現代企業實施有效全面預算管理的思考

□文/潘秀慶

（廣西現代職業技術學院 廣西·河池）

現代企業實施有效全面預算管理的思考

□文/潘秀慶

（廣西現代職業技術學院 廣西·河池）

實施全面預算管理是落實現代企業發展戰略的有效工具。對預算管理的錯誤認識，不僅導致這一現代企業管理手段形同虛設，無法發揮其實際功效，而且浪費企業資源，違背提高企業經濟效益的根本目標。因此，要切實轉變觀念，構筑以全面預算管理為核心的財務戰略管理體系，最終提高企業的戰略管理水平。

現代企業；有效全面預算管理；思考

收錄日期：2011年11月12日

預算管理制度是從19世紀后期美國通用電氣公司首先應用的，距今已有一百多年的歷史。其間預算管理的重要性隨著企業的成長而增加。1987年美國某機構對400家大型企業的調查顯示，90%以上的企業應用了預算管理的方法，其中生產制造類企業的應用率更達100%。預算管理之所以受到如此的重視，概因它在明確目標、溝通信息、資源調度、內部控制、業務協調、績效評價等方面有著突出的積極作用和貢獻。它可以通過一整套的控制體系有效克服信息不對稱造成的缺陷，保證企業目標順利完成。近年來，雖然我們也看到一些企業尤其是企業集團成功實施了全面預算管理，使之成為企業運營的重要支柱，取得了良好的經濟效益，但這種成功的案例并不是很多。據有關調查顯示：我國企業中，成立預算負責機構，開展預算管理的企業僅為42.9%?？梢?，預算管理在我國企業中尚未得到重視。因此，如何在現代企業中實施有效的全面預算管理越發顯得必要。本文通過從目前我國現代企業對全面預算管理的認識誤區進行剖析，希望能對我國企業實施有效的全面預算管理有所啟示。

一、實施全面預算管理是落實現代企業發展戰略的有效管理工具

自20世紀六十年代初錢得勒提出企業戰略問題以來，隨著科學技術和社會經濟的迅速發展以及企業經營環境的日益復雜和不確定，戰略管理已經成為企業管理的關鍵部分，在企業發展中起著統馭作用。全面預算管理作為企業戰略實施的保障與支持系統，也是一個主動的管理決策過程?，F代企業尤其是企業集團由于地域的廣闊性、產品和技術的復雜性、管理決策的風險性及管理者的利益差異，決定了其不能僅依靠市場競爭機制，必須輔以行政管理，推行預算管理成為必然選擇。國內外大量成功經驗表明，全面預算以企業戰略為總體目標，通過分析和調配戰略實施所必需的價值驅動因素、制定合理的年度目標，首次將企業的各項管理工作納入到系統中，實現了戰略計劃與業務活動的真正銜接以及對資金流、業務流、人力資源流、信息流等的集成，起到了規劃預測、控制管理、協調溝通和激勵考核的作用，真實再現了科學管理的理念。同時，也進一步提高了企業戰略管理的水平和效果。

二、實施有效全面預算管理的五大認識誤區

由于我國開展預算管理的時間短、經驗少，不可避免地存在許多不完善的地方。其中，一個致命的缺陷就是對預算管理的錯誤認識。這些錯誤認識不僅導致預算管理形同虛設，無法發揮其實際功效，而且浪費企業資源，違背提高企業經濟效益的根本目標，最終阻礙企業向前發展。因此，走出對全面預算管理的認識誤區，是企業深入開展全面預算管理的當務之急。目前，我國部分企業對全面預算管理有以下認識誤區：

1、預算管理就是預算編制。在企業實施預算管理過程中，錯誤地認為預算管理就是編制，即按上級審批確定的預算目標編制出一套預算報表就算完成工作。預算編制是預算管理的首要任務，但不等于預算管理的全部。預算管理作用的真正發揮還要看預算的執行與控制階段，它是全面預算管理的核心和關鍵。如果編制的預算不能對企業的生產經營活動進行控制，那么預算管理的目標就成為“水中月”。

2、預算管理只是財務部門的事。大多企業的預算管理工作，從預算的目標確定、預算編制直至預算考評，都是由財務部門一手完成。在這些企業中，大部分員工、甚至包括某些企業領導都一致認為預算管理是財務部門的工作，理應由財務部門全權負責。預算管理作為一項系統工程，將企業內部各要素（包括人、財、物、信息等）統統包括在內，是企業整體管理的重要組成部分，而不是企業財務管理的主要內容。同時，預算管理的系統性和戰略性也決定了財務部門不可能單獨承擔起預算管理的全部工作。一套切實可行的全面預算，離不開生產部門、銷售部門等業務部門的參與。這樣才能避免預算因脫離實際而無法執行，以及預算實際執行者沒有參與制定過程而使預算在執行過程中遇到更大的阻力等問題，使預算管理適應瞬息變化的市場行情。

3、預算目標的確定就是“拍腦袋”。預算編制過程中最重要的一項前置工作就是確定預算目標。許多企業的領導認為預算目標的確定就是在上級領導面前“拍腦袋”，根本不考慮企業的長遠戰略規劃與企業面臨的外部市場環境。這種認識上的誤區所導致的行為不可避免地使預算目標脫離實際，造成不僅不能指導具體預算的編制，而且可能誤導企業的生產經營活動的不良后果。在預算指標體系中，企業預算目標始終居于最高統馭地位，因為它不僅與企業外部環境及企業內部資源狀況相對接，明確企業預算期間發展的目標方向及必需的競爭水平，而且為預算執行主體的行為規劃確立了必須遵循的基準。因此，預算目標的合理與否及能否實現，關系著預算編制的合理性及由此而產生的激勵約束機制的有效性，更決定著企業的生死存亡。

4、預算管理只在生產經營領域內開展。許多企業的預算管理只關注生產和銷售預算，忽視資本性支出預算。完整的全面預算還應包括對外投資預算、固定資產更新改造預算等資本性支出預算。以投資預算為例，現在大量企業經營失敗，都是不審慎的投資所造成的。正是因為企業缺乏從全局角度出發的事前預算安排，致使投資方向與主營業務失去相互支持，投資資金由于缺乏規劃而大量占用難以產生效益，最終形成周轉不靈，造成投資損失。

5、預算管理與激勵機制無關。建立既有先進性又可以通過努力實現的預算目標，會對員工產生一種精神上的動力；形成一種實現指標給予獎勵及沒有完成給予懲罰的嚴格獎懲制度，就可以對員工形成一種物質上的動力。兩者共同作用，無疑將大大激發員工提高能力、充分發揮潛能的積極性，從而在保證企業預算目標得以實現的前提下，從整體上提高企業的生產率。這便是預算管理的激勵作用所在。當然，這種激勵作用的實現既需要在編制預算時提高預算指標的科學性和可控性，也需要嚴格的預算約束機制，對預算執行結果責任明確、獎罰分明；同時還要加強對員工的教育和對預算管理的宣傳。

三、構筑以全面預算管理為核心的財務戰略管理體系

1、確定預算控制目標，確保企業戰略意圖得以實現。預算目標的確定是否正確，在很大程度上影響到企業預算編制的合理性、預算執行的可控性和預算評價的準確性。首先，明確預算目標是建立預算控制系統的基本原則之一，設置預算目標應該注重企業的長期價值和競爭優勢；其次，預算目標應該緊緊圍繞著企業戰略，環境的改變導致企業戰略的變化，預算目標也必須及時調整。另外，預算目標的確定應該區分層次，應該與企業的管理層次相適應，不同的管理層次應該有不同的預算目標。

在確定預算目標時應該從以下兩個方面考慮：（1）目標的導向性。傳統的預算控制系統實質就是以目標利潤為導向，盡管在一定程度上能夠反映企業的經濟效益，但是以目標利潤為導向存在許多問題，如導致短期行為等。因此，正確的做法應該是以資本增值為導向，充分反映企業的戰略。預算目標的制定必須經過科學系統的決策程序，采用先進的研究分析方法，符合企業的整體戰備部署，這樣形成的預算目標對具體企業而言不一定百分之百準確和公平，但從長期和大多數企業看是一種科學、合理和不斷貼近實際的預算目標；（2）目標的可操作性。全面預算作為一種控制手段，并不是要通過預算目標把企業控制在某一個點（收入、利潤）上，而是把企業的運營和發展控制在一個區域或是一種趨勢之中。預算目標并不等同于戰略，它只是戰略的體現。如果直接將預算目標用戰略目標替代，就會出現預算目標不明確，從而導致在實務中難以操作的現象。因此，我們還必須選擇既反映企業的戰略又在實際中可操作的預算指標，從而反映企業的預算目標，以調動經營者的潛力和積極性。

2、構建預算控制組織結構，杜絕內部人控制?，F代企業所面臨的環境較之以前更加復雜多變，知識資本已成為影響企業價值的重要因素。與環境變化相適應，企業的預算控制組織體系應在原來的基礎上進行創新：首先，重新定義預算委員會的職能。傳統的預算體制賦予預算委員會過多的職能，這一方面給企業高級管理層的工作帶來較大的負擔；另一方面又約束了各業務部門的創造性。因此，筆者認為，預算委員會應該把工作重點確定為預算目標確定、業績評價和激勵機制建立三個方面，這樣才有利于預算委員會投入更多的精力到戰略規劃以及預算目標與戰略規劃之間的銜接關系中去，從而提高預算編制和控制過程的效率和效果。其次，突出預算委員會常設機構的地位。筆者認為，將預算委員會常設機構設在財務部門是較為科學的選擇。因為在企業管理以財務管理為中心的今天，企業預算也將以財務預算為中心。預算委員會必須明確財務部門是負責預算編制、分析和實施控制的主管部門，是預算委員會的執行機構。但需要指出的是，財務部門在預算編制、控制和評價過程中除了應用財務信息以外，更重要的是應該關注那些最影響企業長期經營業績和戰略目標實現的非財務信息。

3、選擇適當的預算編制程序，保證目標的一致性。預算的編制程序有自上而下式、自下而上式和上下結合式。筆者認為，上下結合式最為可取。這是因為現代企業規模較大、部門較多，只有各部門的經營方向、經營目標及利潤目標協調一致，整個企業才能得到較好的控制與管理。上下結構式的編制程序一方面可以達到預算意識的溝通和總部預算目標的完全執行，另一方面可以避免單純自上而下和自下而上的各種不足，確保預算目標的協調一致。其編制程序如下：（1）企業總部提出預算思路和目標；（2）各子公司和二級單位根據總部預算思路和目標結合自身情況編制草案；（3）預算管理委員會進行初步協調、匯總；（4）預算管理委員會召集各子公司、二級單位負責人等進行協調，形成最終預算審批通過。這一階段可多循環，直至各方目標一致為止；（5）通過的預算方案以內部結案形式下達執行。

4、做好預算的日?？刂啤⒏櫛O督和信息反饋，實現預算控制的有效性。預算管理成敗與否的關鍵是預算是否得到有效執行。在預算執行過程中：一是要以人為本，注重實施激勵措施，激發員工參與預算管理的積極性和主動性；二是要制度過硬，獎罰分明，約束、限制不利于預算指標完成的行為；三是要借助計算機網絡建立跟蹤監控、信息反饋系統，要求各預算執行單位按時傳送《預算執行情況日（旬）報表》及分析報告，認真分析，詳細說明預算執行偏差的原因，提出糾正偏差的措施。各級管理人員在自己的職責權限內可以隨時查看、了解各單位的預算執行情況。對于預算執行過程中出現的非常不利因素，要及時真實上報以便及時采取措施，盡力控制經濟活動按照預算目標進行。

5、對全面預算的修訂和調整，確?？刂频倪m時性。預算是從整體上預計未來一定時期內企業生產經營的各個方面的總目標和總任務，并予以量化。預算是一個事先估計的結果，盡管在編制預算時充分考慮了各種變化因素，但在實際執行過程中總會發生各種各樣不可預見的情況，加之上下管理層信息不對稱，如實行超預算獎勵制度時，預算執行單位在編制預算草案時故意打埋伏，目的是想經松完成任務多拿獎金。再者，引入競爭機制后，經營目標的高低自然是決定主要經營者的依據之一。為了競爭獲勝，取得經營者的資格，往往會報出較高的預算指標，當預算無法完成時又會尋找各種借口為自己開脫。基于上述內外原因，預算與實際情況之間總會有一定差異，有時甚至差異很大。決不因有差異或差異過大就會全盤否認預算的科學性，也正因為影響企業經營活動的內外環境、主客觀因素過多，經營風險增加，所以才大力推行全面預算管理制度。為了避免預算指標修訂調整過于頻繁或某些人說了算，我們要做好兩件事：一是確定預算指標時，力求其科學性、先進性，使預算指標真正起到目標導向作用，并減少乃至取消討價還價行為。要達到該目的，根本的辦法是優化對預算執行單位的報酬制度，引導出正確的預算信息；二是規范、嚴肅預算指標調整程序，明確劃分調整權限。預算執行單位因種種原因或遇非正常因素影響預算指標的完成時，可書面申請調整預算指標。書面申請要上報財務部門、總經理和預算管理委員會。預算調整方案在審批之前，按原預算執行。預算指標的調整不宜頻繁，一般在半年報報出后，即進行上半年預算執行情況分析，同時聽取各方意見，決定是否調整預算指標。

6、全面預算的評估與考核。預算管理委員會及其相關跨部門對預算當期實際發生數與預算數之間存在的差異，不論有利還是無利，都要認真分析原因，并找出強項和弱項，總結經驗教訓，制定改進措施。在此基礎上，對預算完成情況、預算編制的準確性與及時性進行考核，肯定成績，找出問題，提出改進建議。

總之，現代企業在社會經濟迅速發展及企業經營環境日益復雜和不確定的形勢下，要走出預算管理的認識誤區，轉變觀念，構筑以全面預算為核心的財務戰略體系，將制定、執行全面預算同企業的發展戰略結合起來，有助于調整企業策略，最終提高企業戰略管理水平。

[1]方淑麗.中小企業推行全面預算管理的困境及其破解.財務與會計，2007.3.

[2]李心合，高傳富.有效實施全面預算管理.財務與會計，2007.4.

[3]邵冰，杜方.推進部門預算精細化管理.中國財政，2009.3.

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