破題成長的困局——兼析小銀行品牌建

黎重陽

20世紀(jì)末，城市商業(yè)銀行（下稱“城商行”）作為中國銀行業(yè)的新生兒，在城市信用社改制背景下應(yīng)運而生。2003年全國約800家城市信用社先后完成城市商業(yè)銀行重組改造，2007年北京銀行、寧波銀行、南京銀行登陸證券市場。然而，隨著規(guī)模、資產(chǎn)進一步擴大，跨區(qū)域擴張加劇，城商行的風(fēng)險也逐漸顯露。不僅讓經(jīng)歷了狂飆突進的各家城商行手足無措，也引起了監(jiān)管層的警覺。2007年以來，城商行IPO擱淺5年，第四家上市的城商行至今沒有誕生。不少城商行望穿秋水，急盼監(jiān)管層的IPO閘門再次放開。根據(jù)證監(jiān)會最新公告，截至2011年6月21日，已有15家中小商業(yè)銀行遞交上市申請。業(yè)內(nèi)人士表示，城商行上市融資主要處于兩個方面目的，一是補充資本金；二是跨區(qū)域發(fā)展。而跨區(qū)域擴張的問題尚未厘清，則是城商行上市受限的主要原因之一。

一、異地擴張之困 成本與品牌門檻難以跨越

經(jīng)過十幾年的發(fā)展，目前，城市商業(yè)銀行已經(jīng)得到了快速發(fā)展，達到了147家的較大規(guī)模。作為我國銀行系統(tǒng)中不可或缺的金融方陣，為國家各項經(jīng)濟政策的貫徹實施，為各地城市的經(jīng)濟發(fā)展，為維護宏觀經(jīng)濟與金融秩序的穩(wěn)定，發(fā)揮了重要的作用。但是，隨著我國銀行業(yè)改革、開放的不斷提速與步步深入，外資銀行從有到多的不斷涌入，城商行的發(fā)展面臨著巨大的挑戰(zhàn)。

大中型銀行往往將異地擴張視為發(fā)展的里程碑，城商行也不能免俗。2010年城商行發(fā)展跨入新的紀(jì)元，越來越多的城商行成功地完成更名跨區(qū)域經(jīng)營。隨著一輪又一輪的“圈地運動”，城商行角逐于各大中型城市之間。然而，異地擴張并非易事。從財務(wù)成本而言，異地網(wǎng)點在開設(shè)初期成本較高、收入較低。據(jù)公開信息顯示，盡管三家上市城商行跨地域經(jīng)營走得較遠，但其主營業(yè)務(wù)依然集中在本地市場，而且在異地的經(jīng)營業(yè)績也并不出眾。

由于大中型銀行具有多元化服務(wù)能力，對優(yōu)質(zhì)小微企業(yè)具有相當(dāng)?shù)奈ΑＫ鼈兺x擇了爭奪其他銀行優(yōu)質(zhì)小微企業(yè)客戶的捷徑，考慮到近年來郵儲銀行和民間金融的興起，小銀行尤其是城商行在本地，無論是高端市場還是低端市場都面臨著競爭壓力。異地擴張，尋找新的市場，成為必須的選擇。其本地市場的份額遭遇大中型銀行和郵儲銀行、民間金融爭奪的情況下，城商行的跨地域經(jīng)營實踐的結(jié)果，往往是困難重重，效果不佳。

以浙江某城市商業(yè)銀行為例，XX銀行在省會中心城市設(shè)立分行以來，目前的財務(wù)收益尚不如省內(nèi)外二、三線城市分行。省會中心城市人工成本、網(wǎng)點的租購成本等較高；設(shè)立初期網(wǎng)點不密集，吸存能力不足，需向總行拆借資金，資金成本比較高。在省會城市網(wǎng)點開設(shè)初期，資產(chǎn)增長較快，但成本較高，而收入?yún)s難以同步增長，導(dǎo)致利潤增長較慢，短期內(nèi)形成了財務(wù)壓力。除成本較高、利潤較低之外，進入中心城市的初期，城商行以小微企業(yè)為目標(biāo)客戶的特色商業(yè)模式通常也不易保持。雖然擅長于小微企業(yè)金融，但是由于客戶信息積累較慢、融資規(guī)模不經(jīng)濟，業(yè)務(wù)難以在短時間內(nèi)得到有效拓展。

在城商行從區(qū)域化金融向全國范圍內(nèi)輻射的進程中，老生常談的品牌影響力不足，成為制約疆土開拓的瓶頸。城商行“市民銀行”的品牌定位和細(xì)分市場的營銷策略，使其在激烈的對外競爭中，難以找到通向盈利和可持續(xù)發(fā)展的路徑。品牌因素已經(jīng)成為城商行異地擴張難以跨越的“門坎”。由于品牌軟弱，短時間內(nèi)難以獲得異地市場認(rèn)可，業(yè)務(wù)拓展成本比較高，業(yè)務(wù)定價比較低。樹立起品牌形象，正在成為越來越多的城商行當(dāng)務(wù)之急。

二、格萊珉模式漸成主流方向

諾貝爾和平獎獲得者尤努斯，在全球范圍內(nèi)不厭其煩地宣講“草根金融概念”的努力沒有白費，他所創(chuàng)辦的孟加拉格萊珉銀行的商業(yè)模式，正在被眾多城商行學(xué)習(xí)。

在內(nèi)外交困的復(fù)雜經(jīng)營環(huán)境下，城商行已經(jīng)逐漸發(fā)現(xiàn)了來自于小微企業(yè)的金礦。他們中先知先覺先行一步的佼佼者發(fā)現(xiàn)，逐步舍棄面向大型企業(yè)的大批發(fā)業(yè)務(wù)，轉(zhuǎn)而專注于面向小微企業(yè)的小批發(fā)業(yè)務(wù)，是一個合適的商業(yè)模式。

1.主動轉(zhuǎn)變負(fù)債內(nèi)涵

與中小股份制銀行一樣，儲蓄存款一直是城商行的短板，城商行長期依賴與地方政府的密切關(guān)系，謀得了當(dāng)?shù)氐呢斦婵睢Ｈ欢晃兑蕾囏斦婵铒@然并非長久之計。增加主動負(fù)債、資產(chǎn)證券化等，才是新的出路，它有助于實現(xiàn)資金來源多元化，降低對存款的依賴。

從次級債到小微企業(yè)金融債，越來越多的城商行選擇增加主動負(fù)債。2010年四季度以來，16家城商行累計發(fā)行次級債券192.5億元，加上杭州銀行發(fā)行小微企業(yè)金融債融資80億元，去年第四季度以來，城商行累計發(fā)債融資規(guī)模達到272.5億元。去年發(fā)行次級債券的28家銀行中，有17家為城商行。

監(jiān)管部門鼓勵城商行增加主動負(fù)債，改變過去單純依靠存款的格局。目前，除了杭州銀行以外，包括寧波銀行、重慶銀行、泉州銀行等其他城商行也在積極申請發(fā)行小微企業(yè)金融債。通過增加主動發(fā)債發(fā)展起來的銀行不乏先例，興業(yè)銀行就是通過主動增加同業(yè)負(fù)債，而非一味依賴存款發(fā)展壯大起來的。

但是，增加主動負(fù)債對銀行來說成本并不低。去年第四季度以來，16家城商行發(fā)行的次級債券的票面利率在5.9%～7.3%之間，其中5家銀行票面利率達7%以上。目前，債券在城商行負(fù)債中占比逐漸提高，以杭州銀行、上海銀行為例，2011年6月末，杭州銀行應(yīng)付債券占總負(fù)債的1.36%。上海銀行占比更高，達到1.73%。

2.服務(wù)轉(zhuǎn)向小微企業(yè)

什么樣的規(guī)模做什么樣的事，規(guī)模相對較小的城商行（通常資產(chǎn)規(guī)模為幾百億元），在信貸業(yè)務(wù)方面無法跟大中型銀行競爭。大銀行給大企業(yè)撥幾十億元輕輕松松，而城商行可能放幾筆類似貸款就把全年的額度用完了。其實不光是城商行吃不消，一些股份制銀行在爭搶大企業(yè)信貸客戶方面亦缺乏優(yōu)勢和底氣。有的股份制銀行已經(jīng)將維系大企業(yè)客戶關(guān)系的重點，轉(zhuǎn)向了發(fā)債業(yè)務(wù)，銀行只擔(dān)當(dāng)承銷商。由此可見，城商行幫助企業(yè)發(fā)債融得資金的拓業(yè)選擇是完全可行的。

投行業(yè)務(wù)亦是大多數(shù)城商行的薄弱環(huán)節(jié)（有的城商行甚至沒有投行業(yè)務(wù)），深入扎根當(dāng)?shù)赝诰蛑行∑髽I(yè)客戶，拓展投行業(yè)務(wù)市場成為不少城商行的不二選擇。除了服務(wù)地方、服務(wù)市民外，服務(wù)中小企業(yè)，賦予了城商行新的責(zé)任。雖然目前城商行依靠政府背景的股東優(yōu)勢，依然可獲得向重大項目貸款的優(yōu)先權(quán)，但是，隨著國家投資增速下降，服務(wù)轉(zhuǎn)型已經(jīng)成為城商行面臨的現(xiàn)實選擇。

目前，多數(shù)城商行普遍加大力度服務(wù)小微企業(yè)。XX銀行計劃將小微企業(yè)貸款的占比提高至70%。通過轉(zhuǎn)型，城商行信貸結(jié)構(gòu)已與大中型銀行完全不同，信貸結(jié)構(gòu)中占比較高的行業(yè)順序為零售業(yè)、制造業(yè)和批發(fā)業(yè)。有的城商行通過積極新設(shè)村鎮(zhèn)銀行，開始涉足了小額信貸領(lǐng)域。

3.外、民資本漸成大股東

過去地方政府一股獨大所帶來的強勢話語權(quán)，使得其干預(yù)城商行日常經(jīng)營的現(xiàn)象并不鮮見。隨著城商行紛紛引進戰(zhàn)略投資者，改善股權(quán)結(jié)構(gòu)，雖然政府對城商行的影響力仍然存在，但其力度已開始明顯弱于以往。在本世紀(jì)以來的引資潮中，外資戰(zhàn)略投資者大量進入城商行成為最大亮點。不少外資機構(gòu)在城商行的投資已經(jīng)接近入股上限，即擁有了20%的持股比例，為城商行帶來了活力，亦帶來了先進的經(jīng)營和管理理念。

除了外資機構(gòu)，民間資本在城商行的持股比例也不斷提高。截至2010年末，民間非金融機構(gòu)類投資者在城商行的持股比例達到了42.59%。浙江省城商行引進民間資本的比例更高，浙江稠州商業(yè)銀行、臺州銀行、浙江泰隆商業(yè)銀行等民間資本占比均達到95%以上。

4.利率市場化倒逼轉(zhuǎn)型

目前，國家嘗試推行的小幅度浮動利率，依然將銀行存款成本控制在一個較低的水平，銀行只需將貸款放出去，基本上就可以穩(wěn)賺利差。而加快利率市場化進程時不我待，銀行的日子將不再會那么好過。

利率市場化對所有銀行都是一個挑戰(zhàn)，各類銀行都在思考應(yīng)對策略，利率市場化對銀行管理能力將提出更高要求。已經(jīng)試水利率市場化的銀行理財產(chǎn)品，可能會給城商行帶來壓力。普益財富的統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，去年城商行理財產(chǎn)品的平均EI值(EI=到期年化收益率/同期限理論存款利率)在各類銀行機構(gòu)中最高。平均EI值排名前十的銀行，城商行占據(jù)了7位。一旦利率市場化進一步放開，對城商行負(fù)債成本管理能力、貸款定價能力均將提出更高要求，依賴地方投資項目的發(fā)展模式也將面臨挑戰(zhàn)

為求生存，擴張中的城商行仍然選擇先做部分大企業(yè)業(yè)務(wù)，盡快實現(xiàn)盈虧。然后一邊熟悉市場一邊開展小微企業(yè)金融業(yè)務(wù)。因此，在開業(yè)初期的中心城市的城商行轄屬分行，可能出現(xiàn)商業(yè)模式不清晰的現(xiàn)象。應(yīng)以提高業(yè)務(wù)能力為主，通過引進人才、學(xué)習(xí)同行經(jīng)驗，將試營業(yè)周期努力縮短。

三、品牌建設(shè)任重道遠

未來的時代，是品牌的時代，我國城商行要在激烈的竟?fàn)幹蝎@得健康長足的發(fā)展，必須推行品牌的建設(shè)，建設(shè)具有獨具特色的品牌，才能度過現(xiàn)處的困難時期，才能自立于地方經(jīng)濟的舞臺。

有報告指出，我國商業(yè)銀行自主創(chuàng)新能力不足，產(chǎn)品往往習(xí)慣于“跟風(fēng)”，而金融產(chǎn)品不像工業(yè)產(chǎn)品那樣有專利保護，任何一項有利可圖的金融服務(wù)品種，都有可能在短時間內(nèi)被其他機構(gòu)仿效，使得某銀行的產(chǎn)品或服務(wù)想要與其他銀行區(qū)別開來很難。

而城商行品牌建設(shè)更是處于前期階段，在理念、文化、定位、管理以及品牌維護上，離真正的品牌戰(zhàn)略標(biāo)準(zhǔn)還存在著差距，品牌戰(zhàn)略發(fā)展任重道遠。一是品牌理念尚在發(fā)育。一些銀行還沒有意識到品牌戰(zhàn)略的重要性，或是雖然從形式上接受了品牌理念，但卻錯誤地理解了其內(nèi)容和實質(zhì)，往往覺得品牌就是做廣告、招牌、標(biāo)志和圖案設(shè)計，卻忽視了品牌戰(zhàn)略中最本質(zhì)的部分，即營造品牌資產(chǎn)，確立提升品牌價值行為方式并付諸實踐。二是品牌文化含量不足。從目前情況看，盡管我國商業(yè)銀行品牌意識有所增強，但文化含量不足，很難通過建筑物、裝修、員工的服飾服務(wù)等，感受到不同銀行的個性和沉淀。一方面是本身企業(yè)文化積淀單薄，另一方面缺少對客戶真情的關(guān)懷。只有始終以滿足客戶的需求、讓客戶滿意作為發(fā)自內(nèi)心的要求，才能孕育出服務(wù)的文化，才能真正建立起有生命力的銀行品牌。三是品牌管理各自為政。突出表現(xiàn)在品牌戰(zhàn)略在上下級行之間、部門之間的執(zhí)行缺乏整體性和一致性，直接影響了品牌戰(zhàn)略的效果。品牌產(chǎn)品缺乏整合，與業(yè)務(wù)運作隔離，使得品牌營銷難以與社會需求對接。

作為城商行應(yīng)當(dāng)結(jié)合自身實際，三管齊下以求突破：

1.產(chǎn)品創(chuàng)新增加含金量

沒有實力的增強，沒有規(guī)模的擴張，沒有質(zhì)量的提升，銀行取信于公眾，取信于市場，將無從談起。對于銀行來說，傳統(tǒng)的競爭主要集中在產(chǎn)品和服務(wù)方面。隨著銀行業(yè)同質(zhì)化競爭的日益嚴(yán)重，外資銀行的異軍突入，品牌建設(shè)被越來越多的同業(yè)伙伴視為贏得客戶的法寶。同時，客戶的金融意識不斷增強，他們不再只是簡單地選擇一種產(chǎn)品或服務(wù)，而是有意識地挑選某種品牌，體現(xiàn)出必然的信賴與情感歸屬。

值得借鑒與引進的成功案例有：北京銀行作為第一家對外發(fā)布社會責(zé)任報告的城市商業(yè)銀行。該行2007年的社會責(zé)任報告顯示，為深入了解客戶需求，北京銀行在傳統(tǒng)模式的基礎(chǔ)上開發(fā)了整合各種客戶信息的CRM系統(tǒng)，結(jié)合該系統(tǒng)，該行可為客戶提供個性化的產(chǎn)品和服務(wù)。在服務(wù)方面，北京銀行為客戶提供了業(yè)務(wù)咨詢、健康知識講座、親子科普活動、理財沙龍等形式多樣的增值服務(wù)；在產(chǎn)品方面，該行持續(xù)加強產(chǎn)品創(chuàng)新，傾力打造高品質(zhì)銀行產(chǎn)品，推出“心喜”理財、農(nóng)民工卡、“財富1＋1”公司金融服務(wù)品牌、“小巨人”中小企業(yè)融資產(chǎn)品等一系列廣受好評的特色產(chǎn)品；在網(wǎng)絡(luò)建設(shè)方面，北京銀行通過優(yōu)化物理網(wǎng)點布局、增加電子銀行和電話銀行功能、推進社區(qū)銀行項目等，逐步形成了財富中心、社區(qū)銀行、電子銀行、自助銀行、傳統(tǒng)銀行相結(jié)合的立體高效分銷網(wǎng)絡(luò)，滿足了客戶不同需求。

徽商銀行規(guī)劃了三級品牌架構(gòu)同樣具有可操作：一級為整體品牌，塑造和推廣徽商銀行的整體形象；二級為業(yè)務(wù)品牌，目前按照公司業(yè)務(wù)、個人業(yè)務(wù)、電子銀行業(yè)務(wù)分別設(shè)立智匯360、智慧理財及數(shù)碼銀行三個二級品牌；三級為產(chǎn)品和服務(wù)品牌，即針對具體的金融產(chǎn)品和金融服務(wù)的種類進行品牌化管理。

2.戰(zhàn)略謀劃 強化品牌管理

銀行品牌的建設(shè)與提升是一個長期的過程，并非一朝一夕能夠完成。就像舞臺上的主角，臺上的光鮮靚麗離不開臺下的多年功夫，也離不開臺前幕后的保證。銀行每個品牌的推出，無不體現(xiàn)了經(jīng)營策略，需要市場調(diào)研、科研開發(fā)、系統(tǒng)支持等系列工作的支持。品牌戰(zhàn)略與公司戰(zhàn)略、人才戰(zhàn)略、技術(shù)戰(zhàn)略相結(jié)合，才能共同組成銀行發(fā)展戰(zhàn)略。品牌戰(zhàn)略不僅是整體戰(zhàn)略的組成部分，而且是各項戰(zhàn)略的連接點和著力點。

城商行在金融品牌建設(shè)中，一方面要利用已經(jīng)樹立的市場形象，介紹創(chuàng)新的產(chǎn)品，吸引消費者注意；另一方面要繼續(xù)推廣已被顧客熟悉的產(chǎn)品品牌，借用原有品牌的影響，節(jié)省品牌宣傳推廣費用。城商行在品牌建設(shè)過程中應(yīng)當(dāng)注意：延續(xù)原有品牌生命力；擴大品牌核心價值；增加品牌的人性化、個性化內(nèi)涵；重視保留品牌的忠誠客戶；形成不同檔次與定位的品牌策略。由于金融業(yè)集群效應(yīng)顯著，品牌建設(shè)同樣亟待引入人才和總結(jié)經(jīng)驗，應(yīng)當(dāng)積極嘗試采用最便捷有效方法，適度在金融中心城市設(shè)立網(wǎng)點，分享品牌傳播的集群效應(yīng)。

3.推廣合作 提升影響力

加強品牌建設(shè)力度，城商行開始尋求多方合作。是走大行走過的老路，還是走差異化、特色化的新路？作為中國銀行業(yè)第三梯隊，城商行顯然不能與大行的推廣模式一致。為此取得積極成效的銀行已有多家：東莞銀行、浙江稠州商業(yè)銀行出資冠名CBA籃球隊俱樂部，哈爾濱銀行與旅游局合作，推出“冰城夏都”旅游卡，漢口銀行牽手聯(lián)想集團打造國內(nèi)首家“硅谷銀行”，湛江商行建立“湛江銀行獎學(xué)金”，用于獎勵湖南大學(xué)優(yōu)秀的財經(jīng)類本科生和研究生等。城商行走出了一條特色化品牌推廣之路。還有多家銀行運用文化歸屬、歷史延綿、今昔融合，逐步發(fā)出自己的聲音：

江蘇銀行——同心同行，助您興旺

徽商銀行——賈道儒行，以人為本

富滇銀行——心致遠，富澤滇

特色化的宣傳標(biāo)語，同樣能夠成就特色化的城商行。除此之外，各行更換VI系統(tǒng)、員工服裝整齊劃一，通過電視、平媒、網(wǎng)媒、戶外廣告等多種渠道，全方位、立體式的宣傳，明顯增強了品牌的影響力。