執行力——高職院校的核心競爭力

張立云

（南通紡織職業技術學院，江蘇 南通 226007）

執行力是目標與結果之間不可缺失的一環，是組織能否實現預定目標的決定性因素。執行是各類組織在一年365天里最基本的常態，執行力，可以理解為有效利用資源，保質保量達成目標的能力。管理學中，執行有兩種含義:一是指對規劃的實施；二是指完成某種困難的事情或變革。市場競爭日益激烈的情況下，企業與競爭對手的差別就在于雙方的執行力，如果對方在執行力方面比你做得更好，那么它就會在各方面領先。高校作為人才培養、科技文化傳承創新、服務社會發展的重要基地，一定程度上講，執行力關系學校的生存與發展。如果沒有執行力或執行力欠缺、不到位，無論戰略謀劃多么宏偉或高校組織機構多么科學合理，都無法發揮作用。因此，執行力是高校的核心競爭力。

1 高職院校執行力的現狀

1.1 基礎薄弱，執行意識淡薄

進入21世紀后，我國高職院校飛速發展，就拿江蘇省來說，全省大約120多所高校，其中高職院校就有近80所，占據大半壁江山。隨著高職院校辦學規模的擴大，教學科研任務要求的不斷提高，執行力不強，執行歪曲的問題日益凸顯。這主要存在以下幾個方面:一是高職院校大部分是從中專校升格轉型而來，執行主體的整體水平和一些老牌本科院校相比相對比較薄弱，在執行方案的過程中，因自身能力和工作態度等問題，執行標準尺度把握不準，出現執行速度慢、制定的目標計劃或出現延誤或在工作過程中不了了之；目標計劃在執行過程中標準漸漸降低直至離原來的標準越來越遠；出臺的一些政策由于執行不力經常會變成一紙空文。二是部分高職院校教職工思想陳舊，對新形勢、新任務缺乏理性判斷和宏觀把握。凡事搞本本主義，機械地執行命令，不能立足于本部門本職工作創造性地開展工作，從而達不到預期的效果。三是溝通不暢，缺乏團隊精神。溝通不暢包括兩個方面:一是從上而下傳遞的渠道不通暢，這主要是執行在中層干部中就打了折扣；另一種是由下而上的信息反饋通道不通暢，基層人員在執行過程中遇到的問題，不能及時反映到相關人員，存在的問題得不到及時處理，影響了執行的效果。

1.2 機構設置缺乏科學性，職責不清

隨著高職院校規模的擴大，除了原有的崗位體系外，學校補充和增設了很多崗位和職責。學校機構條線過多、分工過細，各部門缺乏橫向聯系和應有的交流，缺少團隊合作精神，造成“一個和尚挑水吃，兩個和尚抬水吃，三個和尚沒水吃”的狀態。處理一個文件只需要幾分鐘，但耽擱在中間環節的時間卻能多達幾天。學校的行政部門和管理人員擴大，系部的管理人員相應也增加，形成多層級，致使學校的決策通過層層傳遞，不僅降低了工作效率，往往具體到基層時，政策已走樣。一件事情幾個部門都做，幾個部門又都不管。有的校內事物管理，不按程序辦事，工作憑主觀經驗，隨意性大。再加上有些領導喜歡“事必躬親”，越級指揮；或有些工作人員不按程序越級上報，不自覺遵守和落實管理制度，造成職責不清。當出現問題時，說不清是誰的責任，結果是互相推諉，誰也不承擔有責任。

1.3 績效考核不到位，缺乏有效監督

績效考核時對工作結果和業績的科學評判及考核不到位，會影響執行者的積極性和能動性。目前，高職院校考核評價體系還很不完善，主要表現在:不能對各部門的實際工作質量進行量化考核，從而不能做出客觀公正的評價；考核指標的設定，不能真正發揮目標指引的導向作用；考核的手段單一，重先進獎勵，輕后進懲處。重平衡照顧，輕論功行賞。考核監督措施不到位，有些問題也指出了，但整改落實不夠，往往是發一紙整改通知，但最后有沒有整改，就沒人過問，久而久之，整改通知變成了一紙空文，失去了應有的約束效力和權威性。還有，考核指標過于繁瑣，不利于有效實施，也使考核最終流于形式。

2 加強學習，積極探索，構建核心競爭力

當前，我國高職教育經過跨越式發展，自身面臨著深層次的體制改革和教育觀念的革新。近年來，隨著高職教育的迅猛發展，高職院校之間的競爭日趨激烈，為爭取在同類院校中樹立品牌，獲得較大的競爭優勢，各院校越來越認識到改善管理，提高核心競爭力應對挑戰的重要性。構建一個強有力的執行團隊，提升部門和個人的執行力顯得日益緊迫。

2.1 加強學習，形成鮮明的執行力文化

學校執行力文化，是指在學校建設和發展中各種良好的價值觀念、信念及行為規范，能夠以強大的影響力影響我們的思想意識和執行行為，最終形成良好的執行傳統習慣。擁有良好執行力文化的學校，執行者能夠充分認識到政策執行的重要性，會全力以赴地執行各種工作，注重執行效益和質量，學校的各項工作就能良性循環。美國ABB公司董事長巴尼維克曾說過:“一位管理者的成功，5%在戰略，95%在執行。”通過執行力文化的建設，使執行者意識到執行力是一種紀律，接受任務不講條件，執行任務不找借口，完成任務追求圓滿；執行力是一種激勵，是一種作風。學校應形成職責清晰、目標明確、獎懲分明、政令暢通的執行理念。

2.2 整合學校內部機構設置，明確職責范圍

執行力是在每一個環節、每一個層級和每一個階段都應重視的問題，是學校所有員工都應共同擔負起的責任。不管處在什么崗位、擔任什么職務，每個人都有其擔負的責任，都有分內應做的事。做好分內的事是每個人的職業本分，也是執行力的基本要求。如果一個人連自己的本分都做不好，又談何執行呢？“在其位而不謀其政”或“在其位而亂謀其政”，很可能會造成嚴重的后果。我們應該明確各部門的目標任務和人員的職責范圍，使各部門和人員在執行學校的決策時形成合力，提升執行水平。

管理體制問題是影響執行力的關鍵因素之一。機構重疊交叉，條線過細，就會造成人浮于事，使執行不到位，流于形式。因此，要提高學校的執行力，就必須精簡機構，理順院系之間的關系，實行二級管理，制定科學合理的執行流程。加大學校人、財、物的有效整合，兼顧學校整體利益和系部局部利益、短期利益和長遠利益、集體利益和個人利益，確保資源配置的高效合理，發揮最大的效益。

2.3 發揮領導的影響力，選拔合適的干部

聯想集團的創始人柳傳志先生認為:“所謂的執行力，就是選拔合適的人，讓他在合適的崗位上工作。”干部是執行的重要因素，發揮著核心作用，因而，選拔培養優秀的干部到合適的崗位，是提高執行力水平的關鍵。高校的干部主要分三類:一是校領導，他是提高執行力的關鍵。要打造執行力，關鍵要有一個執行型領導。執行，就是貫徹力度，從最高領導一直貫徹到最基層，統統都要執行。所以，執行要從領導做起。當學校一項政策出臺后，領導要以身作則，不能朝令夕改，使制度對事不對人。打破人管人的舊框架，實行制度管人的管理模式。同時，展示個人魅力，發揮一種影響力來引導下屬去正確地執行。二是中層干部，中層干部在提高學校執行力建設中是重要的一環，是學校政策正確執行的保證。三是崗位職員，是把正確的事情做好的基礎。三個層次的權利范圍、責任、義務各不相同，因此，學校應根據崗位職責，選好配強干部，同時，按照高等教育的發展趨勢和人事分配制度的改革，加強對干部的培訓教育，尤其是職業化教育，使合適的人在合適的崗位干合適的事。

2.4 完善激勵考核機制，提高監督約束功能

當前，考核激勵機制不完善，缺乏相對獨立和系統的監督約束是高職院校執行力偏差的一個重要原因。好的激勵機制是激勵員工士氣的最好催化劑。在制定考核指標體系時，考核的內容與方式應明確，操作應簡單易行，引導的方向應清晰明了。要加強考核結果的反饋、溝通，達到促進各項工作順利開展，起到獎勤罰懶，調動廣大教職員工積極性，提高辦學效率，在激勵的競爭中立于不敗的目的。要把各類人員的執行力與評先選優掛鉤，把執行力納入考核指標。同時，加強監督約束的功能，監督要有針對性，沒有及時有效的監督，就不能保證決策正確的執行和目標最終的實現。還要建立執行責任追究機制，明確學校各部門、教職員工的崗位職責，目標任務和考核辦法，從校長到最基層的教職員工都必須對執行的后果負責，一旦出現執行中斷、執行走樣等，必須追究相關人員的責任。

[1]張建，肖贊.執行力:新建高職院校隊伍建設的核心競爭力[J].深圳信息職業技術學院學報 ，2009（1）:44－47.

[2]王思華，趙文勇.論高校行政干部執行能力的提高[J].煤炭高等教育，2010，5（28）:75－77

[3]余世維.贏在執行[M].北京:中國社會科學出版社，2007.