對企業多元化戰略的思考

□文/許廣慶

（鄭州升達經貿管理學院 河南·新鄭）

對企業多元化戰略的思考

□文/許廣慶

（鄭州升達經貿管理學院 河南·新鄭）

多元化戰略是企業隨著管理理論和技術的發展，逐步建立起來的一種戰略管理理論和方法。本文從概念、作用、類型、途徑等方面，對企業多元化戰略進行剖析，以期對企業實施多元化戰略提供參考。

多元化戰略；協同效應；核心競爭力

收錄日期：2012年6月29日

一、多元化戰略的界定

（一）多元化戰略的概念。多元化戰略最早是由美國著名的經營戰略專家海格·安索夫在20世紀五十年代提出來的。他認為單純的新市場或者新產品的開發，所處的位置仍在本企業的延長線上，不屬于多元化經營，而由新產品進入新市場的這種擴大化則可稱為多元化。多元化戰略是企業同時在新產品和新市場方面開拓的戰略，它是指企業加入新的行業進行市場競爭。所以，多元化戰略是企業同時經營兩種以上的不同產品或服務，在多個相關或不相關的產業領域同時經營的一種發展戰略。

（二）多元化戰略的作用

1、分散經營風險。在市場經濟下，市場機制對資源配置起基礎作用。在其作用下，企業經營既面臨著發展的機遇，又遇到風險的威脅。市場需求的波動性，使得企業經營風險加劇，而單一產品、單一經營方式還需要承受行業風險和政策風險，企業發展的不確定性更大。通過多元化經營，可以使企業實現“東方不亮西方亮”，分散企業所面臨的風險。

2、擴大品牌優勢。通過多元化擴大企業品牌優勢，增強市場影響力。當企業產品組合比較寬，有采用同一商標策略時，就會在市場上造成一定的聲勢，給消費者留下深刻影響。如海爾由最初生產冰箱，在企業具有一定優勢后，進行多元化經營，進軍洗衣機、電視、空調、手機等領域，使海爾的品牌形象在消費者心中進一步擴展。

3、產生協同效應。所謂協同效應就是兩個（或以上）事物有機結合在一起，可以發揮大于它們加總的效果，即1+1＞2。短期來看，多元化擴展首先可以取得財務上的協同效應；長期來看，實施多元化戰略的企業可以獲得一定程度上的經營協同效應。一是銷售協同效應，企業各個業務部門可以共享廣告、企業信譽等，提高銷售部門的效率。二是生產協同效應，如提高人員和設備的利用效率，同時通過費用的分攤和原材料的批量采購降低企業生產成本，獲得規模經濟效益。

（三）多元化戰略的類型

1、水平多元化。是指企業針對現有市場（顧客）的其他需要，增添新的物質技術力量，跨行業發展新產品和增加產品品種。這種戰略的特征是其產品局限在某一個專業范圍內，是一種相關多元化。施行水平多元化，便于企業進入和開拓市場，有利于在市場上塑造強有力的企業形象。

2、垂直多元化。是指在一個完整的生產過程中，企業從原來所承擔的生產階段出發，向前或向后擴展業務，加入到前向或后向產品的市場競爭行列。通常可分為前向多元化與后向多元化。對原有的原材料進行新的加工利用，開發新的用途，進行新的經營與開發，稱后向多元化；用其產品或副產品生產其他產品，進行產品的深度加工，以提高產品的附加價值，稱前向多元化。

3、同心多元化。指以企業的某種資源為核心，充分利用企業在這種資源占有、運用等方面的優勢，開發新的產品或者服務新的市場，實施多元化戰略。這種資源就成為企業多元化戰略的核心，同心多元化戰略正是圍繞這個核心展開的，這個核心資源既可以是某種技術，也可以是某一市場等，例如日本的佳能公司，根據其擅長的精密機械技術和光學技術，以單一生產照相機的企業，轉變為照相機、復印機、計算機、打印機、傳真機等多元化企業。

4、集團多元化。即企業通過投資或兼并等形式，把業務擴展到其他行業或市場中去，開展與現有技術、產品、市場無關聯的，或者說在技術、產品、市場等方面沒有任何共同主線與統一核心的多元化經營活動，以求得新的發展。實行這一戰略方法，不僅要冒較大的風險，而且有相當大的難度，因此，此方法多為實力雄厚、擁有各類專業人才、具有相當聲望的大企業適用。

（四）多元化戰略的途徑

1、兼并與收購。企業通過用高價兼并或收購已獲得成功、實力強、市場地位也高的公司；或者爭取以低價兼并或收購處于困境中但很有發展潛力的公司。對于前者適合于資本力量雄厚，對要收購的產業不熟悉，而又想多元化經營的企業；后者適合于企業對所進入行業熟悉，可以通過努力將收購來的公司由弱變強。通過兼并與收購進入有吸引力的產業，不僅要考慮收購成本，還要考慮收購后用于維持或擴展業務運作的新追加投資。但是，兼并與收購可以快速地進入所選擇的行業或業務，成為許多公司多元化經營的首選方式。

2、內部發展，拓展新市場。通過這種方式進入一個產業或市場，意味著在原來企業或市場的基礎下，新建一個新企業或開拓一個新市場，這種方式需要克服進入壁壘，需要在形成產品生產能力、開發原材料供應、建立新的銷售渠道、形成企業形象等方面投資，從而具有一定的建設周期，為了達到較強競爭地位，需要較長時間。一般目標業務是新興產業，無法通過收購獲得，或者內部發展比收購成本低很多，或企業有足夠時間使業務從零開始成長，不會因產品投入市場晚而失去占領市場的戰略機會時適合于此種方式。

3、合資。合資是獲得新業務或進入新產業的一種有效途徑，可以產生資源互補、風險共擔、文化交融、注入新機制等效應。當一個企業單獨做某業務或進入新市場資源不足，或風險較大時，或者兩個或兩個以上組織的資源聯合形成一個新組織，具有更強的競爭力，或者利用對方先進技術、管理方式、資金等資源時，可采用此種方式。

4、以企業核心競爭力為基礎向外延伸。企業的多元化發展要與其核心競爭能力緊密聯系，并以培植其新的核心競爭力為中心，從而有助于維持和發展企業的競爭優勢，確保企業的長期穩定發展。企業通過擴大企業自己所熟悉與擅長的主營業務，以此為基礎，向外擴展新的市場，以求規模經濟效益最大化，實現多元化經營。

二、多元化戰略的實施

（一）應注意的問題

1、客觀辨證的看待專業化與多元化經營的利弊。多元化、專業化只是企業發展的一種方式，不能將多元化作為企業的目標，要合理選擇適合企業自身的發展方式。

2、注意多元化經營可能給企業帶來的風險。多元化經營要求企業同時涉足多個行業或多種產品或市場，企業所面臨的經營環境也隨之增大和復雜，所面臨的經營問題也會隨之增多，風險來源也就較多，風險程度高，結構復雜。這就要求企業在經營中時刻警惕著風險的發生，并制定出行之有效的防范措施。

3、企業多元化經營要注意行業的選擇。成功的多元化重組通常需要集中于成熟、技術含量低的行業，而那些增長較快、技術含量較高的行業，由于資源配置決策過于復雜，所以將難以成功。

4、企業多元化經營要注意相應資源的支撐。多元化經營的企業不能通過有形資源的共享形成范圍經濟效益，核心競爭力移植成功的關鍵在于掌握某項業務的競爭能力是否也一同移植到新業務中，而這時常常會造成管理者資源的嚴重短缺。

（二）應采取的措施

1、組織架構上采用扁平化的組織結構。過去縱向直線型組織結構，管理層次多，結構臃腫，人員膨脹，信息傳遞不暢甚至失真。效率低下，采用扁平化的組織結構，減少了管理層次，使得信息上下傳遞更加迅速快捷，管理人員的減少也將會使管理費用降低，管理跨度加大和上級適度授權使下屬積極性和潛能極大發揮，隨之將是經營效率的提高。

2、管理方式選擇柔性管理。多元化企業經營跨多個領域或多個行業，采用以往的剛性管理方式，難免會存在不能有效管理的問題。再加上市場變化莫測，急劇變化的環境要求多元化企業針對不同的行業、不同的環境采用不同的管理方法。即管理者采用柔性的管理方法，適當的放權下屬，針對不同的管理環境，采用針對性的管理方法。使組織形成一種能適應市場復雜多變的“快速反應能力”。

3、加強多元企業的資金管理。企業實施多元化戰略需要企業投入相當大的資金，無論是通過內部發展還是外部兼并，都需要巨額的資金作為保障。為了滿足企業多元化戰略對巨額資金的需求，多元化企業要加強自身的資金管理。一方面控制成本，另一方面加強企業的融資能力。

4、加強多元企業的風險管理。多元化企業涉足領域廣，所面臨的風險大，企業管理者要加強風險意識，提高應對風險的能力，做到快速處理，轉化風險。同時，多元化企業要培養自己的核心競爭力，通過核心競爭力的延伸促進多元化，降低企業多元化經營的風險。

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