我國民營企業跨國并購存在的問題與對策

孔媛媛

(蘇州大學東吳商學院，江蘇 蘇州215021)

一、導言

隨著我國“走出去”戰略的實施，在國內外競爭壓力與需求的雙重推動下，更多優秀的國內企業開始嘗試對外直接投資。特別是國際金融危機以來，大量外國優質資產縮水為我國企業開展海外并購提供了難得的機遇。據商務部統計，2011年我國境內投資者共對全球132個國家和地區的3391家境外企業進行了非金融類對外直接投資，累計實現非金融類直接投資600.7億美元，同比增長1.8%。其中，有共計222億美元的投資是以跨國并購的方式實現的，占我國當年對外投資總額的37%。而從海外并購數量上看，2011年我國企業完成海外并購交易110起，同比增長93%。

民營企業作為我國經濟主體中最為活躍的組成部分，也在積極嘗試海外投資。特別是以海爾、聯想、吉利和華為為代表的民營企業，在探索國際化經營的過程中，出于開發市場、獲得先進技術和管理經驗等目的，進行的一系列跨國并購活動尤其引人關注。整體來看，雖然民營企業跨國并購與國有企業的海外投資從規模和數量上都存在很大差距，但由于民營企業具有產權明晰、機制靈活等特點，且受政府干預較少，因而自我發展意識和競爭意識都較強，相對來說海外投資效率要高于國有企業。從目前趨勢看，我國民營企業正逐步參與國際市場競爭，成為跨國并購活動的重要參與者。因此，分析當前我國民營企業跨國并購的特點、動因及存在的問題，對推動民營企業國際化進程，培育我國本土跨國公司具有重要的意義。

二、我國民營企業跨國并購現狀

20世紀90年代以來，跨國并購開始成為國際間對外直接投資的主流趨勢，而直到2001年，我國民營企業才開始進行這一嘗試，至今尚處于探索階段。我國民營企業跨國并購具有如下的特點：

1.民營企業跨國并購數目逐漸增加，但規模較小。我國民營企業的跨國并購行為剛剛起步，真正具有市場內生的國際化需求和能力的企業較少，跨國并購數量也較少。另一方面，民營企業自身實力較弱及融資方式單一使得單次并購的交易額相對較小，與發達國家跨國公司的并購以及我國國有企業大宗的能源并購案例相比都有很大差距。李自結等人(2010)通過分析我國2005—2009年的141宗典型跨國并購案，發現民營企業跨國并購數目已占到我國跨國并購總數的40%以上，但并購金額最高年份也僅占總金額的11%。

2.并購領域多元化，并購動機市場化。與國有企業的跨國并購主要集中于采礦業等資金需求巨大的戰略性資源行業不同，民營企業往往資金量較小，較少涉及資源類并購。國際金融危機爆發以來，隨著國外各行業優質資產的縮水，民營企業的并購方向開始延伸至消費品、工業品等批發零售領域。商務部數據顯示，2011年我國消費品和工業品領域的海外并購交易量占并購交易總量的35%，同比增長了13個百分點，其中民營企業的表現極為活躍。《浙商》雜志評出了“2011中國民企海外并購十大案例”，其中海航并購西班牙NH酒店、富麗達并購加拿大紐西爾、美的并購開利拉美空調業務位列前三，體現出民營企業并購目標的多元化。并購領域拓展的背后，是企業并購動機的改變。民營企業出于競爭和學習的需要，更傾向于主動收購國外相關品牌、營銷渠道以及新技術。一些典型案例有海爾收購日本三洋白電業務、復星國際對希臘時尚品牌Folli Follie進行的戰略投資、華為收購賽門鐵克49%的股權等。海外并購已成為我國民營企業快速實現國際化、學習新技術以及實現產業鏈延伸的重要手段。

3.并購對象多為陷入困境的海外企業。隨著跨國公司壟斷優勢的不斷積聚以及相互間競爭的加劇，大型企業“強強聯合”形式的并購成為目前世界市場上的主流并購形式。但與此不同的是，我國民營企業更傾向于選擇并購處于困境中的海外企業。最典型的例子莫過于吉利收購瑞典汽車品牌沃爾沃。世界經濟衰退使得沃爾沃的所有者——美國福特公司不得不對其在歐洲的資產進行重估。而沃爾沃對吉利的吸引力不僅在于其強大的品牌資源，還包括其在瑞典和比利時的生產基地所帶來先進技術和管理上的支持。再如萬向集團并購美國舍勒公司、華立集團收購美國PFSY公司、京東方整體收購韓國現代TFT-LCD業務等。出現這一現象，表面上看是一些發達國家受金融危機影響，增長放緩，投資乏力，許多海外優質企業陷入經營困境，價值低估，為我國民營企業的跨國并購創造了機會。其實質主要在于我國民營企業自身資金和規模有限，跨國并購經驗不足，缺乏創新性的融資手段和融資渠道，使其不具備強強聯合的實力。

4.并購發生的區域多在歐美等發達國家。我國民營企業在進行跨國并購時多選擇美、日、歐等發達國家的企業。分析這一現象的原因，首先，可以從我國企業跨國并購的動機考察，發達國家一直是我國民營企業的主要出口市場，在這些國家開展橫向并購可以擴大市場份額，拓展企業銷售渠道，學習先進的管理和技術，而開展縱向并購則有利于企業加強對整條供應鏈的把握，形成壟斷競爭優勢。其次，我國民營企業缺乏跨國并購經驗，而發達國家市場發育完善且法律法規健全能夠彌補民營企業經驗方面的欠缺。再次，這些國家往往具有活躍的金融市場和多樣化的融資工具，解決了我國民營企業在跨國并購中對資金不足的后顧之憂。

三、我國民營企業跨國并購中存在的問題與制約因素

雖然我國民營企業跨國并購的步伐逐漸加快，但現實中仍存在著很多障礙，企業面臨著并購失敗和并購之后經營不善的雙重風險。著名咨詢公司麥肯錫的調查數據顯示，過去二十年中我國企業并購的失敗率為67%，遠高于國際平均水平的50%。

研究表明，導致我國民營企業跨國并購失敗的諸多因素，分外部和內部兩個方面。外部因素會導致以下問題：政府的管制和相關政策會制約跨國并購的開展;金融市場發育不健全會導致資本市場不發達，外匯市場被管制，致使民營企業融資困難;相關法律法規不健全會致使跨國并購行為無法可依，出現管理混亂等。隨著我國對外開放逐步擴大以及金融改革的不斷深化，這些問題部分會逐漸得到解決。當前，最主要的外部制約因素在于海外的政治風險。企業的海外經濟活動無法脫離政治因素的影響。盡管各國設立法律管制外資并購主要出于反壟斷、保護國家經濟安全等方面考慮，但有些西方國家難以擺脫“中國威脅論”的思考方式，尤其是隨著我國企業跨國并購活動日漸活躍，并購領域以及并購規模都持續擴大，使得這些國家常常以保護經濟安全為由進行整治干預。如聯想收購IBM過程中一度受到美國政府的介入，而中興對印度子公司的增資以及進入印度電信設備批發市場的計劃也被印度政府以安全為由駁回。面對這些制約，很多民營企業的應對策略是降低持股比例，只保持占多數股，不再追求對被并購企業股份的完全持有，或者成立中方占多數股的合資公司，以消除當地社會輿論及政府的敵意。

當前影響我國民營企業跨國并購成功的主要制約因素來自于企業內部。主要表現在以下幾個方面：

1.企業的跨國并購缺乏全球化戰略動機。企業的發展需要清晰的戰略和目標，而全球化戰略是企業做大做強的重要手段。但很多企業忽略了這樣一個事實，即海外并購并不是所有企業全球化發展戰略中的必然選擇，只是海外投資的實現路徑之一。麥肯錫的一項針對中國企業的調查顯示，只有50%的被調查企業真正樹立了成為跨國公司的目標，即很多中國企業的跨國并購缺乏清晰長遠的戰略支持。而在咨詢公司畢馬威的一項類似調查中，60%的受訪者認為，“沒有明晰的投資戰略和目標”是一個企業對外投資的最大失誤。我國民營企業受發展規模、發展歷史等局限，往往缺乏科學的管理方式和可行的企業戰略，更容易陷于盲目并購，導致最終的投資失敗。

2.企業缺乏跨國并購經驗。企業有了全球化戰略動機后，還應作出相應的并購準備。這要求企業全面了解目標國的政治、市場、產業以及法律等相關內容，充分評估企業在并購過程中可能出現的法律、金融、審計等問題，設計合理的投資架構及資源整合方案，預留必要的退出渠道。而現實中，民營企業由于缺乏這些方面的經驗，一方面可能由于對國外的外資并購法律不了解而陷入反壟斷調查或者勞工保護糾紛，導致并購失敗;另一方面可能由于對被并購企業的估值出現偏差而增加企業的財務成本。此外，跨國并購中，經驗不足還會導致民營企業的談判力下降，出現過多讓步使企業受損，或者相反，由于缺乏靈活的談判技巧而導致談判破裂。

3.本土中介機構支持不足。我國國內有能力參與本土企業跨國并購的中介機構極度缺乏，目前絕大多數民營企業的跨國并購都是由國外中介機構主導的。這些外資中介機構雖然具有專業化資質及豐富的海外并購經驗，但本土化水平不高，無法從中國經濟發展角度出發，立足于我國民營企業特點為企業選擇合適的并購交易，使得企業跨國并購效果大打折扣。此外，不排除外資中介機構出現道德風險的可能，即出于本國利益等目的，將自身經營存在問題，在金融危機中瀕臨破產的企業介紹給中國企業，使得我國企業海外并購的實際效果大打折扣。

4.并購后的跨國經營存在困難。民營企業即使成功進行并購，在實際經營中仍會出現各種問題，影響企業經營績效。首先是并購后，由于人員調整或裁減，依然存在觸犯被并購企業所在國勞工保護法律法規的風險，或者與當地勞工工會發生不必要的糾紛。在之后的經營中，文化差異的整合也是一個重要的問題。不同企業文化的差異以及東西方文化觀念的差異，難免使得民營企業與被并購企業間發生沖突，使得兩個企業無法很好融合，影響企業運營。TCL對阿爾卡特的并購中就出現過這樣的問題，使得原阿爾卡特員工嚴重流失，并購效果大打折扣。其次是民營企業的跨國經營缺乏專業管理人才。民營企業國際化人力資源管理理念薄弱，管理文化的開放性和包容性上又存在先天不足，無法給專業管理人才創造發展環境，導致民營企業不僅難以通過內部途徑培養人才，也難以從外部途徑吸引人才。

四、推進民營企業跨國并購的對策建議

1.深化金融體制改革，為民營企業跨國并購提供融資便利。在金融體系中，通過多種手段加強對民營企業跨國并購的支持。對提供此類貸款服務的商業銀行，提供優惠政策加以鼓勵;政策性銀行應發揮其政策性作用，為民企的海外并購提供高效金融服務。大力推動非銀行金融機構的發展，鼓勵證券公司等經紀類金融機構的國際化，為民營企業的跨國并購提供中介服務。此外，應完善資本市場建設，實現金融產品、融資手段的多樣化，為民營企業跨國并購提供融資便利。

2.增強與當地政府和媒體的溝通。我國民營企業應加強與當地政府和媒體的溝通與合作，努力在當地建立良好的企業形象，最大程度消除當地政府及輿論的政治偏見。一旦出現政治化問責的傾向，可以及時進行溝通，將影響降到最低。

3.明確企業戰略目標。民營企業在跨國并購前，首先應明確自身發展的戰略，選擇合適的并購對象，以增強自身的核心競爭力。應選擇與自身密切相關的企業，如同類企業間的橫向并購，或者對上下游關聯企業的縱向并購，切忌盲目跟風，為并購而并購。

4.做好充足的并購前準備。熟悉目標企業所在國的法律及金融環境，盡量避免可能出現的壟斷和外匯管制風險。注重與當地工會的溝通，確保并購后人員的安排符合該國法律規定，避免不必要的勞工沖突。此外，還應充分調查目標企業的相關情況，準確進行資產評估。并對整個并購過程中可能出現的財務風險進行合理估計，控制企業并購的財務成本。

5.注重并購后企業融合，加強跨國人力資源管理。為實現并購的協同效應，應充分評估雙方的優劣勢，評估兩者企業文化上的差距，促進企業融合。尤其注意不應一味改造被并購企業文化，注重不同企業文化的和諧共生，并努力創造適應新企業的文化氛圍。此外，加強企業科學管理，借鑒跨國公司的人力資源管理經驗，建設包容性的管理文化，努力留住被并購企業的關鍵人才，提供其工作所需的企業文化環境、成長空間和機會。對于還未儲備這類人才就已經走出去的企業，最便捷的方法是就地取材，采取人員屬地化策略，盡可能招募一批精通中外文化的當地人才。

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