理具有十分重要的意義。

一、平衡計(jì)分卡概述

平衡計(jì)分卡從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、成長和學(xué)習(xí)四個(gè)維度將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)落到實(shí)處，是一種超越傳統(tǒng)的以財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)量度為主的新型績效管理工具。平衡計(jì)分卡中的各項(xiàng)指標(biāo)能明確地告訴員工，為保證企業(yè)戰(zhàn)略的成功實(shí)施和目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)其應(yīng)完成哪些任務(wù)，同時(shí)企業(yè)管理者也可以通過平衡計(jì)分卡把握企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)動(dòng)向，制定合適的績效考核計(jì)劃，并借此激勵(lì)企業(yè)員工的積極性。具體而言，平衡計(jì)分卡把企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略與企業(yè)績效考核系統(tǒng)聯(lián)系起來，將企業(yè)的愿景和使命轉(zhuǎn)變?yōu)榫唧w的測(cè)評(píng)指標(biāo)，不僅包括傳統(tǒng)的財(cái)會(huì)會(huì)計(jì)指標(biāo)，還包括了客戶滿意度、內(nèi)部流程以及學(xué)習(xí)和成長等業(yè)務(wù)指標(biāo)，一方面可以追蹤企業(yè)財(cái)務(wù)結(jié)果，另一方面有助于關(guān)注企業(yè)能力的提升，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)戰(zhàn)略和績效的有機(jī)結(jié)合。

平衡計(jì)分卡打破了傳統(tǒng)只重視財(cái)務(wù)指標(biāo)的局限，建立非財(cái)務(wù)指標(biāo)體系并通過一定的方法將其量化，其主要的績效考核指標(biāo)內(nèi)容包括四個(gè)方面：財(cái)務(wù)、客戶、業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長。財(cái)務(wù)維度主要涉及企業(yè)的資金運(yùn)作和財(cái)務(wù)管理工作的內(nèi)容，其指標(biāo)主要圍繞收入增長和組合、降低成本及提高生產(chǎn)率、資產(chǎn)的利用與投資戰(zhàn)略這三個(gè)主要方面來進(jìn)行設(shè)置，它主要回答“我們?cè)趺礉M足股東”；客戶維度主要包括客戶和市場(chǎng)兩個(gè)方面，其考核指標(biāo)主要指滿意度、忠誠度、保持率、獲得率等方面，它主要回答“客戶怎樣看待我們”；業(yè)務(wù)流程維度主要關(guān)注對(duì)流程成本的監(jiān)督和改進(jìn)，企業(yè)期望通過業(yè)務(wù)流程的不斷完善來提高質(zhì)量、縮短周期時(shí)間、增加產(chǎn)量并降低成本等，它主要回答“我們必須擅長什么”；學(xué)習(xí)與成長維度的主要構(gòu)成內(nèi)容是人員、信息系統(tǒng)以及組織運(yùn)作程序等，其指標(biāo)主要包括員工滿意度、雇員留存率、信息支持的準(zhǔn)確度等，它主要回答“我們能否提高并創(chuàng)造價(jià)值”。

二、企業(yè)績效考核現(xiàn)存主要問題

1、績效考核與戰(zhàn)略實(shí)施相脫節(jié)

績效管理的最終目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略經(jīng)營目標(biāo)，對(duì)員工的績效考核應(yīng)以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為出發(fā)點(diǎn)和準(zhǔn)繩，圍繞企業(yè)戰(zhàn)略制定評(píng)價(jià)指標(biāo)，并通過員工個(gè)人目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)帶動(dòng)企業(yè)整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。然而，當(dāng)前國內(nèi)一些企業(yè)應(yīng)用平衡計(jì)分卡進(jìn)行績效考核時(shí)，往往脫離企業(yè)戰(zhàn)略來設(shè)計(jì)各類指標(biāo)，更多的僅是關(guān)注員工個(gè)人績效的管理，錯(cuò)把年度銷售計(jì)劃當(dāng)做戰(zhàn)略，輕視企業(yè)整體的績效管理，績效管理與企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)聯(lián)度過低，平衡計(jì)分卡的應(yīng)用也回歸到以往的績效評(píng)價(jià)模式。如部分企業(yè)往往會(huì)與各部門簽訂責(zé)任書，年底的時(shí)候根據(jù)各部門績效完成情況兌現(xiàn)獎(jiǎng)金，這往往導(dǎo)致部門績效目標(biāo)完成的非常好，而企業(yè)整體績效卻不是很好，企業(yè)過于追求眼前利潤，而忽視了長遠(yuǎn)的發(fā)展。

2、績效考評(píng)體系設(shè)計(jì)不科學(xué)

部分企業(yè)有時(shí)僅是為了考評(píng)而考評(píng)，考評(píng)目的不明確，績效標(biāo)準(zhǔn)隨意性強(qiáng)，缺乏對(duì)績效考評(píng)的全面認(rèn)識(shí)，使得考評(píng)效果大打折扣。在考評(píng)內(nèi)容、指標(biāo)設(shè)定及其權(quán)重設(shè)置方面，相關(guān)工作并沒有建立在企業(yè)戰(zhàn)略基礎(chǔ)上，考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)模糊，無法得到客觀的工作績效考評(píng)結(jié)果，無法反映企業(yè)的真實(shí)情況。企業(yè)在應(yīng)用平衡計(jì)分卡時(shí)，其指標(biāo)體系也存在諸多問題：一方面，績效指標(biāo)體系不完備，績效指標(biāo)一般分為兩類，即結(jié)果性指標(biāo)和過程性指標(biāo)，當(dāng)前企業(yè)對(duì)這兩類指標(biāo)的設(shè)置并不十分完備，存在部分指標(biāo)被遺漏的情況，或是考核指標(biāo)體系結(jié)構(gòu)化不足，對(duì)不同管理層次和專業(yè)職能的員工績效目標(biāo)設(shè)計(jì)不到位，存在崗位指標(biāo)體系缺失的現(xiàn)象，使得某項(xiàng)指標(biāo)評(píng)價(jià)的工作或任務(wù)可能被忽視或執(zhí)行不力，造成績效考核的面片和失準(zhǔn)，影響整個(gè)企業(yè)的績效評(píng)價(jià)效果；另一方面，關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）不明確，考核指標(biāo)完備并不意味著指標(biāo)的均等化，平衡計(jì)分卡作為指標(biāo)體系的集合體，其指標(biāo)之間應(yīng)有合理的權(quán)重分布，權(quán)重應(yīng)向關(guān)鍵績效指標(biāo)傾斜。同時(shí)，企業(yè)必須認(rèn)識(shí)到平衡計(jì)分卡并非是隨意地進(jìn)行財(cái)務(wù)績效指標(biāo)和非財(cái)務(wù)績效指標(biāo)的組合，各項(xiàng)指標(biāo)間應(yīng)建立起相互的推動(dòng)關(guān)系，如學(xué)習(xí)與成長指標(biāo)—企業(yè)內(nèi)部流程指標(biāo)—顧客、市場(chǎng)指標(biāo)—財(cái)務(wù)指標(biāo)，使各指標(biāo)間相互推動(dòng)，而目前國內(nèi)大多數(shù)企業(yè)在這方面做得并不到位。

3、績效評(píng)估溝通機(jī)制不完善，考評(píng)過程形式化

目前國內(nèi)企業(yè)績效考評(píng)的溝通和反饋機(jī)制仍存在諸多問題，較為突出的一點(diǎn)是，大部分企業(yè)并沒有將考評(píng)的結(jié)果及時(shí)反饋給被考核者，導(dǎo)致績效考核變得過于神秘，增加了被考核者的心理負(fù)擔(dān)，對(duì)企業(yè)的不信任感增強(qiáng)。同時(shí)，一些企業(yè)雖然制定和實(shí)施了完備的績效考核工作，但考核過程過于形式化，企業(yè)沒有真正利用績效考核過程和結(jié)果來幫助員工在績效和能力等方面得到切實(shí)的提高，致使績效考核工作與其前后的工作環(huán)節(jié)銜接得不夠好。另外，國內(nèi)企業(yè)大多存在考核支撐體系不健全的問題，很多企業(yè)管理基礎(chǔ)薄弱，沒有預(yù)算體系或預(yù)算體系不健全，財(cái)務(wù)核算不準(zhǔn)確，績效考核缺乏數(shù)據(jù)支持和依據(jù)，績效考核結(jié)果真實(shí)性常常受到質(zhì)疑。

三、平衡計(jì)分卡在企業(yè)財(cái)務(wù)績效考核中的應(yīng)用

本文以A企業(yè)為例，探討平衡計(jì)分卡在企業(yè)績效考核中的具體應(yīng)用。A企業(yè)平衡計(jì)分卡的應(yīng)用主要包括三個(gè)過程：戰(zhàn)略愿景的確定、績效考核指標(biāo)體系和權(quán)重的確定、平衡計(jì)分卡的具體實(shí)施。

1、平衡計(jì)分卡的建立原則

A企業(yè)在進(jìn)行平衡計(jì)分卡設(shè)計(jì)時(shí)主要遵循以下原則：在企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)上制定企業(yè)績效計(jì)劃，并逐層分解到各個(gè)部門和人員，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略與績效考核相互支持、緊密結(jié)合的績效計(jì)劃體系；重視企業(yè)績效的提高，而非只是評(píng)價(jià)，A企業(yè)將平衡計(jì)分卡應(yīng)用在企業(yè)績效管理中，不只強(qiáng)調(diào)對(duì)下屬員工的考評(píng)，更關(guān)注下級(jí)員工工作績效的提高，從而保證企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的有效實(shí)現(xiàn)；考核結(jié)果與員工薪酬緊密結(jié)合，重視員工的學(xué)習(xí)和發(fā)展，A企業(yè)將員工考核結(jié)果與其薪酬掛鉤，將員工利益與企業(yè)整體利益結(jié)合起來，同時(shí)關(guān)注員工的學(xué)習(xí)和發(fā)展，重視員工能力的提升；績效考核的實(shí)施不僅僅是人力資源部的工作，平衡計(jì)分卡在A企業(yè)績效管理中的應(yīng)用不僅依賴于人力資源的工作，更多的是各部門、各級(jí)主管和員工的共同參與。

2、確定企業(yè)戰(zhàn)略愿景

A企業(yè)通過SWOT戰(zhàn)略分析后，清楚地認(rèn)識(shí)到自身發(fā)展所在的階段及在市場(chǎng)中的地位，對(duì)企業(yè)自身的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)會(huì)和威脅有了充分的把握，進(jìn)而確定符合A企業(yè)自身實(shí)際情況的戰(zhàn)略愿景。同時(shí)A企業(yè)利用平衡計(jì)分卡的四個(gè)維度，自下而上制定了相應(yīng)的戰(zhàn)略流程。

3、基于平衡計(jì)分卡關(guān)鍵績效指標(biāo)及其權(quán)重的確定

A企業(yè)在確定關(guān)鍵績效指標(biāo)體系前，主要從股東、客戶和員工的角度考慮利益相關(guān)方的需求和關(guān)鍵成功因素，并根據(jù)平衡計(jì)分卡的四個(gè)維度對(duì)關(guān)鍵成功因素進(jìn)行分類，最終確定財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營過程和學(xué)習(xí)與發(fā)展四類指標(biāo)體系，并根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況確定相應(yīng)的指標(biāo)權(quán)重。

A企業(yè)基于平衡計(jì)分卡的財(cái)務(wù)績效考核的指標(biāo)體系主要從企業(yè)盈利、營運(yùn)、償債和發(fā)展四個(gè)維度進(jìn)行指標(biāo)設(shè)計(jì)。盈利能力主要包括每股收益、凈資產(chǎn)收益率、總資產(chǎn)利潤率和主營業(yè)務(wù)利潤率等；營運(yùn)能力包括應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、存貨周期率、總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率等；償債能力包括流動(dòng)負(fù)債比率、流動(dòng)比率和速動(dòng)比率等；發(fā)展能力包括利潤增產(chǎn)率、總資產(chǎn)增產(chǎn)率等。

A企業(yè)客戶層面的指標(biāo)主要從成本、質(zhì)量、及時(shí)性、顧客忠誠度、吸引新顧客能力以及市場(chǎng)份額幾個(gè)方面進(jìn)行設(shè)計(jì)。成本方面的指標(biāo)包括顧客購買成本、顧客售后服務(wù)成本、顧客分銷成本等；質(zhì)量方面的指標(biāo)包括生產(chǎn)合格率、質(zhì)量空置率、出貨不良率、客戶投訴率等；及時(shí)性方面的指標(biāo)包括準(zhǔn)時(shí)交貨率和產(chǎn)品加工周期率等；顧客忠誠度方面的指標(biāo)包括客戶回頭率、流失客戶人數(shù)、挽留客戶人數(shù)等；吸引新顧客能力方面的指標(biāo)包括新客戶人數(shù)、新客戶比例和吸引成本等。

A企業(yè)內(nèi)部運(yùn)營流程的指標(biāo)主要從創(chuàng)新過程、運(yùn)作過程和售后服務(wù)過程三方面進(jìn)行設(shè)計(jì)。創(chuàng)新過程包括投入報(bào)酬率、新產(chǎn)品開發(fā)周期、技術(shù)創(chuàng)新等；運(yùn)作過程包括單位成本水平、管理成本水平、業(yè)務(wù)流程順暢、生產(chǎn)效率等；售后服務(wù)過程包括售后服務(wù)成本、顧客投訴響應(yīng)時(shí)間、訂貨交貨周期和上門服務(wù)速度等。

A企業(yè)在學(xué)習(xí)和成長方面的指標(biāo)主要從員工素質(zhì)、員工生產(chǎn)力、員工忠誠度、信息系統(tǒng)等方面進(jìn)行設(shè)計(jì)。員工素質(zhì)包括員工的技能和知識(shí)結(jié)構(gòu)、年培訓(xùn)費(fèi)用、人均在崗培訓(xùn)時(shí)數(shù)等；員工生產(chǎn)力包括人均生產(chǎn)效率、人均專利、新產(chǎn)品生產(chǎn)合格率等；員工忠誠度包括員工流動(dòng)率、關(guān)鍵管理、技術(shù)人才流失率等；信息系統(tǒng)包括軟硬件更新周期、員工建議數(shù)、軟硬件投入費(fèi)用等。

4、平衡計(jì)分卡在企業(yè)績效管理中的具體實(shí)施

A企業(yè)平衡計(jì)分卡的具體實(shí)施包括以下幾個(gè)方面：首先，做好實(shí)施準(zhǔn)備工作，包括對(duì)企業(yè)各層管理者和基層員工進(jìn)行平衡計(jì)分卡相關(guān)的培訓(xùn)、宣傳和溝通，聘請(qǐng)有關(guān)專家進(jìn)行實(shí)際指導(dǎo)，保證平衡計(jì)分卡的有效實(shí)施；其次，在具體的執(zhí)行階段，具體的考核流程包括考核者收集數(shù)據(jù)、回顧評(píng)估記錄和相關(guān)信息—被考核者完成自我評(píng)估—考核者與被考核者進(jìn)行評(píng)估信息交流，對(duì)評(píng)估結(jié)果進(jìn)行反饋和調(diào)整—個(gè)人績效評(píng)估結(jié)果的應(yīng)用，同時(shí)A企業(yè)還根據(jù)市場(chǎng)、業(yè)務(wù)或企業(yè)內(nèi)部的變化，及時(shí)進(jìn)行戰(zhàn)略、目標(biāo)和指標(biāo)的調(diào)整；再次，反饋考核結(jié)果并進(jìn)行評(píng)價(jià)，反映績效考核中的不全面之處，以便補(bǔ)充新的測(cè)評(píng)指標(biāo)，不斷完善平衡計(jì)分卡，使其更貼切地反映發(fā)展，更有效地實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。

總之，隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展、市場(chǎng)競爭的日趨激烈，平衡計(jì)分卡在企業(yè)財(cái)務(wù)績效考核中的應(yīng)用將得到更廣泛的推廣，企業(yè)應(yīng)充分認(rèn)識(shí)到當(dāng)前績效考核過程中存在的諸多問題，根據(jù)自身實(shí)際情況，合理地應(yīng)用平衡計(jì)分卡，以促進(jìn)企業(yè)管理水平的提升和戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

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[3]晏紅果：平衡計(jì)分卡在企業(yè)績效管理中的應(yīng)用[J].中南財(cái)經(jīng)政法大學(xué)研究生學(xué)報(bào)，2008（1）.