企業(yè)海外并購的文化沖突與文化整合探析

周俊

（武漢紡織大學(xué)，湖北 武漢 430020）

企業(yè)海外并購的文化沖突與文化整合探析

周俊

（武漢紡織大學(xué)，湖北 武漢 430020）

無論企業(yè)海外并購出自何種動機，其目的都是為了企業(yè)的利益和發(fā)展。而并購結(jié)果卻并不如預(yù)期的那般可觀，很大一部分原因就是文化整合這道難關(guān)，管理人員發(fā)現(xiàn)海外并購后的整合不像預(yù)期的那樣順利。被并購企業(yè)不僅沒有給并購企業(yè)帶來經(jīng)濟效益，也沒有實現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)，無法創(chuàng)造出并購價值，而且由于沉重的債務(wù)或并購后企業(yè)經(jīng)營的混沌狀態(tài)，給并購企業(yè)帶來擺脫不了的包袱。因此，本文擬將重點探討企業(yè)海外并購的文化沖突與文化整合。

海外并購；文化沖突；文化整合；經(jīng)營

1.引言

企業(yè)文化是員工長期積累的成果，要在一定程度上改變或完全改變原有文化體系是一個艱難的過程，文化整合不可操之過急，這是一個循序漸進的過程，之間會經(jīng)歷一個痛苦的磨合期。雙方文化經(jīng)過接觸、碰撞、沖突和接納幾個階段，然后慢慢適應(yīng)，給雙方一些時間，讓彼此了解并理據(jù)對方，以達到整體上的融合和統(tǒng)一。要很好解決整合問題，首先就要探究失敗的根源。找到原因?qū)ΠY下藥，解決目前整合難題，采取行之有效的應(yīng)對措施，以協(xié)助其他整合（組織結(jié)構(gòu)整合、業(yè)務(wù)整合、人力資源整合等）的完成，達到企業(yè)并購的最初目的[1]。這樣就經(jīng)常導(dǎo)致企業(yè)的盲目并購，在并購前期對目標企業(yè)的文化不進行調(diào)查評估，更談不上雙方的文化融合分析。并購后，由于被并購企業(yè)的人員對所處的文化環(huán)境感到不適應(yīng)，如果遇到的問題得不到解決，會對并購企業(yè)產(chǎn)生反抗情緒。如此公司仍然沒有意識到文化在員工日常工作中的指引作用，讓并購沖突持續(xù)下去，必會發(fā)生激烈的矛盾，那并購將不可避免地流于失敗。

2.企業(yè)海外并購面臨的文化沖突問題

中國作為一個快速發(fā)展的國家，無論在政策上還是經(jīng)濟上，中國都有對外投資的必要和需要。尤其是中國加入WTO后，“走出去”的欲望更加強烈。據(jù)調(diào)查，中國企業(yè)在需要的時候都會采取“走出去”的策略。很多企業(yè)已不滿足于國內(nèi)的經(jīng)營，要把企業(yè)開到國外，建立世界知名品牌。當然，對外投資有很多可供選擇的方式，比如在外建立自己的子公司，完全依靠自己的能力創(chuàng)建品牌。海外并購也有其自身的缺陷，被并購企業(yè)一般經(jīng)營狀況不好，背負著沉重的債務(wù)，要扭轉(zhuǎn)這種現(xiàn)象不是輕而易舉能辦到的。

2.1 文化忽視

文化忽視說的是企業(yè)在并購前后沒有意識到文化在企業(yè)經(jīng)營中所起的作用，根本沒有把文化作為考慮因素，對涉及文化的工作層面不予重視。中國有些管理層認為企業(yè)文化太虛，根本無法控制和管理，放任其去。另一種想法就是文化是“恐嚇”人的，是拿來做對外宣傳的，在企業(yè)的運營方面起不到實質(zhì)的作用。所以，企業(yè)管理層把精力全部放在戰(zhàn)略業(yè)務(wù)和其他整合上，漠視文化的作用，也沒有認識到并購對其他整合的協(xié)助作用。管理層甚至認為文化整合是想當然的事情，只要企業(yè)有能力并購其他企業(yè)，這說的并購能力指的是財務(wù)能力，不包括文化包容能力。當企業(yè)并購?fù)瓿珊螅幕瘯匀欢坏厝诤显谝黄稹Ｖ袊暮芏喙芾砣藛T雖然聲稱要重視文化的作用，但在實際的企業(yè)運營中卻并不是那么一回事。相比較而言，他們更重視短期的物質(zhì)利益，缺乏對未來的長遠規(guī)劃。企業(yè)文化為企業(yè)戰(zhàn)略理論的發(fā)展做出了突出的貢獻[2]。認識到追求市場占有率的短視性波特認為單純追求市場占有率是短視的，它不應(yīng)成為企業(yè)戰(zhàn)略的目標。然而，古典戰(zhàn)略計劃制定中的一種普遍做法是用市場占有率來說明一個經(jīng)營單位的競爭地位。有些企業(yè)甚至把要求其所有的經(jīng)營單位都在各自的產(chǎn)業(yè)中名列前茅作為目標。市場占有率固然與競爭地位有關(guān)（例如由于規(guī)模經(jīng)濟的緣故），但產(chǎn)業(yè)里的領(lǐng)先地位并非競爭優(yōu)勢的起因，而是它的結(jié)果。市場占有率本身從競爭的角度來看并不重要，重要的是競爭優(yōu)勢。

2.2 文化誤解

文化誤解是由于各種主觀或客觀的因素，對自己企業(yè)的文化或?qū)Ψ降奈幕私獠粔蛲笍兀辛四撤N意義上的曲解。文化忽視有可能造成文化誤解，但文化誤解更大程度上是由于管理層對雙方文化予以了關(guān)注，只不過由于信息不對稱而造成了單方或雙方的誤會。由此，對于并購企業(yè)而言，在被并購企業(yè)中建立良好的印象是十分重要的。而萬一由于某種原因，企業(yè)形象受損，也得集中力量采取補救措施。中國是一個社會主義公有制國家，關(guān)系國家經(jīng)濟命脈的企業(yè)都掌握在政府手里，有很多國外人士得知這方面的訊息，就武斷地認為中國國有企業(yè)是為國家政治服務(wù)的，中國要在海外進行并購，會處于不利地位，甚至，企業(yè)并購就敗在這種莫名其妙的第一印象中。

2.3 對自己企業(yè)的文化認識不夠

由于對自己企業(yè)高度的認同感和忠誠度，有很多企業(yè)員工認為自己的文化是優(yōu)越的，無可比擬的，因此看不清本文化的弱點。尤其對于并購企業(yè)而言，在被并購企業(yè)面前覺得高人一等，狹隘地認為自己是個征服者和統(tǒng)治者，既然已經(jīng)打敗了被并購企業(yè)，那么本企業(yè)的文化系統(tǒng)必然優(yōu)于對方，對方就應(yīng)該接納本企業(yè)文化。于是強制對方接納自己的價值觀和經(jīng)營理念，摒棄他們的自有管理方式。對于被并購企業(yè)也存在這種情況，由于并購交易的完成，他們對管理人員和公司的理念產(chǎn)生了懷疑，有一種自卑感，沒有意識到自己文化的長處，或者放大了文化的缺陷，造成對自己文化認識不夠，阻礙了并購的有效整合。據(jù)統(tǒng)計，美國最大的500家企業(yè)平均進入的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域20年前是4.3個，當前是1.2個。這是一個贏家通吃的時代。我們應(yīng)該把企業(yè)執(zhí)行力做到在價值鏈上不可替代，學(xué)會把所有的雞蛋放在同一只籃子里，然后看好它。而不要把所有的雞蛋放在多只籃子里，這是沒有信心的表現(xiàn)。企業(yè)的規(guī)模不再取決于組織的規(guī)模，而取決于其控制的網(wǎng)絡(luò)規(guī)模。優(yōu)秀的企業(yè)文化將資源集中于核心技能、核心領(lǐng)域、核心組織、核心力，其余要么出售，要么外包。然后，通過文化核心力去控制其網(wǎng)絡(luò)。企業(yè)的文化執(zhí)行力是企業(yè)控制網(wǎng)絡(luò)規(guī)模的能力[3]。企業(yè)資源運作的有效性正在從規(guī)模經(jīng)濟性轉(zhuǎn)向速度經(jīng)濟性。現(xiàn)在已經(jīng)由大魚吃小魚到快魚吃慢魚，為了建立并購企業(yè)競爭優(yōu)勢，企業(yè)資源運作必須講求速度。

2.4 對對方文化了解不夠

因為看不到對方文化的優(yōu)點或缺點，并購雙方的文化不能進行比較，又怎么可以改建完善自己的文化?又怎能使自己的文化適應(yīng)海外市場的發(fā)展需求，為企業(yè)創(chuàng)造價值?只有吸收對方文化的合理成分，結(jié)合本企業(yè)文化的精華，創(chuàng)造出適合當?shù)匚幕纳唐坊蚍?wù)，才能在激烈的市場競爭中立于不敗之地。而不少中國企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)并不愿意花費大量精力去分析對方文化，只是從一些表面現(xiàn)象片面的看待其他文化，甚至以偏概全。這樣肯定會造成對對方文化的誤解。審視其他文化是要從多角度出發(fā)，以正確客觀地對待對方文化。

3.企業(yè)海外并購的文化整合策略

3.1 尋求文化共同點

共同的目標，共同的工作愿景是并購企業(yè)雙方協(xié)同合作的基礎(chǔ)。每個企業(yè)都希望做大做強，企業(yè)可以預(yù)先明確公司在短時間內(nèi)的目標，包括市場目標、運營目標等，兩個企業(yè)在同一目標的刺激下，可能會攜手合作，有利于整合的進行。在建立有效的跨文化管理模式中，重視雙方文化中的文化共同點，對于共同部分優(yōu)先整合，加強被并購企業(yè)員工對企業(yè)的信任度。聯(lián)想創(chuàng)始人柳傳志認為兩家公司的合并沒有那么可怕，因為對于企業(yè)本身的文化，就求實進取、誠信創(chuàng)新而言，實際上是差不多的，楊元慶和IBM高層在溝通之中，對于很多問題看法是很一致的。從企業(yè)文化共同點人手，可以降低文化整合的難度。

3.2 本地化戰(zhàn)略

本地化戰(zhàn)略主要是尊重對方文化，因地制宜。只有生產(chǎn)的產(chǎn)品和服務(wù)符合當?shù)匦枨螅趴赡艽蜷_當?shù)厥袌觥＜橙Ψ狡髽I(yè)文化中合理的成分，與海外國家文化相關(guān)度高就意味著生產(chǎn)的產(chǎn)品和服務(wù)更符合當?shù)氐男枨螅芤甬數(shù)叵M者的興趣。反之，企業(yè)與當?shù)匚幕嚓P(guān)度低，企業(yè)未來的發(fā)展命運就岌岌可危，很可能被淘汰出局。既然如此，中國企業(yè)就應(yīng)該而且必須尊重對方企業(yè)的文化，不能因為兩家企業(yè)文化差異大就否定對方的文化，注重對方文化中適應(yīng)當?shù)厥袌龅囊蛩兀偈贡酒髽I(yè)文化與當?shù)匚幕嗳凇２①徠髽I(yè)的戰(zhàn)略任務(wù)應(yīng)該是去爭取競爭優(yōu)勢；為追求領(lǐng)先地位而追求領(lǐng)先地位，將使并購企業(yè)永遠得不到競爭優(yōu)勢，抑或得到也會復(fù)失。追波特強調(diào)指出，古典戰(zhàn)略計劃構(gòu)思中都忽視了產(chǎn)業(yè)吸引力而強調(diào)追求市場占有率，這常常是一種事倍功半的取勝方法。

3.3 加強溝通，促進雙方信息交流

為了避免員工的反抗，使被并購企業(yè)員工能夠認同并接受新文化的洗滌，中國企業(yè)應(yīng)該安排一系列的溝通會議，讓員工清楚整個并購的情形，如未來的經(jīng)營方向、公司的戰(zhàn)略目標等。分析目前公司的處境，說明建立新文化和融合雙方文化的必要性和迫切性。這樣做的目的是使員工安心工作，消除混亂局面中的不確定因素，使員工感到公司仍然重視自己，減小并購后帶來的危機感和壓迫感。同時，中國企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者還需要發(fā)揮自身的人格魅力，具備有彈性的和啟發(fā)式的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，給提供員工一個相對寬松的工作環(huán)境，使他們在心理上有逐漸適應(yīng)的過程，以促使并購雙方的文化達到充分融合。無疑，加強溝通成為解決員工思想問題、提高士氣的重要方式。聯(lián)想收購IBMPC業(yè)務(wù)，股東換人了，IBM的骨干員工愿不愿意為中國股東服務(wù)？聯(lián)想首先專門與高層骨干去談遠景，談新公司未來的戰(zhàn)略目標。此外，聯(lián)想承諾，工資待遇不變，把他們在IBM的股權(quán)、期權(quán)改成為聯(lián)想的期權(quán)。

3.4 主動吸收海外的先進文化

中國企業(yè)跨國并購的目標有許多是歐美的成熟企業(yè)。這些企業(yè)經(jīng)過長期的發(fā)展，已經(jīng)形成了較穩(wěn)定成熟的企業(yè)文化，員工對他們的企業(yè)忠心耿耿，對本企業(yè)文化有很高的認同度，并希望長期保持自身文化，不愿意甚至敵視外來文化的干擾。與之相比，中國企業(yè)的文化相對零散，凝聚力不強。從全球化競爭的角度看，中國的企業(yè)文化存在許多問題，缺乏競爭力，無法與歐美被并購企業(yè)的文化相提并論。為了提升企業(yè)自身的能力，中國企業(yè)需要積極主動地吸收海外被并購企業(yè)文化中先進的成分，以此促成企業(yè)文化的同化，適應(yīng)企業(yè)的國際化發(fā)展[4]。

3.5 加強企業(yè)執(zhí)行力

新經(jīng)濟及企業(yè)戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變，要求對并購企業(yè)的執(zhí)行力和執(zhí)行方式再造，因為并購企業(yè)原來的執(zhí)行力和執(zhí)行方式已不能滿足有效地對企業(yè)戰(zhàn)略進行實施的要求。經(jīng)濟的全球化包括市場全球化、金融全球化、競爭的全球化和科技的全球化。市場全球化不僅是一個空間概念，而且是一個顧客的概念，企業(yè)不但要著眼全球進行市場布局，而且目標顧客不再僅僅局限于國內(nèi)的顧客，而是具有各種不同文化背景和個性化需求的顧客。因此，產(chǎn)品和市場營銷的管理也要進行相應(yīng)的變革。金融全球化要求企業(yè)有在全球范圍內(nèi)整合金融資源的能力。因而執(zhí)行力也在發(fā)生變化，即由被動的執(zhí)行過渡到主動出擊，由抓住機會到捕捉機會，由滿足顧客的需要到發(fā)現(xiàn)并滿足顧客的需要。特別是我國企業(yè)在同國際大企業(yè)的競爭中，以速度抗擊規(guī)模的競爭戰(zhàn)略是行之有效的方式之一。企業(yè)價值增值的源泉正在從物力資源轉(zhuǎn)向人力資源。傳統(tǒng)管理會計有如下誤區(qū)：把人力資本投入看做直接人工費用；把研究開發(fā)費用看作期間費用；而成本和費用是減利因素。因此企業(yè)往往不愿對研發(fā)和人力資本進行投入。而當前管理的實際證明：人力資源和研究開發(fā)投資是回報率最高的投資；使上述兩種投資產(chǎn)生高回報的關(guān)鍵是管理，管理關(guān)鍵是執(zhí)行力。

3.6 把握整合速度

許多管理者認為，既然文化整合是一個循序漸進的過程，那就不應(yīng)該操之過急，于是抱著袖手旁觀的態(tài)度，對于出現(xiàn)的或潛在的文化沖突置之不理，那就大錯特錯了。對于文化整合的擱置反而使原本微不足道的分歧進一步擴大，使隱藏的矛盾激化，以致形成不可收拾的局面。因此，文化整合過程中要注重整合速度。在執(zhí)行整合計劃時，要使用有效的培訓(xùn)使整合順利快速地進行。

3.7 加強員工的培訓(xùn)

企業(yè)員工的素質(zhì)是影響整合進程和整合效果的重要因素。在整合過程中，對員工進行有效的培訓(xùn)，提高員工素質(zhì)，使員工容易理解企業(yè)并購行為，并快速投入新的工作。加強員工應(yīng)對變更環(huán)境的能力，尤其要注重培養(yǎng)員工對并購后企業(yè)的熱愛。

4.結(jié)論

無論是在海外建公司還是并購其他企業(yè)，都涉及跨文化管理，這節(jié)主要討論的是中國企業(yè)海外并購的所遇到的文化問題。中國是一個社會主義國家，目前正大力發(fā)展自己的經(jīng)濟和文化。雖然相對發(fā)達國家而言相對落后，但其增長速度是有目共睹的。由于中國本身的國情，所以在海外并購方面，它和很多國家地區(qū)相比，既呈現(xiàn)出相同的情況，又有其獨特的地方。

[1]李征征.企業(yè)海外并購中文化整合問題研究[J].才智，2011，（2）：117.

[2]王孝章.淺析海外并購中的文化整合風(fēng)險[J].經(jīng)濟論壇，2010，（8）：115.

[3]徐永超.淺談中國企業(yè)海外并購的文化整合[J].時代金融，2011，（3）：30.

[4]趙保國.中國企業(yè)海外并購研究[M].經(jīng)濟科學(xué)出版社，2007.12.