實施企業內控實例解讀

□文/商廣同

（中國大連國際合作（集團）股份有限公司 遼寧·大連）

本文以某上市公司下屬子公司，即A公司和同行業B公司為實例，對A公司通過實施內控措施達到提升企業管理水平和防范風險進行解讀。通過實踐證明，健全有效的內部控制不但可以合理保證經營者合法合規、保證企業資產安全和財務報告及相關信息真實完整，更可以提高經營效率和效果，使公司決策層和管理層能夠更清晰地理清本企業的經營發展和管理思路，促進企業戰略目標早日實現；相反，內部控制體系沒有和企業發展同步進行，不能適應進入價值經營階段后公司成長的需要，制定有效的風險防范措施，及早建立內部控制體系，企業發展之路將風險重重。

一、背景介紹

A公司和B公司原來都是國有的遠洋漁業企業，具有農業部下發的遠洋漁業企業資格，享受產業扶植政策。兩家公司都是我國最早一批“走出去”企業，而且兩家公司的漁場大致相同，魷魚釣船隊分布在西南大西洋、東南大西洋或西北太平洋；拖網漁船分布在西非國家。

2010年A公司已發展成為總資產和年營業額雙過億元的名牌企業，而B公司由于經營不善，資不抵債，瀕臨破產。A公司的成功，集中體現了現代企業管理思想，而B公司的衰落恰恰反映了落后管理方式下遠洋漁業企業的命運。綜觀歷史，企業間的競爭無一不遵循著適者生存的法則，而處理好企業內部控制和企業發展戰略兩方面的關系，無疑是這個歷史法則的核心所在。內部控制體系屬于微觀，企業發展戰略屬于宏觀，宏觀目標的實現，要依靠內部控制落實分解目標，分解目標的落實依靠暢通的業務流，這些的最終落腳點就是企業的內部控制工作。脫離了企業發展戰略的內控，如同無源之水，無本之木；而為了內控而內控，建立長篇累牘的制度，沒有落實，或根本無法落實，不僅是形而上學的，更是對企業資源的巨大浪費。

二、A、B公司案例解讀

我國的遠洋漁業事業起步較晚，但發展迅速。從1985年只有13艘近岸拖網漁船，到2008年各種類型漁船已達1，500余艘，從業人員近5萬余人，年捕撈產量100多萬噸，年產值100多億元，一躍成為世界上重要的漁業大國。隨著遠洋漁業事業的蓬勃發展，大量漁業企業應運而生，問題也隨之暴露出來。

本案B公司遇到的問題就是其中的一個縮影。具體反映在以下方面：企業內部治理結構不完善，內部職責劃分模糊；制度不健全，缺少內部控制的必要手段和執行力；內部審計職能弱化，缺乏制約與平衡等方面。

B公司治理一直以來主要依靠高層個人意見為主導，缺乏足夠理性判斷與風險決策能力，決策層不能積極采取應對風險的措施；尤其是在于外部環境變化，經濟形勢變化后，這些內部控制制度的缺失，使企業的經營發展方向嚴重偏離了既定的軌道，以致于管理層越俎代庖，忙于具體事務中，甚至無暇顧及制定發展戰略的工作。具體反映在以方面：

1、漁場選擇。B公司生產部并沒有科學分析程序，常常是跟隨其他企業的步伐去作業，出現“一窩蜂上，又一窩蜂撤”的局面，生產調度不合理，特別是2004～2006年三年的阿根廷魷魚絕收，給企業帶來重創。

2、銷售定價和客戶管理。多年來B公司銷售部不參與銷售定價，價格和客戶由老總一個人掌握，“賣給誰，什么價”，并不透明，這種情況在以前產量很高，效益較好的時候是體現不出來的，而遇到絕產年就馬上暴露出問題。一方面在原來的體制下流失了大量潛在客戶；另一方面原來固定客戶對上漲的定價不接受，造成了B公司收入的急劇下滑。

3、盲目上項目，企業戰略定位模糊。2003年B公司通過貸款新造2條魷魚釣船。當時的決策程序簡單，沒有結合近年來的產量高低波浪分析，甚至沒有數據詳實的可研報告支持，只是看到其他企業造船后，便跟風上項目，結果在三年絕收時，出現了資金斷流，并最終在2006年不得以出售了原來的2條船，用以償還貸款。

4、由于內部控制缺失，管理混亂，缺少監督制衡機制。2007年底司法機關查處該公司副總倒賣公司進口指標，謀取利益，立案調查。經過上述多輪重創，最終導致B公司瀕臨破產，這是內部控制體系缺失的深刻教訓。

而在過去的十年間，A公司從人才儲備、公司治理、決策程序等方面做了長期的準備，奠定了良好的制度基礎和文化基礎，在總結分析同行業企業出現的問題后，找到了制約企業發展的問題所在，確定了今后內控工作的重點。

三、A公司實施企業內控的舉措

（一）A公司根據《企業內部控制配套指引》，組建了內控領導小組，成員有董事長、總經理、監事、項目經理和業務骨干，組織召開了全體動員大會（包括海外子公司）。確定了一個方針和一個主線，即分工明確、責任落實、及時反饋、持續改進的方針；以確定的“十二五”發展戰略為主線，堅決地執行下去。

（二）確定實施各階段的任務和時間表

1、籌備階段

時間安排：2010年4月1日至2010年6月30日。

內控任務：（1）認真組織全員參與學習《企業內部控制基本規范》、《企業內部控制配套指引》，統一思想，提高認識，充分認識施行內部控制的重要性，明確內部控制與經營管理的關系。（2）內控領導小組組織開展內控制度的研究、制定或修訂，協調內控規范工作的實施，對公司及下屬子公司的內控規范工作進行指導、監督，保證內部控制的日常運行。（3）認真梳理國內本部及駐外機構的業務流程，查找風險點。對重大投資、對外擔保、安全生產、物資采購、魚品銷售、資產管理、資金管理等重要業務進行風險梳理，對照不相容職務相分離控制、授權審批控制、會計系統控制、財產保護控制、預算控制、運營分析控制和績效考評控制等控制措施的要求，編制風險清單，查找內控缺陷。最終從控制環境、控制活動、風險管理、信息與溝通、內部監督等五個方面構建動態演進的A公司內部控制體系。

2、整改階段

時間安排：2010年7月1日至2010年12月31日。

內控任務：（1）按照規范指引的要求，對A公司管理機構和崗位進行設置，明確崗位分工和職責，對現有的內控制度及其實施情況進行全面、系統的檢查、分析和梳理，將重要業務現有的管理制度與風險清單進行對比，查找內控缺陷。匯總、疏理內控缺陷，分析缺陷的性質和產生的原因。制訂相應的內控缺陷整改方案，并經內控領導小組審核批準。（2）按照經領導小組審核批準的整改方案，落實內控制度的修訂，機構、人員和崗位調整等。（3）本著“協調配合、相互牽制、程序定位”原則進一步修訂和完善現有規章制度，進而建立健全內部監督體系，強化對權力的約束，落實決策、執行、監督三權相互制衡機制。在內部控制組織結構的設置上應發揮組織體制對經營管理和各級管理人員行為進行高效監督的作用，形成集中管理、各司其職、各負其責、相互制衡的組織結構和權力結構。

3、自我評價階段

時間安排：2011年1月1日至2011年12月31日。

內控任務：在內控領導小組組織下實施內部控制自我評價，按照內控評價規定程序，有序開展自我評價工作，包括制定內控自我評價方案、現場測試、認定控制缺陷、匯總評價結果、編制評價報告等。（1）在實施內部控制自我評價前，工作小組擬定自我評價工作方案，明確評價范圍、工作任務、評價程序、人員組織、進度安排等事宜。（2）確定內部控制缺陷的評價標準。工作小組應根據企業性質、經營管理特點、重要業務風險等，確定內部控制缺陷的評價標準，將內部控制缺陷按其影響程度分為重大缺陷、重要缺陷和一般缺陷。重大缺陷指企業一個或多個控制缺陷的組合，會導致嚴重偏離控制目標；重要缺陷是指企業一個或多個控制缺陷的組合，其嚴重程度和經濟后果低于重大缺陷，但仍有可能導致企業偏離控制目標；一般缺陷是指重大缺陷、重要缺陷以外的內控缺陷。（3）組織實施自我評價工作，編制內控評價工作底稿。工作小組應進行現場測試（包括下屬海外公司），通過個別訪談、調查問卷、專題討論、實地查驗、測試、抽樣和比較分析等方法，充分收集內部控制設計和運行是否有效的證據，編制內部控制評價工作底稿，研究分析內控缺陷。（4）根據現場測試獲得的證據，對內部控制缺陷進行初步分析認定，并按其影響程度確定分為重大缺陷、重要缺陷和一般缺陷，編制缺陷評價匯總表。（5）工作小組應對發現的內部控制缺陷及成因、表現形式和影響程度進行綜合分析和全面復核，提出認定意見和整改意見，編制整改任務單，督促相關部門落實整改，并以適當形式向內控范領導小組、董事會報告，其中重大缺陷最終由董事會予以最終認定。（6）根據內部控制自我評價工作結果，結合評價工作底稿和內控缺陷匯總表等資料，按照內控規范、指引的要求編制內部控制自我評價報告。

四、實施內控工作的效果

通過梳理業務流程查找風險點，從控制環境、控制活動、風險識別與監控、監督情形、信息與溝通等五個方面構建了A公司的內部控制體系。在A公司的戰略指引下，以內控體系框架為基礎，通過對內部控制目標的分解，建立、健全了內部管理的各項規章制度。以流程為手段，以制度為基礎保障，明晰權責，適當授權，對核心流程上的風險點進行分析，控制關鍵環節，制定相應的風險處置措施。在內部控制領導小組組織、全員參與和配合下，對重大投資、對外擔保、安全生產、物資采購、魚品銷售、資產管理、資金管理等重要業務進行風險梳理，對不相容職務進行分離控制，繪制主要業務流程手冊，達到預防風險，提升內部管理的目的。

通過打破各業務部門分散分割的現狀，統一信息接口與標準建設溝通平臺，構建起監督體系；加強和改善現有的內部審計力量；在組織架構中增設“內控領導小組”，并將持續優化和改進；內控體系建設作為今后重要工作補充進企業“十二五”發展戰略。

A公司通過內控的實施，實現了管理的專業化和科學化，增強了企業防范風險的能力，保證了各項資產的安全和完整，提高了環境適應能力和企業的核心競爭力，為企業經營方針和戰略目標的實現提供了有力保障。

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